东莞国源房地产项目工程管理制度

东莞国源房地产项目工程管理制度第一章 总 则一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做 好项目工程的 “四 控”（质量、进度、 投资和安全控制） 、“两管” （合同和信息管理） 、“一协调”（组织协调） 工作，特制定本制度。二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、 施工、 验收直至保修期维修等全过程的管理。三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。第二章 设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案） ，工程管理 部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监 理等单位的比选、签约过程的工作。一、设计单位的确定：1 、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投 标的规定，结合公司项目发包管理制度的规定，由公司项目 发包领导小组比选确定 2-3 家设计单位为意向设计单位 （ 根据项 目需要可以酌情增加设计单位 ） 。工程管理部再依照公司有关设计 意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规 划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选， 由董事长初审， 股 东最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司合同管理制度的有关规定，由工程管理部代 表公司与最终确定的设计单位办理项目设计合同事宜。二、施工单位的确定：1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标 的规定，结合公司项目发包管理制度的有关规定和 施工投标单位对项目方案优化情况， 同时根据项目公司 有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选， 项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包 施工单位由董事长最终确定即可。2 、根据公司合同管理制度的有关规定，由工程管理部代 表公司与最终确定的施工单位办理项目建设工程施工合同事 宜。三、监理单位的确定：1 、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投 标的规定，结合公司项目发包管理制度的规定， 同时根据项 目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由 董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。2 、根据公司合同管理制度的有关规定和经 股东 最终确定 审定的项目工程监理委托方式，工程管理部代表公司与最终确定 的项目工程监理单位办理项目工程建设监理合同事宜。四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单 位签订合同过程中，工程管理部须根据公司对项目工程开工时机 的把握和相关单位交换意见的反馈情况，提前做好沟通与协调工 作。第三章 项目工程设计管理一、申领项目规划设计要点 ：1 、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案， 由 营销服务部和工程管理部分别于五个工作日内对其初审后报 董事 长审核 ，股东最终确认，并 于三个工作日内对此作出审批意见。2 、工程管理部 将其中经股东审批同意的规划设计方案图报送 政府规划国土部门审查。二、项目设计委托书的编制与审批：1 、根据政府规划国土部门批准的 项目规划设计要点 和经 股东批准的 开发项目可行性研究报告 （由营销服务部编制） 的 内容，由工程管理部经理组织编写项目设计委托书初稿后分 别送营销服务部和财务部分别初审。2 、项目设计委托书的内容应包括设计范围、设计内容和 设计要求等。其中，设计要求须明确项目限额、功能设置、平面 布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等。3、营销服务部和财务部分别于两个工作日内对项目设计委 托书初稿提出初审意见， 返工程管理部于两个工作日内修订后 报总经理、董事长审核，股东最终确认。4、工程管理部根据股东作出的审批意见于三个工作日内予以 修正后提交给设计单位。5 、对于规模较大的开发项目， 经项目公司总经理同意 ，工程 管理部可邀请有关专业人士对项目设计委托书提出专业咨询 意见。三、设计审查：设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设 计审查和施工图设计审查。 设计审查由总经理、董事长审核， 股东最终确认，工程管理部为主要审核部门，监理单位、 营销 服务部和财务部为参与审核部门。（一）规划设计审查1 、根据本章第一条第一款的规定， 工程管理部须分别于 七 个 工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审 查。2、审查时，须重点审查建筑红线（退用地红线） 、建筑覆盖 率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要 点的要求，整体方案是否符合公司设计委托意图。3、工程管理部根据 批准的审查意见，通知设计单位进行项目 方案设计。（二）方案设计审查1、设计单位提交开发项目方案设计图后，由工程管理部、 财务部、营销服务部、 监理单位 于五个工作日内分别进行审查。 而后，工程管理部于两个工作日内将审查意见汇总形成方案设 计审查意见书（ 如审查过程中出现反复， 每次审查后均应形成 方 案设计审查意见书 ） 报总经理、董事长及股东审批。2、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意 方案设 计审查意见书 的意见于三个工作日内 提交给设计单位。3、工程管理部视审查意见情况，如与设计单位提交的设计 方案图歧义较大时，必须要求设计单位重出设计方案图。4、经总经理、董事长及股东 最终审批同意的方案设计图， 由工程管理部 报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部 门审查。5、 方案设计图待政府规划国土、消防管理、 民防管理等职能 部门分别审查后，由工程管理部将 经总经理、董事长及股东审批 同意的 方案设计审查意见书和规划国土、消防管理、民防管 理等部门的审查意见一并提交给设计单位，并通知其进行项目工 程初步设计。（三）初步设计审查1、设计单位提交项目工程初步设计图后，由工程管理部、 营销服务部、 监理单位和财务部分 别于七个工作日内进行审查。审 查要求为：1 ）各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；2 ）是否符合政府规划国土部门 方案设计审查意见书 和消 防管理部门 建筑方案消防设计审查意见书 及民防管理部门 建 筑方案民防设计审查意见书的要求；3）设计范围是否与项目设计委托书一致，是否符合方 案设计审查意见书要求，设计深度是否符合国家有关规定；4）主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优 化选择；5）是否满足物业管理功能设置的要求；6）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。2、工程管理部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见，于 三个工作日内汇总整理成初步设计审查意见书报 总经理、董 事长及股东 审批。3、工程管理部将 总经理、董事长及股东审批 同意的初步设 计审查意见书于三个工作日内提交给设计单位。4、经总经理、董事长及股东最终审批同意的初步设计图，由工程管理部 报送政府规划国土部门、 消防管理、 民防管理部门 （必 要时）等部门分别审查。5、工程管理部将我司审批同意的初步设计审查意见书及 规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门 审查意见（如有）等职能部门的意见一并提交给设计单位，并通 知其进行项目工程施工图设计。（四）施工图设计审查1 、设计单位提交项目工程施工图后， 由工程管理部、 监理单 位、财务部、营销服务部于十个工作日内分别进行审查。 审查要 求为：1 ）设计范围是否与项目设计委托书一致，设计深度是否 符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求，是 否满足施工要求；2 ）是否符合初步设计审查意见书和规划国土部门、消防 管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；3 ）其它方面：1）结构设计是否安全、合理、经济与可实施；（2）设备选型是否具有良好的性能价格比；（3）主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；（4）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。2、工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成施工 图设计审查意见书 报总经理、董事长及股东审批。3、工程管理部按总经理、董事长及股东批复意见办理，如批复意见要求重新出施工图时，必须尽快要求设计单位根据施工 图设计审查意见书重出施工图。4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时，工程管理部须 将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专 业审图机构等部门审查。（五）在设计审查过程中，工程管理部须根据公司对项目工 程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情 况，积极做好与设计单位的沟通协调工作。（六）在各个设计审查阶段中，如果相关部门因审核图纸量 大、问题较多，从而可能超出上述规定的审核时间时，相关部门 须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门，以便工程管理部在 不影响整个开发项目总体计划的前提下，对图纸审核工作的时间 安排作出相应的调整。第四章 设计交底和图纸会审一、项目工程施工图 经总经理、董事长及股东 最终审批通过 后，工程管理部应要求设计单位提交一式 八 份施工图纸给公司。 工程行政文员将其中 两 份存档（工程管理部、财务部、营销服务部均可借阅），同时下发施工单位五份、监理单位一份二、项目工程开工前，工程管理部应主动要求施工单位、监 理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续， 申领建设工程施工许可证 。三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好 会议记录（标准文本由施工单位提供） 。会议记录完后， 须由施工 单位将记录稿提交给工程 管理部 和设计、监理、施工等单位代表 共同签字认可，并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发 给工程有关各方。四、工程 管理部经理和总监理工程师 须督促设计单位根据图纸 会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单。五、工程管理部 经理和总监理工程师 须督促施工单位技术负责 人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单 外的图纸修改内容及时反映到施工图上，以便指导施工和绘制 竣工图纸。第五章 施工组织设计和施工技术方案审查一、施工组织设计审查1 、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织 设计（一式 叁 份）。施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、 单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计。1 ）施工单位将项目工程施工组织总设计提交 监理单位 后，由 监理单位总监（或总监代表） 于三个工作日内组织 各专业工程师 共同审查，并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报 工 程管理部 审批， 而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理 审批。2）施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组 织设计提交后，由监理单位总监（或总监代表）三个工作日内组 织各专业工程师共同审查，并于审查后 三 个工作日内将审查意见 汇总整理后报 工程管理部 审批，而后由工程管理部经理报工程副 总经理及总经理审批。2、施工组织设计审查的内容包括： 施工现场总平面布置、 施 工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织 架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施 等。3、经工 程管理部工程副总经理及总经理 审批同意的施工组织 总设计 、 单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计， 由工程行政文员将其返回施工单位及监理单位，要求其在两个工 作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后，再返回工程管理 部，由工程行政文员将施工组织总设计报 工程副总经理 及总经理 审定（盖公司章） 、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报 工 程副总经理 审定（盖工程部章） 。4 、经审定同意的施工组织设计 （指施工组织总设计及单位工 程、分部分项工程施工组织设计） ，工程管理部留存一份， 返回施 工单位一份。同时，工程行政文员须将其复印二 份，分送监理单位、财务部各一份5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和 工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有 较大出入或对结算价格有较大影响时，工程管理部经理须书面报 工程副总经理同意，同时报总经理批示后转财务部备查。6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的 施工组织设计有较大出入并引起工程变更时，相关部门除按上款 执行外，还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行。二、施工技术方案审查1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验 的工程项目，监理单位应要求施工单位提交施工技术方案（一式 两份），由监理单位总监（或总监代表） 及时组织本 单位 各专业工 程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序 安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面，对其审查 意见 汇总整理后报工程管理部审批，而后由工程管理部经理报工程副 总经理及总经理审批。2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方 案，在公司组织审查的基础上，工程管理部在经申请并获 工程 副 总经理同意后可邀请有关专家对其进行技术论证。3、工程管理部 经审批同意的施工技术方案，工程管理部留存 一份，返回施工单位一份。 同时， 工程行政文员须将其复印 二份， 分送监理单位、财务部各一份。4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一，如在施工过程中实际采用的施工技术方案 或技术措施 与经审批同意的施工技术方案 有较大出入或对结算价 格有较大影响时，工程管理部经理须书面报 工程副总经理 同意， 同时报 总经理 批示后转财务部备查。5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经 审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时，相关部 门除按上款执行外， 还应按公司 工程变更及工程签证管理制度 执行。第六章 项目工程管理一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工 程变更签证、工程款支付、 竣工结算等重要事项， 结合相关权限， 工程管理部门和财务部门以及总经室、股东等行使审核、批准和 决断权限，并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体 现；项目监理机构则行使初审和执行职能。二、 工程管理部 成员须团结并配合好监理单位项目监理小组 成员积极开展工作，同时按监理合同的约定认真履行各自工作职 责。三、按监理合同的约定， 征得工程管理部同意和批准，监理 单位有权发布开工令、停工令和复工令，但应当事先向工程管理 部报告。 如在紧急情况下未能事先报告时， 则应在 24 小时内向工 程管理部作出书面报告。1 、项目工程开工令发出的前提条件：1 ）按项目工程施工合同约定的施工条件（包括临建设施搭 设、场地三通一平等）已经得到满足；2 ）根据有关法规， 应向政府有关部门申办的各项开工许可证 明已经齐备；3 ）施工单位提交的开工申请报告已经 监理单位和 工程管理部 审核并报总经理批准。2、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后，可签发工程暂停令 ：1）建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；2）为了保证工程质量而需要进行停工处理；3）施工出现了安全隐患， 总监理工程师认为有必要停工以消 除隐患；4）发生了必须暂时停止施工的紧急事件；5）承包人未经许可擅自施工，或拒绝项目监理机构管理。3、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后，并根据不同情况签发复工令 。1）由于建设单位原因， 或其他非承包人原因导致工程暂停时， 项目监理机构应如实记录所发生的实际情况。总监理工程师应在 施工暂停原因消失，具备复工条件时，在征得建设单位同意后及 时签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。2）由于承包人原因导致工程暂停，在具备恢复施工条件时， 项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料，在征得 建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表，指令承包 人继续施工。3）总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之 间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程 暂停引起的与工期、费用等有关的问题。总监理工程师在签发工 程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方 按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有 关的问题。4、上述条件得到满足后， 工程管理部经理须与监理单位派驻 现场的项目总监及时协商开工事宜。5 、经请示公司 工程 副总经理或总经理同意并确定开工日期 后，由工程 管理部经理 知会监理单位项目总监，并要求其按项目 工程监理标准表格向施工单位发出项目工程开工令 、工程暂 停令和复工令 。4 、项目工程开工令 、工程暂停令和复工令 一式三 份，工程管理部、施工单位、监理单位各留存一份。5 、项目工程开工令 、工程暂停令和复工令 须作为 项目工程正式开工和计算工期的依据，以便备查。四、施工过程中，项目监理 成员及工程管理部相关专业工程 师须认真执行 东莞市 建设 相关条例和项目工程施工、监理合同， 重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资 控制。一）工程质量控制1 、审查施工单位施工组织设计中工程质量保证体系的 内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。2 、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备 进入施工场地时，必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质 量证明文件。3 、所有按有关规定要求必须送检的材料，在其使用前需由 已办理见证卡的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送 检员按规定共同到现场随机取样和见证送检，经最终检验合格后 方允许使用。否则，项目监理成员须填制不合格工程材料清退 通知书（按监理公司提供的标准文本执行， 以下简称 材料清退 通知书）勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场。清场后， 工程管理部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责 人须共同在材料清退通知书上签字确认。 材料清退通知书 一式三份，项目监理 成员 两方各留存一份，送达施工单位一份。4、施工过程中，项目监理 成员及工程管理部相关专业工程师 应对各分部分项工程经常巡视检查或测量，发现问题时应及时向 施工单位签发监理通知书或工程限期整改通知书 （按监理 公司提供的标准文本执行） ，要求其限时改正；发现重大问题时， 工程管理部经理须立即报告 工程副总经理及总经理 。监理通知 书或工程限期整改通知书一式三份，项目监理成员两方各 留存一份，送达施工单位一份。5 、凡属隐蔽工程，须要求施工单位提前 12 小时通知项目监 理成员及工程管理部相关专业工程师 （重要工序应通知质监站质 检人员、设计单位代表和工程副总经理参加）组织隐蔽验收。1 ）项目 监理成员及工程管理部专业工程师 在收到施工单位验 收通知后，无正当理由又未按时验收的情况下施工单位 自行实施 的工程隐蔽，其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；2 ）经验收不合格的隐蔽工程， 项目监理 成员及工程管理部相 关专业工程师 须要求施工单位整改完成后再组织验收， 直至合格。 否则，不允许其进入下一道工序施工。6 、工程管理部 相关专业工程师或监理工程师， 如对已经使用 的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑，可要求施工单位现场 取样或将隐蔽的工程剥离裸露， 以检测或观察、 评定其质量情况。 如确实存在质量问题，项目监理成员应按签发监理通知书或 工程限期整改通知书 的办法办理 （管理方式同上述） ，并要求 施工单位更换合格工程材料或返工，工程管理部经理同时须将有 关情况报告 工程副总经理 。7 、工程质量事故的处理1 ）如施工中发生工程质量事故， 监理单位总监 应将事故状况 及时向工程管理部经理汇报。后者视事故严重程度决定是否口头 或书面向 总经理 汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂 停施工令。2）监理单位总监 应及时组织相关专业工程师分析研究， 写出 调查报告 （必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证） ，并 会同工程管理部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工 程管理部经理汇报，再由工程管理部经理报工程副总经理及总经 理审定后， 返回施工单位执行。3）项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处 理工程质量事故。4）事故处理完毕， 监理工程师应及时组织 验收。验收合格并 经 工程管理部经理和工程副总经理 批准后，方允许施工单位进入 下一道工序的施工。同时，工程管理部应组织编写工程质量事 故处理报告报总经理备案。（二）工程进度控制1 、审查施工单位施工组织设计中 工程进度保证措施 的内 容，并在工程施工中对照检查、督促落实。2 、每周工程例会上， 监理单位总监 要求施工单位提交上周施 工任务完成情况和下周施工计划。对计划未完成部分，应分析原 因，制定补救措施并跟踪落实。3 、每月末， 由 监理单位召集 施工单位、 工程管理部有关人员 对工程月进度计划执行情况进行小结，形成会议纪要。会后，由 项目监理成员督促施工单位贯彻执行。4、非施工单位原因导致的工程进度滞后， 经施工单位提出并 获监理单位和 我司确认后，工程管理部 经理应会同施工单位 项目 负责人对原施工计划作相应调整， 并报工程副总经理审核批准 （影 响总工期延长的调整须报总经理批准， 并依据工程变更及工程 签证管理制度之相关内容执行）后 ，再由项目监理 成员及工程 管理部相关专业工程师 督促施工单位按调整后的施工进度计划执 行。5、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程 师应及时报工程管理部，共同商定采取进一步措施。（三）工程投资控制 由公司相关部门严格按照公司项目发包管理制度 、合同 管理制度、工程变更及工程签证管理制度和工程预结算管 理制度执行。 控制项目总投资额度，做到不超额，不透支（减 少或消除实施中的工程变更； 认真审批工程签证； 防范工程索赔； 严格按合同约定和实际进度支付工程款等） ；在工程施工合同约定 的工程价格范围内，监理单位对设计变更、工程变更签证、工期 顺延、工程进度款支付、预结算工程量、材料设备选型进行初审 并签暑意见。工程管理部保留对上述工作的最终批准权。第七章 项目工程会议管理一、项目工程会议包括项目工程开工预备会议、项目工程例 会以及其它各种专题会议。1 、项目工程开工令发出之前，由 工程管理部组织 施工、 项目 监理人员和相关部门人员召开项目工程开工预备会议。会议 重点明确工程参与各方沟通、协调方式，明确我司工程相关管理 制度、规定和要求，宣布公司对有关人员的授权等。2 、项目工程开工后， 每周由监理单位项目总监组织施工 单位 （含总包及分包单位） 、工程管理部有关人员 （必要时可邀请公司 相关部门人员和设计单位代表参加）于工地现场召开一次项目工 程例会。会议主要协调各方关系，解决现场施工中出现的各种疑 难问题。3 、工程施工过程中， 由监理单位总监组织工程 有关各方召开 项目工程专题会议，主要听取工程进展情况，协调解决施工中出 现的重大问题等。二、项目工程会议纪要由监理单位负责整理记录，由监理单 位文员交工程行政文员备案，于会后两天内报工程管理部经理、 工程副总经理审定后，返回监理单位文员签收。第八章 项目工程竣工验收一、项目工程竣工验收分为工程竣工初验和工程竣工核验。 （一）工程竣工初验1 、监理单位总监须 督促施工单位在完成设计图纸和施工合同 约定的全部工程项目并自检合格后， 提前五天向监理单位提交 工 程竣工初验申请报告 （报告应包括已完工程情况、 技术档案和施 工管理资料情况、建筑设备安装调试情况、工程质量评定情况等 主要内容）。2、监理单位总监须在施工单位工程竣工初验申请报告后 两个工作日内，根据该报告审签工程初验方案并报工程管理 部经理、工程副总经理及总经理审批。3、按照 工程副总经理及总经理 于两个工作日内批准同意的 工程初验方案 ，由 监理单位总监组织本单位专业工程师和工程 管理部 并会同质监、设计、施工、物业管理等单位及公司相关部 门的人员对申请初验的工程项目予以检查初验，同时审验施工单 位提交的各类工程竣工资料。4、监理单位会同 工程管理部组织召开工程竣工初步验收会 议，汇总并整理初验中发现的各类问题，形成工程竣工初步验 收整改意见后，由 监理单位总监 下发给参与工程初验的有关各 方，同时项目监理成员督促相关施工单位按限期进行整改。5、施工单位按工程竣工初步验收整改意见的内容整改完 成后， 由监理单位总监及时向工程管理部经理、工程副总经理报 告。同时，由工程副总经理提请规划、消防、环保、质监、城建 档案、燃气、民防等有关部门对项目工程进行专项验收。6、项目工程专项验收中发现的问题，须由项目监理成员 按专项验收部门提出的意见下发专项工程验收整改意见并督促相 关施工单位进行整改。整改完成通过后取得的合格证明文件或准 许使用文件，由 监理单位总监督促各专项施工单位提交给监理单 位，并报工程管理部。（二）工程竣工核验1 、工程管理部经理须督促施工单位在工程竣工初验及专项验 收问题整改完毕后十天内， 向我司提交 工程竣工核验申请报告 （须经施工单位项目经理和技术负责人签字并加盖项目部章） 。2、工程管理部经理须在施工单位提交工程竣工核验申请报 告后三个工作日内，根据该报告组织项目监理成员编制工程 竣工核验方案并报工程副总经理及总经理审批。3、按照工程副总经理及总经理批准同意的工程竣工核验方 案，由工程管理部经理及时组织工程管理部并会同质监、设计、 监理、施工、物业管理等单位及公司相关部门的人员对申请竣工 核验的工程项目按政府主管部门的要求进行全面检查验收，同时 核查施工单位提交的各类工程竣工资料的完整性与合法性。4 、工程管理部经理组织召开工程竣工核验会议， 形成工程 竣工核验整改意见后，责成监理单位下发给相关施工方。5、工程管理部相关专业工程师及项目监理成员督促并跟踪相关施工单位按工程竣工核验整改意见限期整改。二、施工单位按工程竣工核验整改意见的内容整改完成 后， 工程管理部经理应及时向工程副总经理及总经理报告 ，由工 程管理部经理及时组织项目监理成员对整改结果予以终验。 终验 合格后，工程管理部须督促监理单位项目总监按政府建设主管部 门的有关规定，会同工程管理部经理组织项目监理成员和施工单 位对验收工程项目作质量等级评定，并填报相关质量评定表格。三、项目工程终验合格后，工程管理部须编制项目建筑工程 竣工验收报告（按政府建设主管部门标准文本执行） ，经我司、 设 计、施工和监理等单位分别签署验收意见并加盖各单位公章后， 连同其它验收资料按有关规定向政府建设主管部门申请备案。第九章 竣工物业移交管理一、竣工物业由工程管理部经理 组织工程管理部有关人员， 按移交物业的不同专业或类别，分步向物业管理公司移交。1 、分部分项工程移交，采取逐项检查或测试的方式；2 、设备移交，采取试运行的方式。二、竣工物业移交时，工程管理部须按我司与物业公司订立 的房地产开发及物业管理过程中地产公司与物业公司的责任界 定的有关规定执行。第十章 竣工资料移交管理一、工程施工过程中， 工程行政文员 须按公司行政管理制 度文档管理要求妥善保管由我司下发或由施工总包、分包单位 提交的各类工程资料。二、工程竣工验收后，根据政府建设档案部门有关工程竣工 验收资料的存档规定，工程行政文员须将相关工程资料提供给施 工总包单位编制工程竣工验收资料，并附上列明所提供工程资料 的清单。三、工程管理部督促施工总包单位按规定时间向我司提交的 工程竣工验收资料须一式四套，并每套附有列明工程竣工验收资 料的清单。其中，一套送政府建设档案部门， 一套送政府规划国 土产权部门，一套存公司档案室，一套移交给物业管理公司。四、工程管理部移交给公司档案室和物业管理公司的工程竣 工验收资料，除施工总包单位和各专项分包单位以及监理单位提 交的以外，还应包括由 工程行政文员 保存的政府建设档案部门存 档规定以外的其它工程竣工验收资料（特别是各专项验收取得的 合格证明文件或准许使用文件的原件）。移交时，工程管理部须按 项目一次性地完整移交并附上列明工程竣工验收资料的清单。其 中，公司档案室留存原件，物业管理公司留存复印件。五、工程竣工资料须包括工程竣工图纸、工程竣工图光盘、主体工程竣工验收合格证书及其它各专项工程竣工验收合格证书（或许可证、使用证）等。六、本章所述的工程资料或工程竣工资料在移交或接收时，经办部门的经办人员和负责人必须在移交资料的清单上签名确认。第十一章 保修期内工程质量缺陷的处理一、工程竣工验收完毕，工程管理部须负责办理我司与物业 管理公司共同确定的 工程保修期保修承诺书（一式三份）送交 各施工单位，要求其法定代表人或原工程施工合同签署人签名、 单位盖章确认后返回 三份，工程管理部留存一份， 送监理单位和 物业管理公司各一份。二、在工程保修期内发生业主或客户对工程质量缺陷的投诉时，工程管理部和监理单位负责督导 物业管理公司按施工单位确 认的工程保修期保修承诺书中承诺的事项直接联系相关施工 单位前来维修。三、如原施工单位未能按工程保修期保修承诺书执行， 由物业管理公司另请专业维修队伍进行维修的，其发生的维修费 用由物业管理公司向我司书面申请， 经监理单位和工程管理部确 认并报总经理批准后， 由财务部从原施工单位工程质保金中扣除 直接支付给专业维修队伍。四、在工程保修期内，工程管理部须定期书面向物业管理公 司咨询业主或客户对工程质量的投诉及维修情况。其中，工程竣 工并交付使用后的前半年每月咨询一次， 半年后每季度咨询一次。五、在工程保修期满前一个月 ，工程管理部和监理单位 须发 函给物业管理公司，要求其将工程保修期内的物业维修情况、质 量现状及物业管理公司意见以书面形式反馈给我司，以便了解情 况、总结经验和结算工程尾款或工程质保金。第十二章 附则 一、本制度未曾提及的公司有关维修、改造、翻新等项目的 工程管理也参照本制度相关规定执行。二、 本制度经董事长及股东批准后生效， 自公布之日起执行。三、本制度的修改、解释权属总经理室。校对人：审核人：批准人：批准日期：二00五年 月