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精选优质文档-倾情为你奉上1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义项目管理定义: 将知识, 技能, 工具 与 技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理现代项目管理与传统项目管理区别:-传统项目管理 (风险): 只关心项目计划 和 项目实施, 很少考虑风险;-现代项目管理 (风险, 内涵): 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失,现代项目管理的内涵已经扩展到了项目前期 和 项目后期;现代项目管理特点:全球化,多元化,专业化; (3) 项目管理的特点项目管理特点:目标管理,系统工程,创新与应变,协作与共享; (4) 按项目方式管理项目方式管理简介:-管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;-优点:组织灵活,分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;- 示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;2. 项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域项目管理知识领域简介:-项目管理独有知识: 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;-一般管理学知识: 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;-应用领域知识: 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等; (2) PMI 与 PMPPMI 简介: 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会;项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK): 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;(3) PMBOK 概览项目整合管理:-启动: 制定项目章程 (4.1);-规划: 制定项目管理计划 (4.2);-执行: 指导与管理项目工作 (4.3);-监控: 监控项目工作 (4.4), 实施整体变更控制 (4.5);-收尾: 结束项目或阶段 (4.6);项目范围管理: 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;-规划: 规划范围管理 (5.1), 收集需求 (5.2), 定义范围 (5.3), 创建 WBS (5.4);-监控: 确认范围 (5.5), 控制范围 (5.6);项目时间管理: 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;-规划: 规划进度管理 (6.1), 定义活动 (6.2), 排列活动顺序 (6.3), 估算活动资源 (6.4), 估算活动持续时间 (6.5), 制定进度计划 (6.6);-监控: 监控进度 (6.7);项目成本管理: 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;-规划: 规划成本管理 (7.1), 估算成本 (7.2), 制定预算 (7.3);-监控: 监控成本 (7.4);项目质量管理: 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;-规划: 规划质量管理 (8.1);-执行: 实施质量保证 (8.2);-监控: 控制质量 (8.3);项目人力资源管理: 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;-规划: 规划人力资源管理 (9.1);-执行: 组件项目团队 (9.2), 建设项目团队 (9.3), 管理项目团队 (9.4);项目沟通管理: 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;-规划: 规划沟通管理 (10.1);-执行: 管理沟通 (10.2);-监控: 控制沟通 (10.3);项目风险管理: 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;-规划: 规划风险管理 (11.1), 识别风险 (11.2), 实施定性风险分析 (11.3), 实施定量风险分析 (11.4), 规划风险应对 (11.5);-监控: 控制风险 (11.6);项目采购管理: 启动阶段不需要特别关注采购;-规划: 规划采购管理 (12.1);-执行: 实施采购 (12.2);-监控: 控制采购 (12.3);-收尾: 结束采购 (12.4);项目干系人管理:-启动: 识别干系人 (13.1);-规划: 识别干系人管理 (13.2);-执行: 管理干系人参与 (13.3);-监控: 控制干系人参与 (13.4); (4) 过程过程简介:-过程概念: 旨在创造最终结果的系统化的系列活动, 以便对一个或多个或多个输入进行加工, 生成一个或多个输出;-区分: 项目管理过程 和 产品导向过程;-特征 (ITTO):输入 (Input),工具 (Tool),技术 (Technology),输出 (Output); (5) 十大知识领域十大知识领域:-项目整合管理;-项目范围管理;-项目时间管理;-项目成本管理;-项目质量管理;-人力资源管理;-项目沟通管理;-项目风险管理;-项目采购管理;-干系人管理;串联: 先进行项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素范围时间成本, 制约因素保证质量, 对人的管理人力资源管理和沟通管理, 项目执行时进行风险管理和采购管理, 最后项目干系人管理; (6) 五大过程组启动,规划,执行,监控,收尾;逻辑关系:-顺序关系:启动 - 规划 - 执行,监控 - 收尾;-监控关系:规划 监控,执行 监控;-注意:收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行架空, 而无法保证产品质量;3. 项目及其特点 (1) 项目与运营对比项目与运营的相同点:-战略相关: 与组织战略相关;-执行者: 由人来做;-制约: 受制约因素的限制;-过程组: 需要计划, 执行, 监控;项目与运营不同点:-关注重点: 运营 关注维持, 项目关注改变;-任务特征: 运营 持续进行重复性的工作, 项目 执行独特的和相对独立的工作;-操作规范: 运营现有系统和工作程序, 项目一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;-驱动力: 运营效率 和 效果, 项目最终可交付的成果(最终产品);-评价标准: 运营 根据收入 - 支出评价, 项目 根据项目绩效评价;-压力和风险: 运营工作是循环的, 一次失败后可以在下次挽救回来, 职能部门经理的压力相对较小; 项目一次性尝试失败, 往往意味着整个项目失败, 项目经理面对较大压力; (2) 项目定义PMP 项目定义: 为创造独特的产品, 服务 或 成果而进行的临时性工作;IOS10006 定义: 由一系列具有开始 和 结束日期, 相互协调和控制的活动组成的, 通过实施而打到满足时间, 费用 和 资源等约束条件目标的独特的过程; (3) 项目的特点 (一) - 临时性项目临时性解析:-起点终点: 每个项目都有明确的起点 和 终点, 即项目的生命周期;-发起原因: 机遇或市场机会;-项目团队: 项目团队的临时性;-注意: 项目的持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年; (4) 项目的特点 (二) - 独特性项目独特性解析:-独特产品: 产品, 服务 或 成果, 及对现有产品线 或 服务进行改进;-差异: 每个 产品 都有 不确定性 和 差异性; (5) 项目的特点 (三) - 渐进明细渐进明细解析:-逐步完善: 产品特征的逐步完善应与正确的项目范围定义相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;-规划类型:滚动波浪式规划; (6) 项目制约因素进度,预算,质量,资源,范围,风险; (7) 制约因素 与 约束条件制约因素: 对项目, 项目集, 项目组织 或过程有 影响 的限制性因素;-特点: 任何一个变化, 都影响其它因素;-渐进明细: 波浪式规划;-积极沟通; (8) 项目集 与 项目组合项目集: 一组相互关联且被协调管理的子项目,子项目集和项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;项目组合: 为了实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作; (9) 项目, 项目集 与 项目组合 关系项目组合 - 项目集 - 项目 关系:选择正确的事;-战略与优先级;-渐进明细;-处理请求的变更;-其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;项目 - 项目集 - 项目组合 关系:正确的做事;-绩效报告;-对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;4. 项目声明周期 (1) 项目生命周期项目生命周期简介:-定义: 项目从启动到收尾所经历的一系列阶段;-提供框架: 为管理项目提供最基本框架;-方法论记录: 通常记录在项目管理方法论中;-确定调整: 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整; (2) 项目阶段项目阶段:-定义: 一组具有逻辑关系的项目活动的集合, 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束;-时间限制: 开始点, 结束 | 控制点;-公共特征:各阶段不同,需要独特的控制 或 独特的过程,阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志; (3) 项目阶段划分项目阶段划分:-定义: 将项目划分成合乎逻辑的子集, 有助于项目的管理, 规划 和 控制;-财务: 财务资源可用性;-职能: 职能目标 或 分项目标;-交付物: 中间结果 或 可交付结果;-标识: 特定里程碑; (4) 阶段间的两种关系顺序关系:需求分析-软件设计-编码与测试;交叠关系 (快速跟进):设计-建造-交付; (5) 项目生命周期特征成本积累曲线: 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少,投资 与 时间 曲线是抛物先形,成本积累 - 时间曲线是 S 型;项目声明周期特征:成功完成项目的概率 和 变更纠错成本依赖与风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力; (6) 预测型生命周期预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的早期, 确定项目范围及交付此范围所需的时间 和 成本;-工作不同: 各个阶段的工作通常有本质区别;-团队不同: 团队组成和所需技能因阶段而异;-范围变更: 需要仔细管理范围变更; (7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)迭代型(增量型) 生命周期:-定义: 在项目生命周期早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高, 例行修改 时间估算 和 成本估算;-迭代方法: 迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品, 而增量方法是逐渐地增加产品功能; (8) 适应型生命周期适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法):-特点: 该生命周期方便变更, 获取干系人持续的高度参与;-与 迭代型生命周期比较: 适应型生命周期包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是适应型生命周期迭代很快, 大概 2 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的; (9) 迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期迭代型: 制定高层框架计划指导整体实施, 一次针对一个迭代周期制定详细的范围描述;适应型:-确定范围: 将项目的整体范围分解为一系列拟现实的需求和拟执行的工作, 由团队确定哪些最优先项在下一次迭代中交付;-客户审查: 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认没有未完成,不完整或不可用的功能,而非接受交付; (10) 生命周期选择标准预测型:-了解产品: 充分了解交付的产品;-实践丰富: 有厚实的行业实践基础;-利于干系人: 整批一次性交付产品 有利于 干系人;迭代|增量型:-范围变化: 需管理不断变化的目标 和 范围;-降低复杂: 需要降低目标复杂性;-利于干系人: 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;适应型:-快速变化: 需要应对快速变化的环境;-范围不定: 难以事先确定需求 和 范围;-利于干系人: 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进; (11) 产品的生命周期产品生命周期简介:-产品生命周期定义: 产品生命周期 开始于经营计划, 经过构思, 到产品, 到达日常经营和 产品退出市场;-生命周期注意点: 这里的产品生命周期指的是产品的市场生命, 经济生命, 而不是使用生命, 物质生命;-产品生命周期成本: 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;4. 项目干系人与项目治理 (1) 项目干系人项目干系人定义: 能影响项目决策, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织, 以及会受 或 自认为 会受项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织; (2) 项目经理 (PM)项目经理定义: 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别:-项目经理: 满足任务需求, 团队需求 和 个人需求;-职能经理: 专注管理 和 监督某个职能领域 或 业务单元;-运营经理: 保证该业务运营的高效性; (3) 项目经理的职责与能力项目经理职责:-管理干系人: 管理干系人期望, 平衡干系人利益;-团队管理: 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;-范围管理: 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;项目经理的能力:-能力需求: 知识能力, 实践能力, 个人能力;-行为有效: 决定项目经理行为的有效性;-平衡: 平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能; (4) 项目团队项目团队简介:-定义:支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;-领导者: 项目经理作为团队领导者的角色固定不变;-项目经理组成方式: 兼职, 全职;-团队角色: 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴; (5) Sponsor 发起人发起人简介:-定义: 为项目 项目集 或 项目组合提供资源 和 支持的个人或团体, 负责为成功创造条件;-来源: 可能来自组织内部 或 外部;-作用: 从提出概念 到 项目收尾, 一直推动项目进展;-交付: 保证项目结束后, 项目可交付成果顺利移交; (6) 项目管理办公室 (PMO)项目管理办公室简介:-定义: 对与项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源, 方法论, 工具 和 技术共享的一个组织部门;-建立联系: 在项目组合, 项目集, 项目与公司考评体系间建立联系;-三种类型:支持型, 控制型, 指令型; (7) PMO 与 项目经理区别PMO 与 项目经理区别:-关注重点: PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;-职责: PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;-管理对象: PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系; (8) 客户与用户客户定义: 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;客户与用户区别:-客户 (出钱): 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;-用户 (使用者 VIP): 使用项目产品, 服务 或 成果; (9) 其它干系人其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人; (10) 项目治理项目治理简介:-目的: 为了保证项目目标符合项目发起人 和 项目团队所在的组织的战略而做的努力;-确定: 应根据项目集 或 发起组织的大环境来 定义 和 调整对项目的治理;-区分: 应把项目治理 与 组织治理分开对待;-生命周期: 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;项目治理的好处:-规范:规范管理项目,最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;-框架:提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;-纠偏: 便于及时发现和应对偏离;5. 组织级项目管理(1) 组织级项目管理组织级项目管理定义: 是一种战略执行框架, 以实现组织战略;批准项目的原因:-市场需求;-战略机会, 业务需求;-社会需要;-环境考虑;-客户要求;-技术进步;-法律要求; (2) 商业价值商业价值简介:-普遍性:每个组织都有其独特的商业价值, 其中包含了有形 和 无形的成分;-商业价值作用: 通过有效应用项目管理, 项目集管理, 项目组合管理方法, 组织就能够使用使用可靠, 确定的流程来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;-商业价值类型: 有形价值 vs 无形价值;-商业价值周期: 短期, 中期, 长期;-商业价值实现: 商业价值的成功实现始于组合战略规划 和 管理;-商业价值 与 管理: 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在组织战略和商业价值间建立起桥梁; (3) 项目集管理 与 项目组合管理项目集管理: 在项目集中运用知识, 技能, 工具 和 技术来满足项目集的要求, 获得分别管理所无法实现的利益 和 控制;项目组合管理: 为了实现战略业务目标 而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;(4) 项目集管理 与 项目组合管理 区别项目管理管理 与 项目组合管理区别:-相关性: 项目集中的项目通过产生共同结果 或 整体能力而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集不一定 彼此依赖 或 直接相关;-关注点: 项目集管理 关注项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;-内容: 项目集管理协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源; (5) 组织驱动因素组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践 (6) 组织结构职能型组织 (Founctional Organization)矩阵型组织 (Matrix Organization)-弱矩阵型组织 (Weak Matrix Organization): PM FM;项目型组织 (Project Organization)复合型组织 (Composite Organization)(7) 职能型组织优缺点职能型组织优点:-责任简单: 简单, 责任 和 授权清晰;-层次明确: 向一个上级汇报;-沟通明了: 直线沟通;-培养方便: 专业人员培养基地;职能型组织缺点:-管理混乱: 不是单一负责制 (没有 PM);-优先低: 部门工作优先, 项目驱动力低;-沟通差: 横向沟通差;-项目局限: 项目管理难以展开; (8) 项目型组织的优缺点项目型组织优点:-权限高: 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;-驱动高: 项目驱动力高;-沟通高: 沟通有效, 决策快捷;项目型组织缺点:-职业性: 缺乏专业的职业规范;-利用率: 资源利用率低;-管理难: 项目后期难于管理;-集权: 项目经理权力过于集中;-成员归属: 项目结束后成员归属不定;(9) 矩阵型组织的优缺点矩阵型组织优点:-目标清晰: 项目目标清晰;-资源控制: 改善了资源控制;-解决问题: 可在广泛征求意见的基础上解决问题;-培养管理: 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;矩阵型组织缺点:-领导不明: 多头领导;-责任不明: 责任不明确, 忠诚度低;-容易冲突: 易发生项目间的冲突;-制度无效: 奖励制度往往不起作用;-组织困难: 组织资源贡献困难;(10) 弱矩阵型组织项目促进者 (Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这 (Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;(11) 基于项目的组织基于项目的组织:-定义: 创建临时机构来实施项目的各种组织形式, 把大部分活动当作项目来做, 把项目凌驾于职能工作之上;-好处: 减轻组织中的层级主义 和 官僚主义; (12) 组织文化文化规范简介:-定义: 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;-启动规划: 既有项目启动 和 规划的方法;-执行手段: 可接受的工作执行手段;-决策影响: 公认的决策制定者, 影响者;文化规范好处: 可以学习, 多元文化能力; (13) 事业环境因素事业环境因素: 团队不能直接控制的, 将对项目, 项目集 或 项目组合产生影响, 限制 或 指导 作用的各种条件; (14) 组织过程资产组织过程资产:-定义: 执行组织所特有的并被其使用的计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;-来源: 来自任何项目参与组织;-具体分类:流程 与 程序,共享知识库;专心-专注-专业
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