快餐业连锁企业专题报告(doc 33)

快餐业连锁企业专题报告一、 台湾连锁店发展型态趋势与现况2001年，动荡的一年，股市掉到4,000点，失业率到达5.33%，创历年来之新高，而自2002年1月1日起，台湾加入WTO世界贸易组织，对于台湾的整体产业也会造成适应上的冲击，目前，台湾市场在不景气与新制度的双重夹击之下，将呈现出什么样的局面呢？2001年，台湾的经济成长为-0.9%，是台湾近40年来首度的负成长，国内中小企业都纷纷出走，加速产业外移的脚步，且企业对于从业人员的减薪、裁员都达到历年来之高峰，失业率在2001年12月急速攀升至5.33%，造成社会大众动荡不安，造成台湾连锁店面临最大的挑战，就整个加盟市场而言，不管是加盟总部或准加盟主，都是心情起伏不定的一年！在此冲击下，如新学友书局、诚品书店、西雅图咖啡等都发生经营危机！2001年，发生诸多现象发生后，台湾连锁加盟市场的未来，到底是明？还是暗？在景气低迷回荡之下，在企业的裁员行动后，意味着被迫性创业人口的增加，而在景气低迷的情况下，大多数的人会选择提供KNOW-HOW的加盟行业作为创业的首选，因此，加盟连锁业在不景气的助长之下，反而呈现出店数逆势成长的现象。以下针对现行八大连锁主流行业：西式快餐、文教业、便利商店、影音出租、冰品饮料、网咖、早餐业、咖啡业，进行分析与评估。表一：八大主流连锁行业的回顾与展望行业2001年的困难2002年的展望市场空间大陆市场发展情况发展前景西式快餐1. 低价竞争2. 竞争激烈，必须以新的行销方式应对3. 投入门槛高1. KFC开放加盟2. 品牌的专业度要够必须具备独特性，才有生存空间麦当劳、肯德基等多家国际品牌陆续进入大陆市场，发展空间大台湾大陆文教业1. 经济不景气，家长对于孩子的教育费紧缩2. 九年一贯教育制度的实施针对现行教改方针，研发出新一套的教学教材将朝连锁品牌系统迈进处于萌芽状态，进入前必须先行评估本身的专业度与稳定度台湾大陆便利商店长时间不景气，对于便利商店市场略有影响1. 朝乡镇地区积极拓点2. 新的行销方式将突出1. 版块移转中2. 商品服务的开发朝多元化走向，陆续将会影响到其它产业的发展1. 7-11、全家便利商店仍处于评估状态2. 大陆地区有联华超市的设立，但一般人民对于便利商店仍是新奇感居多，消费较少3. 通路尚未发展成熟台湾大陆影音出租1. 竞争大，传统商店面临转型2. 技术门槛高，首重教育训练1. 市场经整合后余1,000家左右，释出大量空间2. 传统商店转加盟连锁品牌预估台湾的市场饱合度在1,600家，目前市场上已有约1,540家，因此，已进入饱和阶段1. 现今大陆盗版猖獗，对于出租市场的影响相当大2. 万视通与大陆美亚影音联盟共同开发市场台湾大陆冰品饮料1. 500C.C.冷饮市场泛滥，竞争激烈，市场进入整合局面，体质不支者倒闭2. 经营利润、业绩大幅下滑1. 以特色商品做出市场区隔2. 转入加盟体系，强化市场大、小店家超过上万家，过份饱合1. 朝精致化大型店的型态发展2. 休闲小站目前已拓展40家加盟店，发展相当顺利。3. 冰冰蒟蒻则在洽商区域授权的进行台湾大陆早餐1. 便利商店威胁早餐店生存空间2. 中盘商介入，打乱原物料供应市场，总部损失惨重1. 提升店格、转向精致化经营2. 增加产品品项3. 拉长营业时间除同业商店多外，异业抢占市场情况严重，切入困难1. 大陆早餐市场仍未成熟，各业者仍在观望中2. 麦味登已前去发展，营业状况仍在调整中台湾大陆？咖啡1. 创业族资金普遍不足，开店数下滑成2. 各店业绩降23成朝大型化连锁体系发展成长趋缓，仍有切入空间1. 大陆市场开放后成长快2. KOHIKAN 5年前切入经营，现拓展30家加盟店台湾大陆网咖1. 政府政策定过于严苛2. 经济不景气1. 政府政策加速推动2. 朝向主题化、复合式为走向小型店将逐渐被连锁品牌淘汰以大陆当地网咖啡业者为主，台湾业者进驻空间不大台湾大陆二、 西式快餐业在台湾的兴起与发展历程近年来，西式快餐业在国内市场掀起风潮，且多是国外知名快餐企业，如美系的麦当劳、基德基、Pizza Hut，日系的侬特利、摩斯汉堡等。有计划地进入台湾市场，并以阶段性发展策略迅速攻占市场。这十几年来西式快餐业在台湾经营型态的转变与发展，正是了解快餐业连锁系统经营及国际化发展历程的良好教材。以下回顾西式快餐业在台湾的兴起及发展的历程：(一) 初期进入市场策略-渗透阶段1. 地主国环境民国80年之前，台湾的经济正在起飞，外食人口比例偏低，业者的市场是随着外食市场的扩大而成正比。面对全新的消费市场及不同饮食文化的引进。由于语文、饮食习惯、消费习惯上，台湾(东方)与美国(西方)心理距离甚大，再加上外食市场未开发、快餐产业刚起步，整体而言，于渗透阶段，面临熟悉程度低、风险度高的地主国市场环境。而随着外食市场的扩大与麦当劳在台湾缔造了前所未有的傲人业绩，因而外资业者纷纷跟进叩关，这种趋势不仅改变了国人用餐习惯与饮食文化，更冲击着台湾餐饮业结构性的改变，更进一步掀起快餐业土洋大战。2. 母公司国际化策略麦当劳成立于1955年的麦当劳公司无论在美国本土或是国际市场都是快餐业的龙头老大，于1970年代便进入国际市场(早台湾13年)；麦当劳多以成立子公司方式进入欧洲，在亚洲则借重合资伙伴的地缘优势，在沙特阿拉伯等地则偏好风险低的授权方式。而早在1971年便以均等合资进入日本市场。在挑选合伙对象方面，麦当劳偏好与美式文化接受程度高、具创业精神的个人合作，而非资源丰厚的企业体，它同时希望合作对象能专注于本业经营。肯德基以整体快餐业来看，在美国与国际市场上，肯德基营业额仅次于麦当劳，但在炸鸡类的排名却是第一。肯德基是于1970年率先进入日本，1987年又领先麦当劳进入中国大陆，两者在国际市场上展开激烈的抢滩战。此外，肯德基是继1977年Pizza Hut及Taco Bell收购之后，于1986年被美国百事集团购并，成为该集团第三个餐饮系统。购并后，百事集团一并接收原企业的国际合约。3. 经营型态麦当劳是于1983年，以50%均等合资方式与孙大伟家族共同成立宽达食品公司，母公司初期资金占有一半，资本额约1亿1千多万台币。在往后十年，美系肯德基、温娣、汉堡饱王、哈帝及日系之侬特利、摩斯汉堡分别进驻台湾，掀起快餐旋风。而肯德基是授权统一企业经营，由统一企业、日本三菱、(日本肯德基股份有限公司)分别以65%、35%合资方式经营，资本额共1亿9千万台币，美国总公司并未出资，每年可抽取营业额4%为权利金及每开一家店5千美元的指导费。此时的快餐业者都是系统直营没有加盟，而其中肯德基是因合约限制，以被授权者身份仅能开设直营店。从外国快餐体系进入台湾市场的方式，我们可以发现，各国快餐业者多以第三群体合伙参与模式进市场，包含授权制造及低股权合资等方式。率先投入市场的麦当劳与宽达食品是50%、50%的联合投资；肯德基是台湾统一有65%、日本三菱株式会社35%股权的合资方式，美国肯德基只是技术合作；温娣与哈帝汉堡分别由吉盛食品与天仁集团引进，由美方授权。外国快餐业进入台湾市场采用的是低、中风度控制权的第三群体合伙参与方式，以资本密集度低的低股权合资或是单纯的授权与技术合作策略开辟市场。虽然获利潜利不高，但却让外来快餐业者在低风险的投资下，以最快的速度熟悉饮食文化与消费型态差异甚大的台湾市场。表二：台湾快餐业美系合作关系一览表快餐体系创始时期经营权转变创始年份台湾经营企业外资合作关系（美）麦当劳1983宽达食品美McDonalds50联合投资台湾麦当劳股份有限公司（独资）（美）肯德基1985统一公司统一65、三菱株式会社35、美Kentucky技术合作美国成立台湾肯德基公司（美）温娣1985吉盛食品美Wendys授权无变动（美）哈帝1986天仁集团美Hardees授权美国中止在台商标代理权4. 人力策略由于渗透阶段正处于台湾服务业尚未成熟之际，麦当劳延续总公司完整的教育训练与升迁系统，透过工作手册与定期送主管至美国汉堡大学受训的方式，对台湾快餐业人力培训贡献颇大，并成为台湾第一家彻底推广弹性工时打工制度的企业。人力资源全是本地人，管理经营全权委托给合资伙伴。获肯德基授权的统一企业，创业初始从统一调派不少人力担任主管，也是一样透过工作手册训练人力。5. 行销策略渗透阶段麦当劳与肯德基的第一家门市店都在台北黄金地段，并由北往南，由都会走向乡村，首店开张都打破该品牌国市场纪录，盛况空前，希望藉年轻消费者造成新的饮食文化与风潮。在开店策略上，以大型店为主，地点选择上，又有跟随领导者与集市的倾向，因此，租金成本占总成本大约15%25%之谱。麦当劳进入市场时，正值台湾地价尚未飙涨时期，便以贷款方式购买近20家门市店面，无法购买的店面才以长期承租方式。相较之下，肯德基在店面取得上便遭到成本的压力，麦当劳却在第一品牌的声势助益下不仅带动商圈繁荣，且获得地价飙涨的营业外利润。当麦当劳获得1015年的租约，其它业者却只能拥有23年的合约。麦当劳与肯德基的渗透阶段大约都有10年之久，但麦当劳开店速度居冠，拥有77家门市，营业额达32亿，肯德基店仅数37家。产品不同，设定的消费对象也有差异；麦当劳以小孩子为主要市场，肯德基则以2030岁年轻人及家庭单位为主。产品价格上，麦当劳的定价高于国际市场水准，跟随者肯德基则是参考同业定价。广告宣传方面，麦当劳由于是第一位进入市场的快餐业者，为维持第一品牌的顾客印象，必须肩负开发市场的责任并教育消费者接受新的饮食文化，因此，麦当劳的广告金额一向为同业的数倍之多。(二) 经营策略修正调整整合（调整）阶段1. 地主国环境自麦当劳登台之后，掀起一阵快餐旋风，包括美国之温娣、哈帝、德州、达美乐、比大营及日本之侬特利、摩斯都陆续进入台湾，随着业者的努力开拓及台湾产业结构朝服务业发展的助益，台湾人民在外伙食费平均呈现18.14%的年成长率。对业者而言，调整阶段地主国环境的风险显然已经降低，市场潜力看好，另一个可能影响决策的因素受寡占竞争对手影响在此阶段是各业者面临调整时的重要考量因素。如肯德基与统一企业在谈判时，便以麦当劳设定的市场目标要求统一企业能够达成。由于快餐业呈现大者恒大的寡占现象，因此，考量竞争对手的情况也是决策指针之一。2. 母公司国际化策略随着美国本土快餐业成长率趋缓，业者渐将重点放在国际市场，调整阶段，业者在国际市场的获益匪浅，市场开发的重点也渐从欧美洲已开发国家转向新兴市场，如开放后的东欧及高经济成长率的亚洲，特别是有13亿人口的大陆地区。随着国际化经验的累积以及对亚洲市场的认识，以及近年来接二连三的拆伙事件，纷纷结束合作关系，即可反应出母公司看好台湾未来市场潜力，准备新自接手经营之意图。3. 经营型态调整阶段正是经营权与合作关系的修正期。麦当劳麦当劳因不满孙氏兄弟除本业外还经营T.G.I. Fridays、红厨餐厅及配立得眼镜等多样事业，虽然双方20年的合约未满，但仍协议于1994年中，由美国总公司以一股855元价格买下宽达50%的股权，由合资转为独资，正式成立子公司。麦当劳除了以1亿1千万元买下股权之外，又增资7亿8千万元，投入展店运用，打算快抢攻市。肯德基由百事接管的肯德基则是因授权合约到期，总公司除提高授权条件外，又要求统一企业必须达到与麦当劳同样的市场开店目标，统一企业评估后觉得不合理，1995年统一企业表示与肯德基合作十年，实际获利仅有三千多万，美方在分文未出的情况下赚了二亿七千万，双方因续约条件谈不拢，于1996年年底双方终止合作关系。百事集团则投资10亿元成立台湾肯德基公司，展开直营开店的行动，同时并将原统一经营的门市以特许加盟方式转予香港Kempton（坎普）公司经营，以子公司经营与区域加盟两个系统共同经营。统一企业则另成立21世纪公司继续其快餐事业，。此外，哈帝汉堡因天仁集团无心继续经营的情形下，1995年陆续结束十余家店面，美国哈帝中止在台商标授权，有意寻求新的合作对象，开始介入地区股权与经营权。从以上快餐业的经营权转换现象，可以发现，外商涉入经营与控制权都在扩大当中，原本是授权的型态，在市场成熟后，便开绐有意参与股权与经营权；原本是低股权合资的模式，转变为独资的方式，改变其原有的经营型态，成立分公司，全权控制经营，不论是控制程度、风险程度、整合程度都变高。同时也显露出，中外合资所存在的不稳定性。4. 人力策略调整阶段的人力策略与渗透阶段不同处，主要在于总公司的管理涉入程度提高与因应组织的改变，而产生高阶主管大变动的情况。麦当劳从总公司调派罗威廉先生进驻台湾，担任董事长，但主要目的还是培植台湾本土的经营人才。肯德基则整合亚太地区的资源，并从大陆调派人员支持，总经理何志中便是从香港公司调派过来。5. 行销策略麦当劳将目标设定在公元2000年达到400家店的规模，为台湾有史以来餐饮业最迅速的扩张计划。肯德基则运用子公司与区域加盟两种系统双头并行，将目标放在公元2000年200家店的目标。(三) 扩大市场占有率扩张阶段1. 地主国环境台湾地区服务业已超过国民生产毛额的50%，人民平均生产总值在12,000美元以上，已经达到开发国家的水平。因为工作忙碌、妇女就业率提高等因素，外食人口也快速成长，每周平均有1,327万人次在外用餐，每天晚餐外食人口近200万人次。此时，快餐业已经脱离市场潜力低、风险高的阶段，在市场需求明显存在的时候，只有业者开发能力的问题，因此，此阶段业者极需解决的是店面取得不易与租金高涨导致成本增加，还有人力资源与组织调整的问题。2. 母公司国际化策略相较于美国境内5.6%的成长率，麦当劳以18.2%的成长速度全力经营海外市场，平均每4小时在海外开一家店，有一半以上的业绩来自109个国家1998年并计划在亚太地区投资15亿美元，欲使该市场占有率成长一倍。肯德基所属的百事集团于1998年元月将餐饮事业从集团分殖出去，另成立股票上市公司Tricon Global。主要原因是餐饮事业虽然营业收入大，但投资也大，获利率不如集团内其它的饮料及点心事业，为了迎头赶上主要竞争对手可口可乐，并从股票市场获得足够的金额以投资连锁店，才做此决策。肯德基由于亚太市场发展迅速，因此将亚太总部划分成南、北亚两个总部；北亚总部设在香港，涵括日本、韩国、大陆、香港及台湾等地。其中，值得注意的是在马来西亚、韩国、印尼、泰国及中国大陆等，肯德基都是领导品牌，领先主要对手麦当劳。3. 经营型态经过整合阶段之拆伙重整后，分别由美国直接投资成立分公司，全权主导台湾的市场，经营理念与成长脚步较能与母国配合。在此阶段，快速成长为主要的经营目标。特别是快餐业市场呈现明显的寡占现象，大品牌拥有极大的市场占有率，因此，增资与连锁加盟行动开始展开。麦当劳1994年麦当劳独资成立分公司，1995年即申请增资7亿多元，以现有250家的规模，预估在2000年达到450家店的规模。目前虽然仍采直营的开店方式，但已有多位申请加盟者正在接受为期一年半的训练，由于麦当劳强调品质、形象及对消费者的承诺，虽然加盟能快速扩张，但其对人的慎重抉择及对Q.S.C.V.的坚持却是列为最重要的考量。麦当劳高层表示在此阶段为防止企业老化，增加活力与弹性，遂将自我开发的物流分殖出去，并于审慎评估后将涉及会计的敏感部分外包予勤业顾问，进而回归与强化专职本业的精神并加强经营的核心能力。民国86年宣布开放加盟系统，主因并非缺乏资金或是人力，而是希望能藉由系统开放刺激直营店，预先防止组织过大产生老化现象。因此，麦当劳开放加盟的不仅资格条件严苛，开放区域也仅限于苗栗、南投、云林、嘉义等区域，地点与门市规划全由公司主导，加盟者负责初期投资与营运后的保证金等费用，是属于委托加盟的型态。同年，麦当劳也将市场分为四区，成立区域经营委员会，分别为四个独立公司，以利润中心为主轴落实区域业。这些改变，都是为了在最短时间内达到400家店的目标。肯德基美国肯德基于1996年经历整合阶段，正式结束与统一企业的合伙关系，以百分之百独资方式成立台湾肯德基公司。除了快速展开直营拓店之外，同时以特许授权方式授予香港Kempton公司继续经营原有门市及开店，彼此在产品、品牌形象、识别系统与服务态度力求一致性，并结合双方力量共同采购，以扩大经济规模。目前肯德基以这二种系统大举进攻市场，共有64家店。4. 人力策略民国85年，麦当劳台湾区域经营交由本土专业经理人负责，由在公司任职12年的采购部与品管部副总经理李明元升任总裁。全职员工1,500多人，弹性工时员工1万5千多人，皆为本地员工，揭示出麦当劳本地化的企图心。为解决快速展店的人力问题，选择北市20家店进行员工利润抽成试验店，让店长成为餐厅经营合伙人，由于业绩显著成长，将持续进行以解决人力流动问题。为迎头赶上麦当劳，肯德基对于区域加盟者以及子公司双方都设定目标，以快速成长为主要任务。由于感受到母公司目标设定的压力，区域加盟坎普公司坚持原统一企业经营时期的总经理郑忠信必须随同股权转移过来，以协助达成目标，后却因双方对成长的认知有异，之后便另行挖角台湾必胜客总经理麦康福，借重他任职必胜客期间门市高成长率的经验。在此同时，肯德基子公司也调升原副总经理张昭阳为总经理，全权掌管台湾市场。两系统在此阶段都慎选高阶主管，蓄势待发。5. 行销策略基于窗口消费渐成趋势，麦当劳加强得来速餐厅店的设立。在产品上为了符合东方人喜吃白肉，国人偏好鸡肉的饮食习惯，花了6年时间（80年85年）研发炸鸡，主要是想抢占炸鸡市场，除此之外，也强力抢攻早餐市场，朝产品多样化与本土化发展，及扩大市场需求与增加麦当劳的市场占有率。开店策略上，麦当劳进行策略联盟及异业合作；与知名企业团体合作，快速进驻机关、卖场、加油站、医院等新的据点，开店地点也从都会转入社区，从大型店转为小型店。值得注意的是，扩张阶段的麦当劳在开店速度上呈现起飞式成长，原因是累积10年的经验与资源，再加上调整阶段的顺利移转，麦当劳迅速拉大级距，稳坐快餐业领导品牌的宝座。肯德基则与全国加油站合作，设立汽机车点餐车道，开辟新的通路。同时也不让一向专攻小孩市场的麦当劳专美于前，开始积极开发与销售玩具等副产，除了增加本业外收入之外，也购并了香港、澳门玛嘉烈连锁蛋塔集团，并引进台湾。在开店策略上，子公司直营朝大型店发展，区域加盟者则以小型店为主。表三：美国快餐业在台湾发展模式 快餐业者发展策略麦当劳肯德基渗透阶段时间1983 -19931985-1995进入模式50对等股权合资技术合作合伙对象宽达食品（孙大伟）统一公司目标探索市场熟悉台湾消费习性与饮食文化、开发台湾快餐市场、建立上下游厂商与行销网络整合阶段时间1993-19941995-1996经营策略调整合资独资成立分公司技术合作独资成立分公司原合伙关系中断中断目标拆伙重整评估市场潜力、母国国际化步骤及地主国合资关系，调整与修正经营型态及涉入、控制与获利程度。扩张阶段时间19951997经营策略增资7亿多元，开始训练加盟经营者。以直营、特许加盟二种系统并行，加快展店速度。目标快速成长在最快的时间内，快速展店、增加市场占有率及品牌知名度。源于开店地点取得不易及消费的普及性，日后将从都会走向社区。三、 西式快餐产业连锁加盟现况(一) 连锁加盟的类型在街头巷尾，大家经常可以看到许多连锁店伫立在众多商店中，相当醒目。在一般人的眼中，由于对连锁店的认知不足，以为只要在招牌上写着加盟店，就认为这是个有规模、有制度的连锁店之一，就好象7-11、麦当劳或KFC一样。事实上，连锁店有许多不同的类型，在台湾地区，对于各种类型连锁店的定义，大多是模仿日本的模式，如果以概略来分类，连锁店可以分为四大类型。表四：连锁体系类型之特性分析英文名称R.C.Regular ChainF.C.Franchise ChainV.C.Voluntary ChainS.C.Supply Chain中文名称直营连锁特许经营加盟委托经营加盟自愿加盟供货联盟资金总公司100投资总公司占部份股权各店自行投资各店自行投资决策总公司总公司为主，加盟主为为辅加盟主有较大权限各店自行决定经营权全部属总公司部份属总公司独立独立CIS统一统一大部份相同独立商品进货依总公司规定依总公司规定加盟店有较大自主权各店自行作业营业利润属总公司依契约比例分配属加盟店属加盟店商品价格由总公司规定依契约规定依契约规定各店自行决定Know-how总公司提供全套总公司提供全套总公司提供全套或依契约规定总公司提供全套或依契约规定教育训练总公司提供全套总公司提供全套总公司提供全套或依契约规定总公司提供全套或依契约规定整体行销及促销统一作业统一作业依契约规定各店自行作业总部之掌控力极强强弱无连锁店自主权低低高极高门市对总部的配合高高低低第一类型是RC（Regular Chain），称为直营连锁，是由连锁总部百分之百出资，开设各家分店，例如家乐福量贩店、三商巧福牛肉面店、顶好惠康超市等。第二类型是FC（Franchise Chain），称为特许经营加盟连锁，是由连锁总部与加盟主合资共同开设连锁分店，如7-11，也有些连锁加盟体系发展委托经营加盟连锁，也称之为FC。第三类型是VC（Voluntary Chain），称为自愿加盟，是由加盟主百分之百出资开设连锁分店，例如休闲小站、麦当劳、皇冠租书城等，目前坊间所见到的连锁店大多是属于这种类型。第四种类型是SC（Supply Chain），称为供货联盟，是由加盟主百分之百出资开设分店，连锁总部对于分店的企业识别系统及营运方式并不强制规范，谈不上真正的连锁店，例如青年商店、小歇泡沫红茶店等。一般来说，第四种类型的SC并不能称为真正的连锁店，它们这些店与店之间的连锁，主要仅在于商品物流的配合、开店时的支持等，但是在营业面，面对消费者这一端的服务与运作模式，却是各行其是，因此，并不能称为真正的连锁店。(二) 西式快餐业加盟现况 继麦当劳于1997年开放加盟之后，肯德基11月中旬亦正式宣布接受加盟申请，使西式快餐业的加盟市场再度成为话题，但除了麦当劳、肯德基之外，其它业者对于加盟市场的看法如何？是否跟进？1. 麦当劳加盟3年共12家加盟店1998年推出传统加盟方式、2000年再推BFL青年加盟项目的麦当劳，截至2001年11月底总店数345家，其中有12家是加盟店。据麦当劳表示，开放加盟3年多以来，共有12家加盟店系以承接既有店经营为主，至于加盟店位置则偏向中、南部地区居多。2. 肯德鸡开放既有店铺让予加盟台湾第二大西式快餐连锁肯德基，2001年11月15日对外宣布开放个人加盟。肯德基加盟模式为出让既有店铺予加盟主接手经营，最低门槛1000万元资金。百胜全球餐饮集团国际部总裁彼特柏西（Pete Bass）表示，加盟是全球百胜集团既定的策略，目前全球肯德基门市约有70为加盟店，加盟是使店数快速成长的一大要素。但开放加盟不代表肯德基本身的成长趋缓，百胜集在台湾仍将持续开店。肯德基台湾地区董事总经理唐惠良表示，原由统一百事及桑德斯二家个别经营，今年二月整合成台湾百胜肯德基后，经营团队加强以及鸡米花、墨西哥鸡卷二种新品、中秋节蛋塔成功推出，成功打进甜点、礼品市，至今门市124家业绩较去年持续成长，因此，决定在此适当时机开放个人加盟，加盟金依各店条件设定。肯德基的加盟模式为自愿加盟，以接手现有营运良好的店为主，所有店内设备皆属加盟主，唐惠良表示，因各店大小不一、设备、人员等条件皆不尽相同，故加盟金额无法制式化规定，须依不同的店个别设定。在开办初期，加盟金最低可达千万，权利金为每年营业额的6，开店后每个月须支付一定比例的广告费、营运费等，但加盟主的培训时程缩短至1215周，可大幅减低加盟主的时间成本；加盟主可依其能力一次购入25家店。在台湾宣布开放个人加盟之前，中国大陆已于去年开放个人加盟，肯德基大中国区总裁苏敬轼表示，肯德基在中国大陆有530家门市，除个人加盟之外，也开放区域加盟，目前仅2位个人加盟，各经营2家加盟店，共计4家个人加盟店及10余家区域加盟店，同样的，肯德基在大陆的加盟金亦是依各店而定，不对外公布，传言基至高达800万人民币之多。3. 摩斯汉堡明年推出加盟模式除了麦当劳、肯德基的美式快餐之外，店数达40家的日系摩斯汉堡亦有意开放加盟，现阶段快餐业者所推出的加盟系统都是采自愿加盟形式，台湾的餐饮业并没有委托加盟（FVC）的型式，摩斯即计画在台湾推FVC加盟模式。摩斯计画明年先推出资深员工的内部加盟，初部规划方向大致为机器设备由总公司负责、店内装潢及员工则由加盟主负担，但加盟金尚未定案。4. 21世纪短时间内不开放加盟21世纪表示，短时间内不考虑开放加盟。因为快餐业的成本高，一家店的投资至少须要千万元以上，以如此高的加盟金，21世纪认为并不如外界想象般容易经营，观察2000年以后，快餐业在景气下滑及便利商店、连锁咖啡店的分食之下，整体市场已受到不小的影响。5. 小斗士加盟非主要营运方针已有一家加盟店的小斗士表示，推广加盟并不是小斗士的主要营运方针，所以不会主动对外宣传加盟系统，但如系自有店面或者对经营快餐店有高度兴趣者，亦可依个别情况直接与小斗士洽谈。小斗士表示，之前该公司亦曾推出属于较精简门市的499万加盟项目，但反应不佳，而考量到景气因素，不可能获得加盟主热列响应，所以并不积极推广。6. 顶刮刮总资金200万即可加盟20家店之中有13家加盟店的顶刮刮表示，有兴趣加盟者，只要备妥200万元资金即可开一家2030坪标准的门市，但前提是加盟主须自备店面，店内的设备、装潢则由总公司负责，加盟主培训期也只要一个月时间，而且开店之后不须支付任何费用，加盟主仅须负担每个月向总部订货的商品费用而已。顶刮刮表示，由于系自创品牌，顶刮刮的优势是贩售的品项较符合台湾人的口味且商品单价稍低，另外，加盟门槛低也是一项特色。表五：西式快餐连锁加盟条件一览表业者麦当劳肯德基顶刮刮加盟方式特许加盟BFL加盟自愿加盟自愿加盟初期准备资本约新台币一千万元约新台币二百万元一千万元以上二百万元保证金美金一万五千元期满无息偿还加盟金美金四万五千元取得经营权时即支付美金四万五千元（三年后支付）二百万营运设备取得购买向总部租赁购买购买加盟后持续支付费用1. 权利金：视麦当劳授与加盟经营者门市所在地区及店面大小不同而有所差别。2. 全国性广告费用：月营业额的51. 权利金：年营业额6。2. 广告费用：营运费用门市商品供应费用加盟主培训1年1年半1215周1个月备注无须另付硬件、设备等费用三年后转换成传统加盟须购买该中心机器设备桌椅简单装潢招牌等费用开办初期价格有优惠方案自备店面表六：西式快餐店数统计西 式 速 食 (统计至2001年11月)系统别直营加盟总店数麦当劳33312345肯德基1240124小骑士（南）50050摩斯汉堡40040顶刮刮201333汉堡王25025小斗士（北）21122侬特利1501521世纪13013合 计63631667四、 西式快餐产业面临的问题及因应策略随着人们生活型态之转变，西式快餐在现代人之生活中已扮演着相当重要之角色，而此产业发展至今所面临问题与因应策略为何，分析如下：(一) 面临问题1. 店面取得不易、租金成本居高不下以往快餐店之店面设立据点，几乎皆在人潮往来频繁、紧邻逛街看电影之娱乐区周围，且多以100坪左右之大型店面为主，近年来随着房地产行情之飙涨及餐饮业的蓬勃发展，店面租金节节上涨，例如台北市天母商圈及西门商圈，每坪每月之店租高达6,000元至9,000元间，而台北市东区商圈之店租更高达每月每坪12,000元，且条件好的店面供不应求，加重业者经营成本之负担。2. 人事调配与管理问题由于西式快餐餐饮业在离尖峰之需求变化大，为讲求服务效率，尖峰必须使用大量工作人员才能提供一定的服务品质，而离峰期却只需要少量人员即可。因此，西式快餐餐饮业者势必使用大量兼职人员，近年来由于社会价值观之改变，使得人员难求，且流动率高，导致服务品质降低，人事教育成本亦相对提高。3. 健康意识抬头近年来由于人们生活富裕及饮食习惯之改变，使营养过剩所导致之疾病如高血压及心脏病等，已成为十大死亡原因之主因；而西式快餐餐饮业所提供之产品大多属于高热量食物，在健康意识抬头之情况下，除了其便利性及口味外，西式快餐并不是营养专家所鼓励之消费品。4. 市场竞争日趋激烈许多西式快餐业者为抢夺市场，纷纷投入大量之广告费用进行促销，为吸引更多儿童消费者，与玩具业者合作促销的情形更为普遍，例如西式快餐餐饮业的龙头老大麦当劳公司，每每配合不同主题推出新颖玩具来促进儿童的购买。另外，为增加营业据点，选择与异业结合及加盟经营的情形亦逐渐普遍，许多业者为有效之布点，对于地点好的商圈纷纷进行卡位之动作，以争取较为优势之经营地点，显见西式快餐餐饮业之竞争已日趋激烈。(二) 因应策略1. 往小型店面发展以往西式快餐大多以大型店面为考量，但在店面租金节节高升情况下，为降低成本，北部地区之经营业者大多放弃大卖场的经营手法，而考虑往小型店面及与异业结合之经营型态发展。许多业者为节省经营空间，而鼓励消费者外带，麦当劳之得来速即为最典型的例子。2. 与异业结盟快餐业在店面难求及租金节节上升的压力下，应朝向与异业结盟之带动下，许多快餐业者纷纷跟进，抢攻百货美食街、大卖场及各机关门市点；尤其是人气旺、交通便利、消费能力强之商圈及捷运车站，更是业者所积极抢攻、卡位之目标。因此，与异业策略联盟为目前快餐业者拓展业务及提高展店数目最有效率之方式。3. 研发新产品许多营养专家认为西式快餐产品属于高热量之产品，尤其是汉堡、炸鸡及薯条，其热量较其它食品高出许多，甚至将其列为垃圾食物。近来来在健康意识抬头及女性追求苗条的风气下，快餐产品往往成为许多人所拒食之食物。因此，为顺应消费趋势及扩大消费群，业者积极投入研发以改良新产品。例如摩斯之米汉堡即为最典型之例子。4. 提高员工福利与改善工作环境由于西式快餐餐饮业必须采用大量的兼职员工，而兼职员工大部份为在学学生，使得在非寒暑假期间常有人力缺乏的情形发生，为改善此种现象，除了在工作环境及奖金制度上要有所改善外，应该要建立完整的员工生涯规划、畅通的升迁管道，以吸引全职员工的加入。5. 开放加盟系统为提高市场占有率及业务之成长，西式快餐餐饮业者在内部体制稳固及完善之品管制度的前提下，可考虑藉由加盟之方式提高展店速度，以迅速渗透市场，例如顶刮刮及温娣均采用此种方式经营，而西式快餐餐饮业之龙头麦当劳公司，目前亦朝此方经营，以节省店租及人事成本之压力，并且藉由鼓励内部员工成立加盟店之作法，以吸引全职人员，减少员工高流动率之问题。6. 建立品牌形象及市场区隔西式快餐餐饮业发展至今，在经营家数上虽然有限，但在分店总数方面却呈快速成长之局面，各公司为抢攻市场，已积极进行布点、卡位等工作，市场竞争渐趋白热化。由于西式快餐餐饮业之产品具高度同构型，各业者间应建立自己的品牌形象，并应在口味及主力产品上进行差异化，吸引不同之消费客层以减低竞争。7. 扩大服务范围为因应其它餐饮业者之竞争，许多西式快餐餐饮业者除了在营业时间延长外，更积极开发新产品及其它相关服务以争取更多客源，例如外送服务等。8. 加强信息管理及人员训练西式快餐餐饮业大多为连锁经营之形式，在连锁店数日渐增加的情况下，除了必须加强管理人员之训练外，应建立完整的管理信息系统，无论在物料、存货及资金之控管上，应建立良好之制度及流程。五、 结论西式快餐的2001年及展望未来2001年的景气跌幅，影响到台湾各产业的经济，唯独食品业有2.8%的成长！虽然不景气，台湾的外食人口不减反增，对餐饮业有一定的需求量，因此，就2001年的整体回顾来看，西式快餐的前景依旧是充满希望。台湾的西式快餐业，在前几年已经经过淘汰整合的阶段，到了2001年，则在大环境的不景气中，由麦当劳率先推出特价促销方案，带领西式快餐界进入价格竞赛之中，于2001年10月推出特价10元、20元、30元及40元的14项商品，让消费者任选其中3项，全部只要50元的超低价方案。短期性的流血促销，并不会影响西式快餐的未来，就其发展性而言，仍是相当地乐观。未来之发展为：(一) 行销观念的再更新市场的行销策略与行销手法必须同时的更新，这是在不景气当中，吸引消费潮的必要做法。在2001年，各家西式快餐业者纷纷推出多种促销方案与新的行销手法，刺激消费者对于西式饮食的感官刺激。就肯德基而言，在中秋节时分，以电视广告的方式，告诉消费者以肯德基的玛嘉烈蛋塔代替传统月饼，送礼自用两相宜，并且一个蛋塔原价30元，只要购买内附个蛋塔的礼盒，特价只要120元，刺激消费者的购买欲。此一方案促销下，玛嘉烈蛋塔的月销售量，由50万个急速上升至200万，蛋塔营业额也由1,500万元增加至4,000万元。类似的市场销售策略不仅引起顾客的消费欲望，也增加公司本身的实质收入。台湾麦当劳推出的3个50元促销活动，使得麦当劳门市天天都保持络绎不绝的消人潮，虽然此一促销方案所能得到的利润远少于以往的售价利润，但是对于各大门市的人潮流量有显著的增加，并增加其它的商品的周转率！除此之外，麦当劳仍推出不同的促销方案，如2001年倒数5天，中包薯条只要5元等，都是创新不断的促销手法！(二) 致胜关键商品特色2002年西式快餐业的促销活动仍不断进行，但就其未来的前景而言，必须将本身的特色表达，商品的市场区隔化与不断的研发新商品，是西式快餐业必须加强的部分。以肯德基为例，炸鸡是其特色商品，但是，肯德基仍不断推出新商品，如受大众喜爱的创新商品墨西哥鸡肉卷，就是肯德基以鸡为主题，所延伸出的新商品。在这一波的降价促销活动中，摩斯汉堡并未加入此一战局，而是以创新新商品作为开发客源、增加实质收益的方式。摩斯汉堡的定位为日式快餐，所推出的米汉堡、和风炸鸡等有其市场区隔度，也有一定的消费族群，且降价促销并非其行销方式。摩斯汉堡以不变应万变，以鲜明的商品特色作为市场区隔，因此，虽然未入促销战局中，营业额依旧保持相当的稳定度。(三) 开放加盟在经营型态上，西快餐业的未来，将逐步朝向开放加盟发展，除了已开放加盟的麦当劳，肯德基也已在2001年11月宣布台湾肯德基开放加盟，让欲加入西式快餐经营行的加盟主多一个选择的加盟总部，对于台湾西式快餐产业的成长，有一定的促进效用！而在日本已开放加盟的摩斯汉堡，对于台湾区的加盟授权，则必须在发展更为稳定之后，才会考虑开放。就目前的台湾市场而言，仍有相当大的发展空间，连锁品牌的西式快餐业仅在都会中发展，就长期性而言，将逐步朝乡镇地区拓展。(四) “钱”进大陆，发展高西式快餐可说是目前大陆最新兴的产业，许多国际知名的连锁品牌，如麦当劳、肯德基等，都早已进军大陆市场，且崇尚洋风的大陆民众对于西式快餐的接受度相当高，因此，就西式快餐于大陆的发展性而言，可说是相当具发展性的产业。六、 参考书目及附注1. 创业抢鲜志编辑部，认识连锁加盟的类型与利弊，创业抢鲜杂志，民91年3月。2. 创业抢鲜志编辑部，八大主流行业的回顾与展望，创业抢鲜杂志，民91年2月。3. 江美叶，快餐、比萨连锁加盟现况调查，流通快讯杂志，民90年11月。4. 洪懿妍，麦当劳如何成长五十倍？，天下杂志，第214期，民88年3月。5. 黄伟伦，快餐风云变解馋有招数我国快餐餐饮业的发展瓶颈，台湾经济研究月刊，第22卷2期，民88年2月。6. 詹定宇、李玉文，美国快餐业在台湾发展型态之探讨，台湾经济，第257期，民87年5月。7. 邱义城，连锁帝国经营致富教战守策，联经出版社，民90年。8. 吴玠儒，台湾加盟连锁体系介绍，联经出版社，民89年。9. 山口广太着、韩定国译，麦当劳经营策略现代化餐饮的成功秘诀，卓越丛书，民75年。10. 郭昆谟，台湾连锁零售消费行为及行销策略之探讨-美、日发展与台湾西式快餐店及便利商店之实证研究第46卷2期，民84年。