资源描述
在实施“第四方物流”以后，安得物流可以为美的提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况帮助企业随时掌握自己的物流运输状况，安得还通过ALIS系统提供详细24小时在线报告，让美的可以时时了解商品的配送情况，在遇到突发状况时美的还可以尽快的作出应对。安得还可以在美的的运输量不多时将不同客户的货物拼装起来进行运输，这样帮助美的分摊的一部分的运输成本，减少了运输成本的支出。在区域物流中心，美的可以通过安得的ALIS系统自如的调配仓储资源，使6、7、8月份空调、同2、5、10月份的彩电、5-10月份的海螺型材得到充分调配，保证美的的各个销售网点不会出现缺货的状况，带来现实的收益。美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、橱具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分的利用社会资源，寻找最低、最合理的价格，帮助美的在运输环节的支出降到了最低。通过这三种手段的同时实施，使得美的的存货获得成本得到了很好地控制，这一部分的存货成本也就降到了最低。2、 存货持有成本的控制存货持有成本的发生主要由库存控制、包装、废弃物处理等物流活动引起。17 资料来源： 它是与库存管理水平有关的成本，其组成包括库存商品所占用的风险成本，运行以及库存机会成本。美的实行的“零库存”管理在很大程度上减少了这部分的库存成本支出。（1） 库存风险成本 美的的VIM模式实施之后，对于运输距离较长（运货时间35天的）的外地供应商，美的会在其仓库中里租赁一个片区（仓库所有权属于美的集团），并把零配件放到该片区里面储蓄。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。也就是把零部件的库存管理转嫁到了供应商身上。不仅在一定程度上减少了库存成本，而且与企业自己管理这些零部件相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更加专业，并且可以提供更加优质的服务。企业自己管理这些零部件很可能会由于对此了解的不够而导致错误的产品储存和补充决策,而供应商可以提供包括软件、硬件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的高水准的服务,而且在这种模式下整条供应链中的其他企业的服务水平也会因为VMI而提高,同时降低库存服务成本。（2） 库存运行成本 库存运行成本主要指的商品的仓储成本。由于美的集团的大部分供应商都在顺德总部周围，这部分供应商距离美的总部都在三天车程内，使得美的的零部件储存量并不需要达到一个很高的量，只需要达到一个较低的安全库存的量就可以了，而美的的安全库存的量是只要保证3天的供应量就完全足以应付企业的生产销售了。另外一小部分距离较远的供应商，美的会在其仓库中里租赁一个片区（仓库所有权属于美的），并且把零配件放到该片区里面储蓄，等到美的需要使用这些零部件的时候才会进行产权的转移。通过这一系列的举措，美的的部分库存成本转移到了供应商身上，而且在原材料受到其他因素影响而发生的损失时候，这些损失在一定意义上由供应商负担了，其库存运行成本也就减少了。（3） 库存机会成本库存机会成本主要指的是库存商品占用了可以用于其他投资的资金，不管这种资金最终投向何处，18 资料来源：MBA智库百科对于制造企业而言，都因为保有这部分库存而失去了其他投资的机会，因此，库存投资的机会成本率是影响库存持有成本的首要因素。美的在VMI以后，美的零部件库存周转率年上升到 70-80 次每年。零部件库存也由原来平均的 5-7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本，使得美的在这方面的支出大大的减少了。在库存周转率上升之后，企业的资金流转速度也就自然而然的变得更快了，库存所占用的资金也就减到了最低，企业就可以把很多的资金投入到其他收益更加好或者更加重要以及急切的地方。同时，因为有更多的机会得到更好的收益，企业的库存持有成本也就变得更少，其竞争力也就得到了提升。美的通过“零库存”的管理模式对库存持有成本中的这三个主要成本进行了适当的控制，在降低库存成本的基础上，还大大提升了美的的竞争力，扩大了其的家电市场的份额。3、 存货缺货成本的控制库存缺货成本，简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。19 曾景麟.库存管理和采购管理的价值体现.豆丁网.2016由于缺货而没有及时向客户交货时，尽管一些客户可以允许延期交货，但仍会有一些客户会转向其他企业订货，在这种情况下，缺货导致失销也就是失去客户。如果失去了客户，也就意味着企业失去了一系列预期的收入，这种缺货造成的损失就难以预计了。除了这部分已经预测到的利润损失，还有由于缺货造成的信誉损失也是企业的重点。信誉对一个企业来说都是极其重要，一直影响着企业的销售及经营活动。因此，如何将企业的缺货成本控制住一直是制造企业在成本控制环节的重点。美的的“零库存”管理在这方面无疑也做出了不小的成就。（1） 提高销售预测 会出现缺货成本有很大一部分原因都在于企业的销售预测没有做好，对市场的调查做的不够详细。美的为了提高自身销售预测的能力，积极推动它旗下的经销商的信息化，美的首先在广东进行金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各自分担一半费用，并由美的协助经销商安装和运用这种软件。而美的与金算盘进销存软件的付费方式是试点的经销商用一套美的就购买一套。20 资料来源：目前，已经有一千多家直销店开始试点使用这种软件了。在此基础上，美的准备大规模在经销商中推广使用这套系统。通过这套系统，美的可以很快就掌握其各地经销商的销售情况，并且在此基础上做好相应准备，以期为顾客提供更好的服务。而且，由于经销商一直活跃在销售前线，对产品的销售预测是最具发言权的。通过这样的方式可以让经销商感受到美的的真诚，并给予企业重要的市场销售情报，这样也能提高企业的销售预测，防止产品积压增加库存成本。（2） 供应商地理位置的选择 由于美的有60的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商距离美的总部在三天车程以内，如广东的清远一带。使得美的在出现缺货这种突发事件时可以以一种最快的速度进行弥补。而且，由于美的电子订货系统的实用性，使得美的出现这种状况的可能性降到了最低，就算是出现缺货也可以减少花费在这方面的时间以及精力，把其发生缺货造成的损失降到了最低，减少了不必要的库存成本。（3） 合理的运输方式会发现缺货这种意外状况还有一部分原因是要归结在物流运输上面。这时候，美的的“第四方物流”就充分发挥了其优势，将存货相关成本降至最低，以此来提高企业的竞争力。先进物流技术的应用，使美的能够更及时、快速掌握经销商的商品情况，及时补货，尽量不流失已有的客户。在缺货的时候由于安得物流的先进物流系统，可以保证产品8小时内送达目的地，降低了企业的缺货成本。通过以上举措，美的将可能会发生缺货的可能性降到了最低，就算是出现缺货，美的也可以有效及时的应对，尽量不造成失销的严重后果，并且品牌的信誉也会由此得到提高，也就带来预期外的收益。综上所述，我们可以很明确的看出，美的追求的“零库存”其实只是一种导向，美的通过对存货的获得、持有、缺货成本这三方面的控制，减少了不必要的库存，并不是真正的零库存，而是在满足客户需求的同时，保持了一个较低的库存，控制了存货成本的支出。（见下图4-1）采购订单生成订单供应商（基于WEB的ERP）美的ERP系统经销商（订单集成和系统集成）下达配送任务盘点库存自动配送距离远的（3-5天车程）距离近的（3天车程）（第四方物流）JIT配送直接取货仓库（三天备货量）补货生产车间图4-1 美的实施“零库存”之后的运作五、美的“零库存”的启示显而易见，美的的“零库存”管理能够成功与其在行业内所处的地位是有着密不可分的关系的。但是，美的在控制库存成本时的手段还是有很多的可取之处的：（一）量身定做的ERP系统当今的时代是信息的时代，谁能够更有效地利用信息，谁就在成功的道路上迈出了更大的一步。对于制造企业来说更是如此，因此一个企业的信息化程度直接关系到了其发展。首先，一个实用的信息化管理系统是实现信息化的垫脚石。对于企业而言，在ERP系统上的投入不仅仅只是利用其原有的功能，更为重要的是在此基础上结合企业自身情况进行二次改造亦或是升级，使得这个系统能够更加有效地被利用。其次，要提高企业对于这些系统的使用，加强各个部门在系统上的联系，让部门与部门之间通过这个系统实现“零距离”。对于系统的使用情况还要做到及时反馈，帮助系统开发人员更好地对系统进行改进，也让使用者在使用起来更加方便。最后也是最重要的，这一信息化管理系统要做到不仅仅只是在企业内部被充分利用，对于和经销商以及供应商之间的联系也要在此系统上进行，这样才能更高的帮助企业能够充分了解到如何才能更好地进行生产以及制定出更加有效地生产计划，也能有效地减少库存，与供应商和经销商之间的联系也能变得更为紧密，促进双方合作互赢战略的实现。美的通过ERP系统及时发布其缺少的零部件并进行采购，让供应商可以更快的了解这种状况并且及时供货，正是这种双赢的战略思想使美的赢得了供应商的信任，以至于不少供应商直接在美的工厂附近建造自已的仓库，形成了美的频繁要求订货，供应商及时送货的运作模式，为美的实现“零库存”创造了良好的条件。通过ERP系统的运用和再次改造，美的对公司的许多流程进行了全面梳理，公司的采购、储存以及销售流程都在方便快捷的基础上进行了规范，在ERP系统内留下了痕迹，而且其采购、销售、价格等关键信息都可以在系统上直接查看并且接受监督，使企业经营活动更加科学、规范、精细、透明，真正建立了“纵向数据贯通、横向数据共享”的良好机制。同时，这样的业务流程也能很好的规范供应商和经销商的行为，以便供应商能够进行高质量供应，严格按照交货时间运作，保持与生产规格变化、交付时间等相关的柔性；以便经销商能够更好地推销产品给顾客更加优质的服务，保持持续不断的出货取得良好的业绩。这种运作模式很好的为美的实现“零库存”打下了坚实的基础。（二）充分利用和运用第三方物流对于制造企业而言，由于其产品的销售以及原材料的采购，它在运输环节的支出也就越来越多。现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高生产效率以外的第三利润源泉。21 李美娟.现代物流助推中部崛起.金融世界.2016第三方物流相比企业自己配送更加专业。未来制造企业的竞争，已不再是企业与企业之间的竞争，而是企业所在的供应链与供应链之间的竞争。第三方物流也是供应链环节中不可忽略的重要组成部分。考虑到我国目前的经济和市场环境，对于极大多数将进入物流领域的制造企业而言，利用现有的第三方物流比投资新建属于自己的物流公司更有意义，也更加合算。首先，从核心能力理论可知，企业能力包括核心能力和辅助能力，对于制造企业来说，物流服务无疑是非核心业务，而对于物流企业而言，其核心能力就是物流服务。使用第三方物流公司，可以让制造企业将有限的资源用于核心业务上，提高企业的核心竞争力，而且有一部分制造企业还没有能力投资自己的物流系统对于这些企业来说仰仗于第三方物流可以让企业资源得到更加有效的利用，同时通过第三方物流，使企业延伸了其供应链相比其他企业拥有了更强的竞争优势。其次，由于第三方物流企业提供的是专业高效的物流服务，可以更加合理的运输货物，使其物流的运作效率变得更高。并且它集成了大量的物流资源和物流需求，可以将各个不同企业的商品整合在一起进行配送，合理的利用有限的资源以达到最高的使用效率，不仅帮助企业分担了部分运输费用也减少了由于不合理运输而造成的运输途中的损失。无论是从规模还是其他角度来看，第三方物流企业提供的绝对是成本较低的物流服务。因此制造企业在向第三方物流购买物流服务时的价格也相对比较便宜，这样以来，第三方物流企业也就替制造企业降低了库存成本中的物流成本。再次，第三方物流企业能够根据用户的特点和特别要求进行“顾客化定制”，提供更加个性化更加贴合顾客的解决方案，利用现代物流技术如 EDI、GIS 等以及现代物流设备如立体仓库等，通过采用先进的物流管理方式和经验来帮助企业减少在运输途中的存货损失。在企业出现缺货的时候第三方物流可以通过其24小时不间断的运输模式，尽快的帮助企业补货，以减少企业由于缺货造成的客户的流失和其他方面的损失。再者，第三方物流企业还可以帮助制造企业增强灵活性，如果制造企业使用自己投资的物流服务就势必需要具有一支专业的物流队伍和完备的物流设施。这些投入的人力以及物力都是一笔不小的开支，而且由于物流的专业性，在其发展壮大过程中企业在这部分的投资往往是收不到应有的回报的。但如果将运输外包给第三方物流，制造企业就没必要在这方面耗费更多的财力。制造企业的物流开支与它的物流业务量大小是成正比的。这样，是否拥有属于自己的物流设施和人员，或在什么地方使用怎样的第三方物流，制造企业具有充分的弹性可以选择最为适合的第三方物流公司并且让第三方物流制定出最适合企业的运输配送方式。最后，制造企业进入一个新的市场(包括地域上的)往往需要具有一个强大的物流网络。制造企业当然可以建立和使用自己的物流网络。但是这不仅需要花费大量的人力、物力去建立网络，同时还需要大量的时间。这往往与快速进入新兴市场的原则相悖。相反地，如果供应链上的制造企业借助第三方物流企业已经在当地建立的拥有硬件和软件的物流网络和相关网络，那么制造企业就可以充分利用第三方物流的网络系统迅速地进入新兴的当地市场，从而更好把握发展的市场机遇，赢得市场份额，在与其他企业的竞争中拔得头筹。（3） 规范化的业务流程建立健全企业采购制度，规范采购流程，加强采购管理，是制造企业实现采购供应目标：与供应商的密切联系，保证供给，降低库存成本，保障库存质量的必要途径。美的通过实行电子采购以及交货系统，使采购工作规范化、制度化，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公平、公正的态度，来选择最合理的供应商，采用定向采购的采购方式，即对每一种需要的原材料，通过对质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力的比较，来选择最有优势的供应商，并与之建立长期稳定的合作关系，形成合作共赢的模式，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的采购协议，实施适时采购，缩短采购周期、减少原材料库存。而且，美的的“第四方物流”也是通过一系列规范化的操作以达到快速有效的配送，减少在运输过程中的浪费，同时由于其先进的运输设备可以帮助美的减少在运输途中原材料的损耗。当美的发布采购订单之后不仅仅供应商会作出应对，美的物流公司也会根据供应商所在的地理位置，提前布置好运输车队，等到供应商提供原材料以后以最快的速度运送到美的的总部。这个过程被完整的呈现在网络上。之后美的的仓库人员根据运输网络上的信息就可以提前做好原材料入库的准备，这种高效的运作模式很好地帮助美的加快了其库存周转速度。此外，在电子采购平台实施以后，企业的采购业务以及销售业务都在ERP系统中进行了，是按照既定的程序走的，使得企业的经营效率最大化了，在查看的时候也一目了然十分清晰的反映出企业对于各种原材料的不同的需求。尤其对于制造企业而言，采购和库存成本的控制对企业整体的运营状况都有着不小的影响了。美的集团通过这个平台不仅规范了企业自身的业务流程，也规范了其供应商的业务流程，在一定意义上实现了与供应商之间的联盟，保证了供应商可以为企业源源不断的提供品质有所保障的原材料，降低的企业的库存量，这为企业最终实现“零库存”管理打造了坚实的基础。参考文献1 陈南冈.解析企业零库存管理J.市场周刊(新物流).2016(01):56-572 郝惠琍.目前我国企业零库存管理存在的问题与对策探讨J.现代商业.2016(18):1073 许叶峰.浅谈湖州浙北大厦成本控制中存货成本的问题J.中国乡镇企业会计.2017(12):109-1104 易青峰,曹湘平.试论存货零库存管理的优越性J.经济师.2014(01):198-2005 何晖,蔡润英.浅析戴尔公司零库存的管理模式J.景德镇高专学报.2014(01):17-186 吴美丽.浅谈企业零库存管理J.社科纵横.2014(03):69-707 李桂兰,吴绍平.连锁企业物流成本控制方法初探J.财会月刊.2008(5):34-358 高振伦.浅谈企业存货管理成本中存在的问题及对策J.中国乡镇企业会计.2017(8):154-1559 孙芳城,卢秋晶.沃尔玛的内部成本控制及启示J.财务与会计(理财版).2014(3):37-3910 徐凌洁.基于供应链管理的零库存策略研究J.科技信息.2011(10):151-15311 戴新民,朱佳翔.供应链环境下的成本控制:一个战略视点J.会计之友(上旬刊).2016(09):66-6712 王挨云.基于供应链管理的房地产企业成本控制研究J.现代经济信息.2010(24):68-7013 陈双双.基于成本分析的连锁超市存货成本管理与控制J.会计之友.2012(33):66-6714 张敏娣.制造业成本控制新视角J.市场周刊(理论研究).2016(04):73-7415 张莉,吴凯.制造业库存成本控制的再思考J.物流技术.2015(08):174-17616 马启洪,柳求安.刍议企业物资管理“零库存”J.科技成果纵横.2015(04):29-3518 周凯歌.加强需求管理 控制库存成本J.商场现代化.2016(17):52-5419 许金华.基于供应链的库存成本控制J.绿色财会.2016(12):20-2220 王毅.论企业中的零库存管理J.企业科技与发展.2016(18):221-22521 孙茂竹,文光伟,杨万贵.管理会计学(第五版)M.北京:中国人民大学出版社.2016.22 范立新.浅谈企业存货成本管理方式的完善J.会计实务2016(7):42-4323 张建儒,李凡.存货成本控制问题刍议J.财会月刊.2016(05):59-6124 刘玉慧.浅析供应商管理库存(VMI)J.考试周刊 2011(56):170 致谢本文是在刘学青老师细致、耐心地指导下完成的。从论文选题到最终完成，刘学青老师给了我很多的建议和帮助，让我在完成论文的同时，学到了很多。在此，我衷心感谢刘学青老师在论文完成过程中给予我的帮助。同时，我要感谢宝德学院所有老师在这四年大学学习生活中对我的教导和帮助，让我在收获知识的同时，丰富了人生的阅历，在此，我由衷地向你们表示感谢。 15
展开阅读全文