【商业地产DOC】烟台阳光100城市广场销售管理制度白皮书

烟台阳光100城市广场销售管理制度白皮书（本赛季时间：2007年7月1日2007年9月30日晚五时止）索引2007年第三赛季销售制度修改要点销售业绩计算一、 销售业绩计算二、 退房业绩扣除计算三、 销售业绩的其他规定四、 成交原则及撞单、投诉处理销售管理制度要点一、 职责与考评二、 佣金发放三、 严控不正当竞争附销售职责及销售流程管理一、 销售职责二、 销售流程管理要点2007年第三赛季销售制度修改要点（本赛季时间：2007年7月1日2007年9月30日晚五时止）制度要点1：本赛季淘汰奖罚制度：本赛季以纯销售业绩决定淘汰，综合业绩决定奖罚。制度要点2：本赛季（2007年第三赛季）任务：1.8亿制度要点3：销售组编制： 1）本赛季销售部设五个组：赛季第一个月各小组编制为：“7+2”模式，即7个正式销售员和2个实习期销售员；赛季第二个月、第三个月各小组编制为：“7+1”模式，即7个正式销售员和1个实习期销售员。2）实习期销售员实习期为1个月，实习期销售人员工资为500元/月。第一个月中的两名实习期销售人员可包含上赛季淘汰的销售人员，第一个月内开单者，给予入职；未开单者，给予淘汰。 制度要点4：副总监的淘汰：1）若所有副总监都完成本赛季销售任务(纯业绩3000万),则所有副总监都不淘汰,综合业绩排名最后一名的副总监罚款5000元。2) 若只有一名副总监没有完成本赛季销售任务(纯业绩3000万), 则淘汰这名未完成本赛季销售任务(纯业绩3000万)的副总监，被淘汰副总监不再罚款。3) 若两名或两名以上的副总监没有完成本赛季销售任务(纯业绩3000万), 则淘汰纯业绩排名最后一名的副总监，不再罚款；倒数第二名的副总监罚款5000元。制度要点5：销售组的奖励： 1）每赛季给予赛季销售冠军组奖励并给予奖金 2万元； 2）过线奖励：组纯销售业绩过3000万，副总监不予淘汰；组纯销售业绩过4000万，奖励 1万元，组纯销售业绩过5000万，再奖励 1万元，依此类推，上不封顶。制度要点6：销售员的淘汰：严格执行销售人员淘汰：1）本赛季销售员纯销售业绩 200万的不予淘汰（总监、副总监有权自行淘汰销售人员）；2）本赛季销售员淘汰人数最多为8名（如出现零业绩人数超过8名时，将不限人数全部淘汰）。3）赛季末严格执行淘汰制度,下赛季初公司将统一招聘销售人员。4）本赛季销售员不论何时入职（不分入职时间长短），统一参加赛季末考核。制度要点7：营销副总决策权： 1）在本赛季的每个月底根据各项指标对副总监进行评定。 2）总监有权决定任何一名副总监得任免情况。即评定出较差的副总监后，营销副总有权任免该副总监，并选出新销售员继任该副总监的职务。3）副总监管理评估： a）考察各组新老销售员开单率；b）考察投诉数量、撞单、回款率、违约情况及主动合作意识；c）考察各组销售员进入前10名的人数；d）考察各组销售员着装、迟到等违反销售纪律情况；e）考察约访客户数量。制度要点8：销售租务人员离职及淘汰人员管理：1) 销售、租务各自离职、淘汰人员在人事部备案，由人事部负责核实检查。 2) 按销售、租务制度规定判断是否入职。 3) 如出现租务离职到销售入职或销售离职到租务入职，须经租务销售市场部两经理均签字确认方可。制度要点9：催款业绩奖罚： 自本赛季始，按揭付款和一次性自付款的奖励业绩和处罚业绩在销售员和销售组同时体现，即个人和小组业绩都会核算奖罚业绩。制度要点10：大客户保护制度： 1）购买金额（按揭总价）在1000万以上的客户，公司界定为：大客户； 2）公司有权介入大客户谈判，若出现多名销售副总监或销售员同时跟进一名大客户时，公司有权指定大客户跟进人员，并有权评判分单比例。若在公司指定后，其他销售人员继续私自跟进，公司有权视其破坏程度进行处罚，直至除名。制度要点11：付款节奏业绩奖励：按揭付款方式1）签约当日起15日内交清首付并提交齐按揭资料，奖励销售员及销售小组该房总额的10%业绩。2）签约当日交清首付的，奖励销售员及销售小组该房总额的10%业绩。3）按揭付款方式最多奖励20%业绩。一次性付款方式1）签约当日起一个月内交清全款，奖励销售员及销售小组该房总额的10%业绩 。2）签约当日交齐房款50%的，奖励销售员及销售小组该房总额的10%业绩。3）一次性付款方式最多奖励20%业绩。制度要点12：实名制：业绩核算统计严格执行“实名制”：签约前预约合同，签约过程中销售员必须在场，由市场部在电脑系统登录中明确副总监及销售员，登录确定的销售人员及业绩分配和佣金分配，不得更改。如有分单现象，必须在市场部系统登陆之前，在交款单上明确分配比例，交由副总监、总监签字后返回市场部备档。制度要点13：业绩和佣金：1） 业绩分配必须与佣金分配保持一致，且不得更改。2） 副总监指定的开单销售员，此单销售员佣金必须打入该指定销售员佣金帐户，且指定的开单销售员不得再更改。3） 编外销售人员签约开单，业绩和佣金均挂副总监身上，若在赛季中出现任何法律风险、责任全由副总监承担，公司不负责任。4） 销售业绩评比的修改细则：奖励业绩以签约所在组为准，扣罚业绩以销售员所在组为准；赛季签约款未到10%，延至下赛季交齐10%，下赛季综合业绩和纯业绩均按50%计算。5） 按月公布销售人员的业绩排行榜。制度要点14：销售员纪律： 1） 严禁销售员玩电子游戏或工作时间炒股，加强纪律注意着装及严禁上班迟到。 公司再次重申严禁在工作场所玩电子网络游戏，如联众游戏，QQ游戏和一切休闲游戏；严禁安装和使用所有游戏产品；严禁工作时间炒股。公司将对销售员着装、迟到等违反销售纪律行为进行严格管理，如发现有人违反以上规定，将作如下处罚：销售员：玩游戏或工作时间炒股者给予除名处分；着装不合格者及迟到者每次处以50元罚款，多次违反销售纪律的人员将加重处罚。销售副总监：如本组成员发现一人违规玩游戏或炒股，将给予黄单和200元罚款处分；如累计两人违规，将给予降职处分。2）样板间的处罚规定见样板间纪律管理通知。 3）销售人员需严格执行公司上班考勤制度，由市场部前台进行监督，对于违纪者公司将按规定进行处罚。制度要点15：公司回款制度：公司回款制度，是总监副总监的工作职责，应理解并熟悉回款的重要性，并形成一种基本的工作要求。第一部分 销售业绩计算一、 销售业绩计算类别核算业绩类别业绩核算标准业绩增加签约部分烟台阳光100项目正常业绩促销期业绩以公司通知为准信贷奖励以公司公布为准，比例不高于20%当量业绩扣减退房部分正常退房签约时所计入的业绩扣除警戒期签约房号退房双倍业绩扣除其他扣业绩部分（赛季每月底公布，共二次）按揭资料欠缺1.提交按揭资料逾期1-15天，扣除销售员（组）20%业绩；逾期超过15天，销售员（组）业绩扣至30。自付款欠款及按揭手续（均以“违约周报”为准）1. 客户自付款逾期1-15天扣除销售员（组）10%业绩；逾期16-30天扣除销售员（组）30%业绩；逾期31-45天扣除销售员（组）45%业绩；逾期46-60天扣除销售员（组）100%业绩；2.发解约通知，扣除100%业绩 “延期还款申请”置业顾问提交书面延期付款申请，写明原因，副总监、总监签字审批转市场部。“申请延期付款30天之内（含30天）的扣销售员（组）10%业绩，申请延期付款60天（含60天）扣20%业绩。注：1、发“最后通牒”及“解约通知”的要事先通知销售人员；对发公证解约通知的，由市场部知会财务部，并不再收取客户房款。2、对于扣业绩截止日期时收到的汇款单传真件，如果没有到帐，则补扣双倍应扣业绩。3、客户在付款和办理按揭过程中违约，在业绩为零的情况下，实行业绩倒扣制度。4、销售人员不得利用自己可支配钱款替“客户”支付房款或签订购房合同，否则不计入业绩。二、 退房业绩扣除计算销售员甲退房时状态新销售组扣除业绩老销售组扣除业绩销售员扣除业绩甲不换组进入新赛季100100%甲换组进入新赛季上赛季签约在新赛季退房的50%隔赛季签约在新赛季退房的50%甲离职情况新赛季甲不换组离职100新赛季甲换组后离职50%新赛季甲换组后离职下赛季退房50%三、 销售业绩的其他规定赛季销售业绩评比的一般细则1. 销售签约实名制：见销售制度要点122. 核算业绩按签约所在组计算，以签约为准（房款未到银行规定的最低首付时销售员换组，其业绩仍将计入签约所在组）； 3. 统计业绩以钱款到账为准（到帐10计入）； 4. 房款不低于银行规定的最低首付（10首付），支票、汇款、存折等均以到账为准（经财务核实）。5. 所有倒扣业绩按实际计入当量业绩计算。销售业绩的公布1. 赛季中每月底公布本赛季累计业绩及排名（销售组&销售员）2. 每月末公布因欠款及按揭扣除业绩的明细.3. 赛季末业绩核算流程： 1）截至赛季末倒数第三天17：00，各销售组完成核对业绩工作，并在市场部签字确认业绩；截至赛季末倒数第二天17：00，各销售组停止组之间相互核对、投诉工作；最后一天，市场部统一核对业绩并出最终业绩报表。2）赛季最后三天新签约以及10房款到帐的新业绩可加入核算业绩，但已签字核实的业绩不得再更改，对于不签字的销售组以市场部对外公布的数据为准。销售警戒期销售业绩审核与计算1 在赛季末倒数10天，为赛季的销售警戒期；2 成立“销售业绩审查小组”，由营销副总牵头负责，成员包括钱霆、胡一川。小组将对警戒期内的业绩进行严格审核。 3. 警戒期最后五天车位业绩计入下赛季。4 警戒期签约的房号，无论何时退房（解约），业绩双倍倒扣。四、 成交原则及撞单、投诉处理成交原则1. 友好协商原则l 销售员发现撞单后，应事先进行友好协商，成交后按事先达成一致的意见分单，公司鼓励销售员的友好合作精神。2. 公平竞争原则l 副总监、销售员必须维护公司利益及声誉。l 在竞争中，公司将对损害公司利益、声誉者进行处罚（包括但不限于实际或暗示使用假积分、高折扣、返佣金给客户等统称竞争性返佣行为）。l 在竞争中，公司将保护销售员的辛勤工作，但仅限于阶段性对客户的约访、客户确认单、申请折扣、缴纳诚意金、签约谈判等环节进行保护，详见下面规定。3. 第一成交原则l 无论谁先接触客户，以最终使客户签约的销售员为最终成交人，享受业绩和佣金。公平竞争原则中的保护与处罚细则保护类别（甲）保护准则违约者处罚（乙）约访客户由甲约来客户或正常分给甲接待（以前台确认为准）当日销售中心所在楼区域内保护；其它人不能进行销售接触1.乙强行加入谈判，黄牌，罚1000元；2.劝阻无效，黄牌，罚3000元；此客户不能在乙处及所在组成交。确认单保护客户填写购房意向单，明确服务的销售员，遇争议时需同时提供与客户约访的电话记录。7天内100%业绩、佣金(含当天)1.暗示竞争性返佣，黄牌，罚3000元；2.实际竞争性返佣，黄牌，罚5000元。深度接触交纳诚意金(3万元以上)15天内，100%业绩、佣金1.暗示竞争性返佣，黄牌，罚3000元；2.实际竞争性返佣，黄牌，罚5000元。大客户保护已与营销副总见面商谈，基本确定意向的，且总额在1000万以上者。 30天内，100%业绩、佣金1.乙仍跟进，黄牌，罚1000元；2.乙暗示竞争性返佣，黄牌，罚3000元。3.乙实际竞争性返佣，黄牌，罚5000元。签约时保护甲已向市场部约合同或正式洽谈合同条款（以市场部确认为准）当日在洽谈合同期间，其它人不能进行销售接触1.乙强行加入谈判，黄牌，罚3000元；2.乙打电话给客户或拉走客户，黄牌，罚5000元，此客户不能在乙处及所在组成交；3.乙劝阻无效，黄牌，罚5000元；此客户不能在乙处及所在组成交。签约后保护甲的客户已草签或网上签署房屋合同45天内保护乙说服客户购买其它房屋并退掉在甲处购买单元，对新购房屋，甲得100%业绩及佣金；乙扣原购房屋50%业绩。15天内保护乙继续与客户联系，客户退房，乙扣相应50%业绩；乙有诋毁房屋及甲的行为，再黄牌，罚5000元。无论何种情况，在撞单时，乙以假积分、返佣金的方式成交的，一经查实，受伤害方甲将获得100%业绩佣金，乙将给予黄牌警告并罚款5000元。在本细则约定之外的撞单情况，经评判团判定无异议后，可作为以后类似案例的评判依据。保留协议对公司特批房号或相关特殊房源无效。撞单的概念界定1. 深度接触客户：销售员已向营销副总确认房号并申请折扣。如发现有撞单可能后，市场部将以短信、电话等方式通知各副总监以公示深度接触客户归属。深度接触仅限存在其他销售员以额外积分、高折扣成交时有效。2. 客户确认单保护：如多名销售员同时跟进某客户，该客户须于签约前签署“购房意向单”，内容包括：A.客户签名。B.确认房号及申请折扣。C.指定为其服务的销售员（确认销售员）。市场部以收到书面确认单的当日起计，如收到多份确认单，则以收到的第一份为准。3. 交纳诚意金：客户已在销售员协助下交纳诚意金（以排号费形式），并已告知市场部经理或营销副总。4. 大客户保护：已与营销副总见面商谈，基本确定意向的，总金额在1000万以上者，由公司出面保护，并向各副总监明示，其他销售员不得再介入。5. 客户保护范围：以上保护的各种情况，客户保护范围仅指同一组客户即客户本人或夫妻或直系亲属，如以公司名义购买即相关股东。6. 确认房号：指同一座楼的面积相当的同一种性质物业。投诉处理程序甲书面投诉乙甲、乙双方书面陈述，并提供电话记录单评判团分别听取甲、乙陈述评判团以简单多数最终裁决书面公示。A评判团成员（至少五名）l 营销副总+五位备选人（钱霆、刘屹、李志辉、胡一川、王政）。B公正性监督l 从销售部随机选择两人，听取评判团裁决全过程。第二部分 销售管理制度要点一职责与考评（其他奖励详情参阅赛季组织架构图）l 销售员： 销售员的职责：公平竞争，不损害公司利益； 销售员的考评：1）奖励：每赛季给予开单数最多的销售员荣誉奖励并给予奖金 0.5 万元；每赛季给予综合业绩前三名销售员荣誉奖励并分别给予奖金 1 万元； 0.8 万元； 0.5 万元每季度综合销售业绩的前5名自动升为高级销售代表，并参与销售副总监的竞选（底薪调为2000元/月） 2）本赛季公司将对每月销售成绩较好的销售组（员）进行考评奖励，具体奖励内容见每月的促销政策。3）淘汰：见销售制度要点6l 副总监： 副总监的职责：1）直接管理销售员，对所辖销售员的行为负有管理责任！2）公平竞争，不损害公司利益。 副总监的考评：1）销售额的规定：第三赛季（7.1-9.30）：每组：3000万； 2）奖励：每赛季给予赛季销售冠军组奖励并给予奖金 2 万元；3）除名：严重损害公司利益(有客户或销售部的重大投诉由马总报苏鑫及阳光100相关负责人决定)。4）淘汰：见销售制度要点4 综合考评：副总监增加“业绩管理”综合考评。（每季考评一次，赛季末由 市场部对副总监进行综合考评，细则以市场部公布为准。）本赛季按制度中具体指标细化，并进行考评。副总监管理评估：见销售制度要点7 二佣金发放 (各项目佣金发放以每赛季公司发布的正式通知为准)1. 佣金按周发放；l 客户交款达到合同约定的首付款，合同已登记，发放佣金至50%；l 房款全部交清到帐，发放佣金达100%。2. 如客户在我公司规定的入伙办理时间30天后（含30天）退房，销售佣金不再扣发；30天内退房，销售佣金扣发；公司特别注明的除外。三严控不正当竞争1、对虚假业绩的处罚无论公司何时发现副总监、销售人员有虚假业绩，视情节将给予罚款1万以上或除名处理；无论何种情况发现副总监为保组、销售人员为冲冠而造假业绩，一经查明相关人将立即免职或除名，并给予主要当事人3万元以上罚款；2、销售员及副总监黄牌与红牌规定:黄牌为公司内部警告。违反公司规定，影响公司利益，比较严重；一个赛季内两次黄牌将转为红牌；每个黄牌扣除销售员200万业绩，副总监、总监相应扣减业绩。红牌为开除处理。破坏公司形象，严重影响公司利益，以各种名义收取回扣，后果恶劣。红牌并没收所有未付的佣金。3、基本规定：黄牌n 销售员及副总监承诺给客户回扣；内部打架、骂街；n 客户对销售员进行书面或口头投诉经确认者；n 压房号-用自己可支配钱款替“客户”支付房款，并签定购房合同。n 本制度中明确给予黄牌的。红牌n 未经市场部批准核实，擅自盖章；n 未经公司同意协助客户炒房并收取回扣；附一一、销售构架与职责销售部设为五个大组，设五个副总监，各辖一个组，本赛季销售小组人员为“7+1”模式，即7个正式销售员和1个实习期销售员，销售员实习期为1个月。试用期的销售员副总监对其行为负有全部管理责任。如出现违规者将对情节严重副总监给予严惩直至除名。市场部负责对销售部提供销售支持和服务。 一切客户资源归公司所有n 销售员离职，其客户原则上由副总监重新分配给其他销售员，并在每赛季末电脑登录备案。如副总监也离职，由总监负责分配。 招聘与培训n 招聘：由营销副总全权负责，副总监可以推荐，但必须经过总监面试同意，同时 销售部通知人事部签定合同。n 培训：赛季初由市场部汇同销售部提出整体的培训计划，并报主管副总批准；销 售总监要对目标客户的消费习惯、销售技巧进行总结、作好内部培训。二销售流程管理1. 前台分配新来访客户前台要明确客户来电来访目的，有无销售人员，只要客户说是购房或中介公司（非市调类）且没有明确销售人员则一律视为准客户，由前台按当日值班表分配，分配后无论何种情况不再重新分配，即使该客户与其他销售员B联系过，该客户仍归新分配销售员A所有，销售员B在当日现场不得介入谈判，否则按“约访客户”中的违约者处罚惩处，如果有特殊情况要上报营销副总、市场部经理共同商议决定；所有市调客户由市场部负责接待。2. 签约与合同管理n 对未注销房号签约的，经市场部经理同意，可用草签合同的方式处理；n 代理人受托签约的，必须出具授权委托书，否则一律不允许代签正式购房合同；3. 退房与解约 办理退房、换房、更名手续的期限规定：n 申请退房被批准的，原则上限5天时间办理手续。n 换房、更名客户限5天时间办完换房手续。 清出房号隔天销售：原则上第三日销售。市场部可以根据市场情况，灵活掌握房号推出时间，如在清出当天销售的，须由市场部通知各位销售副总监。违约被清出房号在发出解约通知后，将于每周二在违约周报中公布，同时房号处理情况同上。 客户签约付款比例规定与意向客户房号保留规定：n 正常签约客户付款比例原则上不得低于银行规定的最低首付额，特殊情况下，市场部经理可以根据市场情况处置（但不低于3万），但不能交足最低首付的合同不盖章不生效，同时在违约周报公布到期时间，如果15日内（以合同为准）不能补足最低首付，合同作废，此房号公开销售。n 如果有购买两套以上（购买房号不抢手）大客户，可由销售副总监与市场部经理沟通，如同意保留后（最多两日）同时通知其他总监，保留期间如果有其他人付足20%以上购买仍可销售。n 热销房号（包括清出房，有多名客户有明确意向），签约时付款不低于总房款的最低首付，如果签约交纳存折与支票，只能用当天入账的账号，不能更换，否则扣除双倍业绩。n 付款要求：付款限于现金、存折、支票和已到账汇款形式。附二销售人员自律声明1、只要发现销售人员制造假接电、假接访现象，公司将扣除其全部业绩、佣金，并将其开除出公司,所在小组将停止接待客户两周。2、销售人员在售楼处周围、售楼处门外、售楼处接待区、售楼处沙盘处私接客户，公司一经发现，将扣除其全部业绩、佣金，并将其开除出公司。麦肯锡如何策划商业街根据南京路案例整理麦肯锡南京路项目组必须从客户方最初提供的较为宽泛且模糊的信息中提炼出该项目涉及的范围。客户要求麦肯锡公司的方案能使南京路恢复昔日的辉煌，并将人流量转换成切实可行的收入。一些半政府性质的机构先前对此的研究明确显示，这片地区的形象正在黯然失色。显而易见，南京路吸引的是外地游客和中低层消费者，而对更年轻、更国际化、更富有的消费层并没有吸引力。 麦肯锡项目组认为必须明确并量化一些基本的问题，并且和坚实可行的潜在方案一起直接向客户提出。 “其它区域吸引着大批更为年轻、更为国际化的人流，” 麦肯锡项目组指出，“这就是南京路的一大问题。” 麦肯锡项目组收集了有关南京路、它的本地竞争者和它在零售业中地位的详细资料。他们收集了他们所能找到的所有有关该区域，以及上海其他三个主要零售区的信息，希望能够籍此清楚地了解南京路的状况；他们详细分析了所有资料，从每条商业街的人流量、销售收入、功能和零售综合设施直到店铺大小和消费者的感觉等。 在这第一阶段，麦肯锡项目组认为必须对“我们目前的状况是什么？”这个问题作出一个确切的回答。所以有必要进行大量的市场调研。 为了进行这项不同寻常的工作，项目组首先征询了麦肯锡公司内部专家们的意见，以获取专业知识和有关信息。从改建巴黎香榭丽舍大道的管理者和设计师们那里汲取了详尽资料，来帮助指导项目组的工作；并安排了和芝加哥大北部地区密歇根大道协会（Chicagos Greater North Michigan Avenue Association）的一次会谈。麦肯锡项目组找出了麦肯锡公司十位最有经验的零售城市规划专家们并和他们进行会谈，听取他们对最典型的零售街区的总体看法以及对南京路的评价。 有关南京路的某些问题很快开始浮现出来。这个地区的支柱商家、陈旧的综合百货商店明显脱离于当今趋势和全球化模式。商品、陈设和市场策划也被认为是毫无生气。该区域几乎没有基本的休闲娱乐场所诸如可坐下休息或吃点食物的休闲区。娱乐文化设施的缺乏意味着游客们购物之后就很难有兴趣继续逗留。与此同时，人流源源不断而来，这使人们很难在短时间内完成大量的购物。除了有钱人之外，那些外地游客不可能在昂贵的酒店呆上两天。另外该区域本身有众多的文化景点和历史性建筑，由于缺乏全面的市场营销活动或有效的宣传方式，游客们很难了解到这些。可见，丰富的潜在资源并没有充分融入到南京路的经营中来。 未知数是这些因素对消费者的影响程度究竟有多深远。项目组认为问题的答案应该来自于购物者本身。麦肯锡项目组询问了所有可以设想到的目标客户群体的共计一千位路人。 消费者们的抱怨有些是可以预见的，有些则令人惊讶。他们批评零售品种的单一、人群的拥挤、餐饮设施的缺乏和整条道路的一种疲惫感。本地人强烈感到南京路已经变成了吸引外地游客的地方，而各地游客则觉得街道和商店拥挤不堪。同时几乎所有的人都认为拥挤的人群掩盖了该区域的建筑群、历史遗迹和文化景点的光彩。消费者认为南京路由一个个互不相干的场所组成，而没有一个统一的概念。 麦肯锡项目组决定援引九个最具代表性的世界级零售区域作为比较的基础，包括伦敦的卡纳比街和牛津街，巴黎的香榭丽舍大道，米兰的蒙特拿破仑大道，巴赛罗那的兰布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，纽约的时代广场，新加坡的滨海大道和东京的银座。 麦肯锡项目组制定了一组标准模式的问题，同时运用麦肯锡的资源来收集信息、进行采访并拍摄照片。麦肯锡各分公司同事也和南京路项目组一起工作，并提供了大量的原始资料和数据，麦肯锡项目组则对它们进行了详尽的综合研究分析。麦肯锡项目组还联系了麦肯锡全球的业内专家们。经过以上这些工作，对这些“世界一流”的目标区域共有的特性开始有了一定了解，主要概括为以下三个主要特征和六大关键因素：主要特性 声誉全球化 人流量大 收益可靠 关键因素： 悠久的历史 独特的建筑和商业格局 全面的功能 不断自我更新的支柱商户 便捷的公共设施和愉悦的环境 牢固的政企合作关系 项目组按照这些特性对选定的九个首屈一指的区域进行了衡量，并选择了四个和南京路最相似的区域：香榭丽舍大道、密歇根大道、牛津大道和银座。 当信息收集完成后，项目组就开始了对数据进行分析和归纳这一项艰巨的任务，以期揭示或者支持潜在的解决方案。 项目组根据项目第一阶段所明确的三个主要特性和其下的六大因素对南京路的问题进行了分类。对每个问题进行了深入的研究并各个击破，旨在找出解决方案。而每个潜在的解决方案又激发出新的问题和新的调研需求。整个过程是艰苦的，但最终的提议，其中将涉及大笔的资金和大量的时间，必须完全无懈可击。在整个项目期间，建筑师、电影导演、艺术家、房地产代理商、公关公司和其他许多社区内的相关人士一切协助讨论各个问题要点。如为解决南京路无所不在的霓虹灯标牌问题，向麦肯锡项目组和一位灯光专家举行了频繁的讨论，以至项目组成员几乎成为了霓虹灯标牌问题的专家；为解决交通难题，项目组成员拜访了一位著名建筑师，他帮助他们验证了从建造一条西班牙阶梯式的人行天桥直到建造更多的停车场的众多建议；本地艺术家们以精湛的艺术手法描绘了这些变化，其中一位著名的中国电影导演参与制作了一部多媒体演示片。 当项目组成员敲定了某个方案时，就要建立起一个细致的财务模式来研究这个提议对各方面的潜在影响，从成本、收益直到实施的时间表。在项目组没有获得满意的数据来支持建造一座人行天桥的决议前，他们是不会提出这一议案的。如果该项决议在财务上不可靠，他们就会重新开始设想其他的可选方案然后对其进行量化。在这个过程中的每个阶段，咨询顾问都会尽心尽力把客户的团队引入到解决问题的进程中来。项目组还拟定了计划使附近的旅游景点，包括人民公园、上海博物馆、上海美术馆和上海大剧院，也成为这个区域的活力源泉。 此外，麦肯锡项目组从其他著名街道收集来的信息显示，那些成功地令消费者流连忘返的区域，通常有富有凝聚力的商务组织助其一臂之力。如对芝加哥大北部地区密歇根大道协会（Greater North Michigan Avenue Association）董事的全面采访中就获得了很多灵感，该协会负责协调芝加哥这一“蔚为壮观的一英里大道”最重要的部分。同样，戴乔治先生与管理巴黎香榭丽舍大道的委员会的谈话也令人获益非浅。随着项目组在大量数据中辛勤耕耘，并测试了各种解决方案，他们从一开始就急切渴望寻求的远景规划逐渐豁然开朗起来。掌握了来自客户自身的反馈和纠正意见，项目组已经准备就绪，为其最终的提议集结并提供支持，如第三阶段所述。 利用手头的资料，南京路项目组开始着手详尽阐述其展望和策略。他们必须在仅仅一次的陈述中阐明一个切实可行的计划，把该区域“从一个著名的中国购物区转变为一个世界级的娱乐胜地”， 无数次的集体讨论、战略会议和情况回顾,每次都得到客户的反馈意见，最终成就了最后的陈述报告。 这个雄心勃勃的最终报告按时间顺序，循序渐进地阐述了一个使南京路焕然一新的策略，将其定位为“世界上最著名、最长、最美丽的商业步行街并且是全亚洲最具活力和吸引力、世界一流的多功能商业区。” 该项改造的费用设定为200亿元人民币，相当于约24亿美元，时间跨度为十年。报告指出目前在该零售区域成交的销售额在改造期的中间点，也就是五年内，将增至三倍。 报告建议当务之急是对该街道目前的零售综合设施进行结构重新调整。老式的中小型百货商店和市政建筑必须退居二线，而沿街的将是更为多样化的综合商业设施，以吸引更为广泛的群体。国际零售业著名品牌及资金必须成为此计划中不可或缺的一部分。继续只依赖一个模式是不可能的，商业功能的多样性，包括文化和娱乐，对保持这一区域的活力必不可少。” 新的组合包含了三种街面商户： 富有特色、品种繁多的国内外零售商业机构 修复的历史性建筑 一系列充满活力的娱乐和文化场所 麦肯锡项目组建议该区域内的建筑物应该无一例外地对外开放、通风良好，使人倍感舒适，并提供充足的休闲、餐饮和住宿场所。 所有这些变化正在以一个有条不紊、谨慎的方式来进行。在步行街的发展中将会有三年一度的“巨大变化”。 提议还阐明了阶段性目标、具体时间表、以及一个激发并保持其发展势头的进程。 麦肯锡项目组向上海市政府和区政府提供一个科学性客观的流程。通过提供一面镜子和精确的数据，能够量化他们的评价和建议。具体来说，建议包括： 修复南京路上的历史性建筑，恢复其原有的光彩并尽量不让霓虹灯标牌遮掩它们的外观 创造引人注目、富有感染力的建筑表现手法；清理内部开放空间，使其通风、明亮并充满活力 增强主要类型的零售综合设施，包括餐饮、住宿和娱乐，提供多元化的产品和服务来吸引尽可能多的群体 逐步清除毫无特色的商家，同时吸引代表了主要产品类型的新颖独特的国内外支柱型商户 修整上海南京路区域的基础设施，提供更为完善的公共交通、更多的停车场、出租车站点和绿地，并对更多的支马路进行步行化改造 打造坚固的政企合作关系，以使各利益相关方，从商人和政府官员到商户组织，共同制订综合全面的街道改建计划；开展特别活动，推出营销计划并使用其他方法以吸引人们的注意和客流量；创建一个房地产组织来管理国有资产并确保这条街道有外商投资者和房地产发展商的加入，以保证这条商业和公共设施共有的综合型街道的活力持久不衰。麦肯锡南京路项目组必须从客户方最初提供的较为宽泛且模糊的信息中提炼出该项目涉及的范围。客户要求麦肯锡公司的方案能使南京路恢复昔日的辉煌，并将人流量转换成切实可行的收入。一些半政府性质的机构先前对此的研究明确显示，这片地区的形象正在黯然失色。显而易见，南京路吸引的是外地游客和中低层消费者，而对更年轻、更国际化、更富有的消费层并没有吸引力。 麦肯锡项目组认为必须明确并量化一些基本的问题，并且和坚实可行的潜在方案一起直接向客户提出。 “其它区域吸引着大批更为年轻、更为国际化的人流，” 麦肯锡项目组指出，“这就是南京路的一大问题。” 麦肯锡项目组收集了有关南京路、它的本地竞争者和它在零售业中地位的详细资料。他们收集了他们所能找到的所有有关该区域，以及上海其他三个主要零售区的信息，希望能够籍此清楚地了解南京路的状况；他们详细分析了所有资料，从每条商业街的人流量、销售收入、功能和零售综合设施直到店铺大小和消费者的感觉等。 在这第一阶段，麦肯锡项目组认为必须对“我们目前的状况是什么？”这个问题作出一个确切的回答。所以有必要进行大量的市场调研。 为了进行这项不同寻常的工作，项目组首先征询了麦肯锡公司内部专家们的意见，以获取专业知识和有关信息。从改建巴黎香榭丽舍大道的管理者和设计师们那里汲取了详尽资料，来帮助指导项目组的工作；并安排了和芝加哥大北部地区密歇根大道协会（Chicagos Greater North Michigan Avenue Association）的一次会谈。麦肯锡项目组找出了麦肯锡公司十位最有经验的零售城市规划专家们并和他们进行会谈，听取他们对最典型的零售街区的总体看法以及对南京路的评价。 有关南京路的某些问题很快开始浮现出来。这个地区的支柱商家、陈旧的综合百货商店明显脱离于当今趋势和全球化模式。商品、陈设和市场策划也被认为是毫无生气。该区域几乎没有基本的休闲娱乐场所诸如可坐下休息或吃点食物的休闲区。娱乐文化设施的缺乏意味着游客们购物之后就很难有兴趣继续逗留。与此同时，人流源源不断而来，这使人们很难在短时间内完成大量的购物。除了有钱人之外，那些外地游客不可能在昂贵的酒店呆上两天。另外该区域本身有众多的文化景点和历史性建筑，由于缺乏全面的市场营销活动或有效的宣传方式，游客们很难了解到这些。可见，丰富的潜在资源并没有充分融入到南京路的经营中来。 未知数是这些因素对消费者的影响程度究竟有多深远。项目组认为问题的答案应该来自于购物者本身。麦肯锡项目组询问了所有可以设想到的目标客户群体的共计一千位路人。 消费者们的抱怨有些是可以预见的，有些则令人惊讶。他们批评零售品种的单一、人群的拥挤、餐饮设施的缺乏和整条道路的一种疲惫感。本地人强烈感到南京路已经变成了吸引外地游客的地方，而各地游客则觉得街道和商店拥挤不堪。同时几乎所有的人都认为拥挤的人群掩盖了该区域的建筑群、历史遗迹和文化景点的光彩。消费者认为南京路由一个个互不相干的场所组成，而没有一个统一的概念。 麦肯锡项目组决定援引九个最具代表性的世界级零售区域作为比较的基础，包括伦敦的卡纳比街和牛津街，巴黎的香榭丽舍大道，米兰的蒙特拿破仑大道，巴赛罗那的兰布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，纽约的时代广场，新加坡的滨海大道和东京的银座。 麦肯锡项目组制定了一组标准模式的问题，同时运用麦肯锡的资源来收集信息、进行采访并拍摄照片。麦肯锡各分公司同事也和南京路项目组一起工作，并提供了大量的原始资料和数据，麦肯锡项目组则对它们进行了详尽的综合研究分析。麦肯锡项目组还联系了麦肯锡全球的业内专家们。经过以上这些工作，对这些“世界一流”的目标区域共有的特性开始有了一定了解，主要概括为以下三个主要特征和六大关键因素：主要特性 声誉全球化 人流量大 收益可靠 关键因素： 悠久的历史 独特的建筑和商业格局 全面的功能 不断自我更新的支柱商户 便捷的公共设施和愉悦的环境 牢固的政企合作关系 项目组按照这些特性对选定的九个首屈一指的区域进行了衡量，并选择了四个和南京路最相似的区域：香榭丽舍大道、密歇根大道、牛津大道和银座。 当信息收集完成后，项目组就开始了对数据进行分析和归纳这一项艰巨的任务，以期揭示或者支持潜在的解决方案。 项目组根据项目第一阶段所明确的三个主要特性和其下的六大因素对南京路的问题进行了分类。对每个问题进行了深入的研究并各个击破，旨在找出解决方案。而每个潜在的解决方案又激发出新的问题和新的调研需求。整个过程是艰苦的，但最终的提议，其中将涉及大笔的资金和大量的时间，必须完全无懈可击。在整个项目期间，建筑师、电影导演、艺术家、房地产代理商、公关公司和其他许多社区内的相关人士一切协助讨论各个问题要点。如为解决南京路无所不在的霓虹灯标牌问题，向麦肯锡项目组和一位灯光专家举行了频繁的讨论，以至项目组成员几乎成为了霓虹灯标牌问题的专家；为解决交通难题，项目组成员拜访了一位著名建筑师，他帮助他们验证了从建造一条西班牙阶梯式的人行天桥直到建造更多的停车场的众多建议；本地艺术家们以精湛的艺术手法描绘了这些变化，其中一位著名的中国电影导演参与制作了一部多媒体演示片。 当项目组成员敲定了某个方案时，就要建立起一个细致的财务模式来研究这个提议对各方面的潜在影响，从成本、收益直到实施的时间表。在项目组没有获得满意的数据来支持建造一座人行天桥的决议前，他们是不会提出这一议案的。如果该项决议在财务上不可靠，他们就会重新开始设想其他的可选方案然后对其进行量化。在这个过程中的每个阶段，咨询顾问都会尽心尽力把客户的团队引入到解决问题的进程中来。项目组还拟定了计划使附近的旅游景点，包括人民公园、上海博物馆、上海美术馆和上海大剧院，也成为这个区域的活力源泉。 此外，麦肯锡项目组从其他著名街道收集来的信息显示，那些成功地令消费者流连忘返的区域，通常有富有凝聚力的商务组织助其一臂之力。如对芝加哥大北部地区密歇根大道协会（Greater North Michigan Avenue Association）董事的全面采访中就获得了很多灵感，该协会负责协调芝加哥这一“蔚为壮观的一英里大道”最重要的部分。同样，戴乔治先生与管理巴黎香榭丽舍大道的委员会的谈话也令人获益非浅。随着项目组在大量数据中辛勤耕耘，并测试了各种解决方案，他们从一开始就急切渴望寻求的远景规划逐渐豁然开朗起来。掌握了来自客户自身的反馈和纠正意见，项目组已经准备就绪，为其最终的提议集结并提供支持，如第三阶段所述。 利用手头的资料，南京路项目组开始着手详尽阐述其展望和策略。他们必须在仅仅一次的陈述中阐明一个切实可行的计划，把该区域“从一个著名的中国购物区转变为一个世界级的娱乐胜地”， 无数次的集体讨论、战略会议和情况回顾,每次都得到客户的反馈意见，最终成就了最后的陈述报告。 这个雄心勃勃的最终报告按时间顺序，循序渐进地阐述了一个使南京路焕然一新的策略，将其定位为“世界上最著名、最长、最美丽的商业步行街并且是全亚洲最具活力和吸引力、世界一流的多功能商业区。” 该项改造的费用设定为200亿元人民币，相当于约24亿美元，时间跨度为十年。报告指出目前在该零售区域成交的销售额在改造期的中间点，也就是五年内，将增至三倍。 报告建议当务之急是对该街道目前的零售综合设施进行结构重新调整。老式的中小型百货商店和市政建筑必须退居二线，而沿街的将是更为多样化的综合商业设施，以吸引更为广泛的群体。国际零售业著名品牌及资金必须成为此计划中不可或缺的一部分。继续只依赖一个模式是不可能的，商业功能的多样性，包括文化和娱乐，对保持这一区域的活力必不可少。” 新的组合包含了三种街面商户： 富有特色、品种繁多的国内外零售商业机构 修复的历史性建筑 一系列充满活力的娱乐和文化场所 麦肯锡项目组建议该区域内的建筑物应该无一例外地对外开放、通风良好，使人倍感舒适，并提供充足的休闲、餐饮和住宿场所。 所有这些变化正在以一个有条不紊、谨慎的方式来进行。在步行街的发展中将会有三年一度的“巨大变化”。 提议还阐明了阶段性目标、具体时间表、以及一个激发并保持其发展势头的进程。 麦肯锡项目组向上海市政府和区政府提供一个科学性客观的流程。通过提供一面镜子和精确的数据，能够量化他们的评价和建议。具体来说，建议包括： 修复南京路上的历史性建筑，恢复其原有的光彩并尽量不让霓虹灯标牌遮掩它们的外观 创造引人注目、富有感染力的建筑表现手法；清理内部开放空间，使其通风、明亮并充满活力 增强主要类型的零售综合设施，包括餐饮、住宿和娱乐，提供多元化的产品和服务来吸引尽可能多的群体 逐步清除毫无特色的商家，同时吸引代表了主要产品类型的新颖独特的国内外支柱型商户 修整上海南京路区域的基础设施，提供更为完善的公共交通、更多的停车场、出租车站点和绿地，并对更多的支马路进行步行化改造 打造坚固的政企合作关系，以使各利益相关方，从商人和政府官员到商户组织，共同制订综合全面的街道改建计划；开展特别活动，推出营销计划并使用其他方法以吸引人们的注意和客流量；创建一个房地产组织来管理国有资产并确保这条街道有外商投资者和房地产发展商的加入，以保证这条商业和公共设施共有的综合型街道的活力持久不衰。