某银行深圳分行核心竞争力研究

中国银行深圳分行核心竞争力研究吴莹（学号：2005021217）经济学院金融系指导老师：林 梅【摘要】中国银行深圳分行在同业竞争中，虽然在客户数量、经营规模和科技水平等方面具有一定优势，但由于缺乏核心竞争力，依然无法取得长期竞争优势。本文以核心竞争力理论为基础，结合其内外部竞争环境，通过五力模型、价值链等等方面分析，认为中国银行深圳分行存在着企业文化不适应银行的宗旨要求、组织结构及业务流程不利于该分行的长远发展以及品牌建设存在缺陷等问题。最后，论文提出了三个培育提升该分行核心竞争力的策略：塑造企业文化，形成统一价值观、实施银行再造，打造现代金融经营模式；实施品牌战略，形成差异化服务。【关键词】 中国银行深圳分行、核心竞争力、五力模型、价值链一、问题提出（一）研究的意义在激烈的市场竞争中,各家银行的经营表现及其生命力各不相同。有的银行总能适应市场变化，在市场上叱咤风云，长盛不衰；有的银行短期内规模较大，有较强的竞争优势，但是，在数年或数十年之后，却陷入停滞或亏损状态，甚至从市场上消失；也有的银行尽管从一段时间来看，按财务指标排名不是很好，但是由小到大，持续发展，在市场上立于不败之地。那么，导致银行出现上述差异的根源何在？泛泛而论，可以说是竞争力的强弱。问题在于竞争力由哪些因素决定，如何识别、培育、增强银行的竞争力呢？这是一个极富挑战性的现实问题和理论课题。它不仅一直为从事具体经营活动的银行家们所关注，也是当前经济学家和管理学家们研究的热点问题之一。从实践来看,银行业的发展与人们的认识密切相关,积累了丰富的成败经验。一家银行在成立初期，主要是在国内某个区域、某个市场开展某项业务，体现出较强的专注性，具有较强的核心竞争力，从而得以不断发展壮大。但是随后如何发展面临较大的风险和考验。20世纪30年代的大危机打破了曾经风行一时的银行多元化经营体制，确立了分业经营制度。第二次世界大战以后，银行迅速恢复发展，重视规模、速度，盲目扩张，欧洲的许多商业银行为此付出了不小的代价。20世纪90年代以后，银行经营回归多元化，但是，经营理念趋于成熟，核心竞争力被置于较高的位置。我国银行业经过20多年的改革发展，已发生了巨大变化。但是，与外资银行相比，仍相差甚远。加入世界贸易组织、开放金融市场以后，大量外资机构进入国内市场，国内银行面临严峻的考验。如何提高核心竞争力成为银行界普遍关注的焦点问题。国内学者在此方面也做了一些研究。（二）论文结构安排及研究方法本文对中国银行深圳分行核心竞争力进行深入地分析，指出了识别、培育核心竞争力对于中国银行深圳分行在竞争中获得可持续竞争优势的重要意义。本文着重用核心竞争力理论提供的分析方法识别、确认中国银行深圳分行需要培育的核心竞争力，并在文中提出提升中国银行深圳分行核心竞争力的具体实施措施，旨在尽快提升中国银行深圳分行的核心竞争力，使中国银行深圳分行在激烈的市场竞争中立于不败之地。第一部分提出问题，指出了论文研究的意义，然后对研究方法做简单介绍。第二部分是文献综述，对核心竞争力的概念、特征、学术界的相关研究以及对商业银行的核心竞争力进行简要阐述。第三部分是中国银行深圳分行内外部环境分析，首先利用五力模型对中国银行深圳分行的外部环境进行分析，用价值链对中国银行深圳分行进行内部分析，最后对中国银行深圳分行的核心竞争力进行确认。第四部分进行中国银行深圳分行核心竞争力分析，提出了属于中国银行深圳分行的核心竞争力。第五部分则是从企业文化塑造、实施银行再造、树立金融品牌三个方面提出培育、提升中国银行深圳分行核心竞争力具体实施策略。 本文首先对核心竞争力进行简要阐述，然后利用模型分析法，对中国银行深圳分行进行了内外部环境分析，并提出了中国银行深圳分行的核心竞争力构成要素，进而提出相应的培育和提升策略。二、文献综述1990年，西方战略学家普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论首次正式论述了企业核心竞争力，将其定义为“组织中的共有性学识，特别是关于如何协调不同生产和有机整合多种技术流的学识”。【注释】1 C. K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. Harvark Bussiness Review, 1990, May-June, P79-91两位大师于1994年又通力合著一部备受欢迎的论著竞争大未来，把核心竞争力概念具体应用到战略管理中。从此，战略管理理论的发展进入以企业素质为中心的新阶段，世界各国战略专家从此对核心能力的内涵、特征、构成要素等进行了诸多研究，使得战略管理理论进入了基于核心竞争力的企业战略管理理论阶段，核心竞争力理论一跃成为替代迈克尔·波特产业结构分析模式的战略管理理论研究新的时代主旋律。近年来，核心竞争力理论研究领域主要集中在以下几个方面：关于核心竞争力的内涵及特征的研究；关于核心竞争力构成要素的研究；关于核心竞争力识别与评价的研究；关于核心竞争力形成、发展及构建的研究。（一）核心竞争力概念 现代管理学和经济学认为，企业最核心的竞争力主要集中在两个方面：第一，企业所拥有的独特资产（包括有形资产和无形资产），特别是互补性的知识资产。企业能否真正持续地增长，就看企业在多大程度上能够积累起这种互补性的资产和知识。第二，企业的信誉。经济学理论认为，企业唯一的价值就是信誉，企业所有的有形资产都是企业的成本。这两方面是互相联系的，因为很多所谓互补性的资产就是他们的信誉。从管理学的角度讲，一个企业的核心竞争力一定是企业独特的东西。核心竞争力可以表现为种有自主知识产权的技术，可以表现为一种企业文化、一种品牌或者任何一种满足上述条件的资源。 因此，我们认为，企业的核心竞争力是指企业在长期的生产经营中形成的、根源于能被社会共同认可的价值观念、给企业提供竞争优势并难以被对手模仿与借鉴的能力。核心竞争力，又称核心能力，也有人翻译为核心胜任。从一般意义上理解，核心竞争力就是企业不断调整创新，适应市场和客户需求变化的经营管理能力和市场创新能力。从与其它竞争者比较角度，也有人将核心竞争力定义为企业所具备的一种或几种使其在为顾客提供价值过程中长期领先与其它竞争对手的能力。潘汉尔德和哈默尔的愿意是：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，核心能力也是“组织工作和提供价值”。综上所述，所谓企业的核心能力就是一种知识、技能以特定方式的组合，是企业在长期的经营发展过程中积累的、不能在短期内投资提高的能力；它不易被对手所模仿；它能够显著实现顾客的价值需求，领先竞争对手，同时能为其自身带来超额收益及市场竞争优势。它不是单一的知识技能，而是由一组能力构成的能力集合体。这种能力发挥作用离不开企业资本和外部环境，但来自于企业内部而不是外部。随着外部资源环境决定论转向内部能力论，学者们的观点在这一点上趋于一致，但是对核心竞争力的具体内涵、分析方法上仍有着不小的争议。（二）学术界相关研究1、基于整合观的核心竞争力以普拉哈拉德和哈默尔为代表，认为核心竞争力是属于组织共有的学识，是公司的资源，而不属于某个人或战略业务单元专有的；核心竞争力不是企业技能和技术的简单堆砌，而是技术、技能协调和整合的结果，这种整合即需要管理的介入，通过有计划的市场调研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系和方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。2、基于知识观的核心竞争力以巴顿（Dorothy Leonard-Barton,1992）为代表，认为核心竞争力是指企业持有的、不易交易的并为企业带来竞争优势的专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。这一体系包括四个维度：一是企业的专有技能及员工的学习能力；二是企业的技术系统，即成员知识的系统合成；三是企业的管理系统，组织的管理制度；四是企业的价值观系统，即企业成员共有的价值观和行为规范。该流派特别强调管理系统和价值观系统在核心竞争力中的作用。3、基于文化观的核心竞争力以拉法(Raffa)和佐罗(Zollo1994)为代表，认为企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统，而且还存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与人以及人与环境的关系中，核心竞争力的积累蕴藏在企业文化中。可见，这一观点强调在接受核心竞争力的技术性特征的同时，不应忽视企业文化及人在核心竞争力形成中的作用。4、基于组合观的核心竞争力康特(Mary.K.Coulter,1998)认为，核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。该定义除了强调技能和能力外，同时强调了核心竞争力的创造价值特性和多个产品或业务的共享特性。鲍哥那(Willian.C.Bogner)和索马斯(Howard Thomas)在核心竞争和竞争优势（1994）一文中认为，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比更好地指导企业实现最高的顾客满意的认知，而这种认知包括隐含性知识和企业价值观。可见，他们强调了核心竞争力应包括技能、知识和价值观等内容。海利劳德(Duane Helleloid)和西蒙(Bornard Simonin)在知识性学习和企业的核心竞争力一文中认为核心竞争力应包括组织独特的人力资源、物质资源的组织和协调能力。梅约(M.H.Meger)和厄特巴克(J.M.Utterback)认为核心竞争力是指企业的研究开发能力、产品制造能力和市场营销能力。可见，他们强调在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。在我国，徐二明（2002）认为核心竞争力应包括黑想你技术能力和核心组织能力；宁建新（2002）认为竞争力在应文卫市场运作能力和系统制度能力；鲁开垦（2001）认为企业核心竞争力包括技术能力和知识能力等等。可见，关于核心竞争力的研究在向多层面、多角度扩展，并逐渐与企业战略管理实践日益融合。由此也说明了企业核心竞争力的多层面和多元化，它可以是优越于竞争对手的关键技术，也可以是企业优秀的管理人才、还可能是过人的市场预测和营销能力等等。但核心竞争力决不仅仅指资产负债表中的资产，它是集合性的、无形的、存在的状态是结构性的、隐性的。（三）核心竞争力的特征企业的核心竞争力相较其一般竞争力而言，应有其自身的特征。中国企业文化研究会副理事长贾春峰教授（2002）提出：核心竞争力应具备的三个特征，第一是“应当成为企业利润的最重要的来源”，第二是“不能轻易地被竞争对手所模仿、所代替”，第三是“能够不断地开拓出产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生命力”。2 齐刚.文化力启动经济力.文明与宣传(采访稿),2002（8）:8这一观点也代表了国内主流学者的观点。张维迎教授（2002）在谈及核心竞争力特征的时候，用了五个形象的词组：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉：偷不去是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。买不来是指这些资源不能从市场上获得，所以有人认为人才是企业的核心竞争力，这是以人才不能流动为前提的。而实际上人才在市场上可以被竞争对手以高价挖去，所以单个的人才不是核心竞争力。拆不开是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。带不走是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走的，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉是指提高企业的持久竞争力。3 胡斌,李旭红,张维迎妙谈企业核心竞争力.市场报,2002-01-17（1）企业家真正的工作不是管理，而是不断地创造新的竞争力。叶芃（2002）认为还应该在这五点的基础上再加上一点“变不了”，因为其必须保障企业在相当长的时期内都能通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对核心竞争力，即是说现在可能是企业的核心竞争力，以后就难讲了。范恒山（2002）则在演讲中将核心竞争力讲得更为通俗化4 企业需要什么制度(该文是作者在第11届中外管理官产学恳谈会上的演说).世界企业文化网()，2003-03-04：当一个企业在市场上碰到对手时，能够战胜对手，这就是竞争力；对于企业来说，不仅能够战胜对手，还可以实现可持续发展，这就是竞争力。因此，企业的竞争力不是来自于一个方面，而是来自于制约企业发展的所有因素，是适应环境变化的、有机的、科学的组合。（四）商业银行核心竞争力的概念对于商业银行核心竞争力，有关学者也存在较大分歧，张换成、张茂林（2006）认为，商业银行核心竞争力是一家银行主要经营特质、构成对客户主要吸引要素的能力。王德静（2002）则认为，商业银行核心竞争力是指商业与农行组织体系中的积累性学识，使商业银行经营和服务的有机结合，表现为商业银行的基本资源能力和管理运作能力。 商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，但由于商业银行不受生产技术和固定资产投资的限制，它所需要的主要是社会信用与风险管理的知识，由此导致银行业的同质性和可替代性。所以，商业银行的核型竞争力又不同于一般企业。因此，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，以客户为中心，深入研究客户价值，并充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。因此，商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中，在特定的市场结构下，受供求关系、公共政策影响，进行设计、营销各项金融产品，并由此获得比竞争对手更多的财富以及优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争下的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力具有决定性的意义，它内蕴于各种竞争要素之中，同时又为各种要素提供动力和力量，是经营能力、经营方式和企业文化长期积淀的结果，是商业银行综合实力和市场价值的核心体现。三、中国银行深圳分行内外部环境分析（一）中国银行深圳分行概况 中国银行深圳市分行建立于1978年，原先是由人民银行分设出来的仅有52人的办事处。伴随深圳经济特区的崛起和腾飞，深圳办事处于1979年升格为支行，又于1981年正式改组为深圳市分行。20多年来，深圳市分行始终奉行“科技兴行，稳健经营”的宗旨，业务规模不断扩大，功能不断完善，历经特区发展的风风雨雨，与特区一起成长，共创辉煌。到目前为止，深圳市分行已发展成为拥有100多个网点、3200多在册员工、年创利润10多亿元、功能全面、技术先进、经营稳健的现代化国有商业银行。 截至2003年底，深圳市分行本外币存款折合人民币1146亿元，本外币贷款701亿元，当年实现利润16亿元，在系统内32家一级分行评比中，账面利润率和人均利润率两项指标排名第一，资产利润率排名第二。在深圳同业中，资产规模、负债规模排名第一，资产质量和利润均位于前列，国际结算和信用卡等传统优势业务继续保持良好的发展势头。建行24年来，深圳市分行累计为国家上缴利税120多亿元，连续多年被深圳市政府评为“立功创先”单位和纳税大户，为国家经济建设和经济特区的腾飞作出了重大的贡献。 佳绩的取得归功于深圳市分行一贯坚持的两大经营管理特色：一是长期坚持依法合规的稳健经营理念，本着对市场、对客户负责的态度，按照银行自身的规律，专注本业，杜绝违规经营行为，有效回避了各种风险和诱惑，确保从建行至今从未出现重大决策失误，资产质量一直处于较高水平。二是科技兴行的发展战略，多年来为分行的管理和产品创新提供了强有力的支持，使得分行一直以来都被深圳市民视为本外币储蓄存款的首选银行。 深圳市分行从成立的那一天起，就与改革和创新结下不解之缘。在业务创新方面，从第一张信用卡的发行到第一家开办电话银行业务，从第一家开展B股资金清算到第一家开办个人外汇理财业务，中国银行深圳市分行无不走在系统内和深圳同业的前列；在管理改革方面，“四项建设”工作的积极开展，使分行业务线管理更加规范、展业更加有力、经营更加稳健、队伍越来越成熟。历时近两年的信息科技大集中，更使分行的IT技术水平有了质的飞跃，为总行进一步实现全球联网运作目标打下坚实的基础。 随着市场竞争的日趋激烈以及总行股份制改革的顺利推进，分行改革与创新的步伐也越来越大、越来越快。认清形势，找准突破口是关键。为此，分行提出了“打好上市改制和深港合作两张牌”的目标。可以相信，深圳分行在总、分行党委的正确指引下，在全体员工的奋发努力下，必然能建成资本充足、内控严密、运行安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的，在深圳同业中保持长久优势的国际化股份制商业银行。（二）外部环境分析迈克尔·波特认为：“任何产业，无论是国内或国际，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用当中。新的竞争对手的入侵，替代品的威胁，客户的议价能力，供应商的议价能力以及现有竞争对手之间的竞争。”5 迈克尔波特. 竞争优势M. 陈小悦译. 华夏出版社，P4作为以提供金融服务业为主业的中国银行深圳分行，这五种竞争力量也构成了它的竞争环境。中国银行深圳分行作为中国银行的一个分支机构，决定了他所面临的五种竞争力量还具有区域性。1.客户与供应商的议价能力对于商业银行来说，供应商和顾客是重叠的。政府、企事业单位、居民等法律框架内的机构和个人都可以是银行的资金供应商和金融服务的需求者。商业银行与客户之间发生的业务不外乎三种：客户向银行存款；银行向客户贷款；银行向客户提供其它金融服务，银行收取相应手续费。这三种业务中，客户向银行存款，银行必须以人民银行公布的利率支付利息，不存在议价。银行向客户贷款，人民银行允许商业银行上下浮动利率的10%。但由于竞争激烈，目前商业银行对优质客户下浮利率，对其他中小客户上浮利率。在向客户提供金融服务，收取相应手续费上，虽然银行处于强势地位，但因影响较大，受人民银行、银监会等国家机关限制。而且，由于银行业竞争激烈,金融产品同质化严重,含金量低，银行产品价格战是银行竞争的主要手段。在现有政策法规下，中国银行深圳分行没有权利选择客户，而客户却有权利选择银行。因此，中国银行深圳分行与客户之间的议价空间有限，客户拥有的银行选择权常使其处于主动位置。2.潜在进入者从行业角度讲,保险公司、资产管理公司都是银行业的潜在进入者。由于深圳市各商业银行没有形成真正核心竞争力，提供的产品、服务层次较低，利润实现的主要来源是存贷差，因此，对潜在进入者阻挡能力非常弱，吸引力非常强。目前，真正阻挡潜在进入者的障碍是国家政策、法规的限制。当前，许多大型国有企业、民营企业不断通过购买中小股份制银行股份的方式进入银行业，分享银行业的高速成长。可以预计，随着行业限制的放松，进入银行业的投资者将越来越多。银行业的竞争将越来越激烈。对于中国银行深圳分行来说，除行业外的潜在进入者伺机进入外，从区域上看，还有大量急于扩张的地方银行、外资银行在伺机进入深圳市。深圳是中国经济改革和对外开放的“试验场”，且毗邻港澳，率先建立起比较完善的社会主义市场经济体制，创造了世界工业化、城市化、现代化史上的奇迹，是中国改革开放近30年辉煌成就的精彩缩影。因此，吸引了大量的外资银行的进入。3.替代产品服务者证券公司、信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、典当行、基金公司等非银行机构在业务开展上与银行业务发生重叠，其提供的服务可替代银行大部分业务。证券公司提供企业融资及企业、个人的投资服务；金融租赁公司为企业购置极机器设备提供资供服务；信托公司代理企业的投资；企业集团财务公司独立对集团内部自有资金进行运作；汽车金融公司为购车者提供贷款服务；典当行的典当融资以及基金公司对投资者资金的运作等等都分流了企事业党委及个人在银行的存款、贷款以及对外投资的中介业务。这些非银行机构在自己的领域提供更专业、更快捷的个性化金融服务。对银行相关业务已形成暨大的冲击。4.现有竞争者中国银行深圳分行的直接竞争者有中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、交通银行、招商银行、深圳发展银行在深圳市的机构，以及深圳平安银行等地方银行，城市信用社等。除此之外，随着2006年末人民币对外资银行全面开放后，深圳29家外资银行加大了业务扩展力度。因此，中国银行深圳分行的竞争对手还包括了在深的外资银行。目前，深圳市内的各家商业银行普遍存在产品、服务层次不高，同质化严重，缺乏创新的问题。银行间的竞争祖耀采用加大忘带你密度，降低产品你服务价格等方式，缺乏以核心竞争力为支撑的特色服务。迈克尔·波特认为：竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。虽然行业间、企业间的竞争是现实的、客观存在的，并将一直延续，但如果从“为客户创造价值，以客户为中心”出发，即使是同业，企业间的博弈也会使企业走上合作的道路。中国银行深圳分行在为其客户提供满意的金融服务、帮助客户实现目标的过程中，也是实现自己的价值，因此，中国银行深圳分行与客户之间不仅仅是议价的竞争关系，而是实现共同目标的伙伴关系。潜在进入者对中国银行深圳分行造成了威胁，但潜在进入者也是时刻提醒我们居安思危，不断超越自我的朋友。面对潜在进入者只有不断提高客户维护能力才能进行有效防御，客户的忠诚是潜在进入者的最大进入门槛。对于提供替代服务的非银行机构，中国银行深圳分行只要采用高端业务合作发展，低端业务放弃的策略，就能与之和平共处。行业内与其它商业银行的合作在分流利润的同时，也分散了风险。图一 银行五力模型（三）内部环境分析企业的所有功能，例如生产、营销、研发、服务、信息系统、人力资源管理，都有可能在降低成本和通过差异化提高产品价值方面发挥作用。价值链指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一过程中包含许多产品增加价值的基本活动和支持活动。价值链理论认为，企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动，将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为企业核心竞争力和价值链之间是有紧密联系的。核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的各环节基础上，是使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，是在各项基本价值创造活动和辅助活动中所表现出的比其竞争对手要出色的能力。中国银行深圳分行的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程。但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：由有关部门进行产品开发或原有产品改进，方案成熟后交由科技部门实现计算机程序化处理以使柜面操作人员可以通过计算机联网操作后，将规范化的纸制产品申请书、协议书等产品的实物部分运送到基层网点；在组织培训后由营销人员及柜面操作人员向客户营销并提供服务。客户接受并使用银行产品，银行获得相应收入，价值得以创造。在向客户提供产品及相应服务创造价值的同时，还需要银行其它部门的支持，支持活动一般为人力资源管理部门进行人员招聘、培训并对人员档案进行管理，科技部门提供计算机网络系统维护，对新产品程序化，并对产品开发小组提供相应技术支持，后勤保障免去员工后顾之忧。这些支持活动对利润的产生没有影响。价值链的基本观点认为，并非价值链上的所有环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节。企业竞争优势就是在这些战略环节上的优势。因此通过价值链分析，抓住具有创造价值功能的战略环节就占据了价值创造的源泉。从中国银行深圳分行价值链可以看出，价值创造流程共分为四个步骤：第一步产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，那么深圳分行将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。第二步的产品实物是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。第三步产品实物运输、业务培训也是业务发展的重要环节。与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。第四步是营销人员营销、柜面服务直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何？在这一环节得到充分体现。这一环节是银行最终实现利润的关键环节。从价值链的四个部分组成可以看出创造价值的主要部分在产品开发、改进及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。图二 银行价值链分析（四）中国银行深圳分行核心竞争力确认庞大的网络群，全面的业务种类，多年来已经占据了优越的地理位置和拥有的丰厚的客户资源，以及先进的信息科技和电子网络，这些是中国银行深圳分行得天独厚的资源优势。但这只是一般的竞争力，并不是核心竞争力。因为这些优势是建立在以前由于金融政策对进入银行业限制，市场被几家大型国有银行垄断的基础上的。因此，中国银行深圳分行得天独厚的资源优势并不是通过竞争获得的，而是利用垄断地位而进行盲目扩张得到的。在我国银行业开放后，这些资源不再具有独占性。而且，从价值创造视角来看，深圳分行庞大的规模只会使成本增加，与其所创造的价值并不成正比。而且规模大只是服务渠道建设形成了一定规模，但设备使用率不一定达到理想水平，资源的开发并不彻底，人员聘用也不一定不合理。因此依靠规模优势提供的服务不一定使客户满意。由此可见，一般竞争力并不能解决中国银行深圳分行所面临的问题。中国银行深圳分行只有根据竞争环境的变化，针对客户需求，在一般的竞争力的基础上，挖掘出核心竞争力才能解决存在的问题，使核心业务不断拓展，进而取得长期竞争优势。商业银行的经营具有的货币商品的同质性、金融工具的相似性以及经验范围的一致性等特殊性，决定了银行经营的产品之间的差别仅仅是附在货币这种同质产品之上的服务的差别。商业银行的经营特性决定深圳分行只能在客户服务领域存在差异化。随着金融市场的发展，客户对金融的需求越来越多，要求越来越高，从过去单纯地考虑存、贷款的收益与成本，发展到现在的多种要求，既要价格低，又要功能全面。为追求最高利益，客户时常摇摆在各家银行之间。这不仅使客户对银行的讨价能力不断提高，使银行成本迅速提升，而且加剧了银行为争取客户而产生的风险。中国银行深圳分行虽然可以通过营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等多个方面赢得竞争优势，但面对繁杂的业务种类，变化多样的客户需求，在自身能力不足的情况下，深圳分行应集中精力在现有优势基础上挖掘核心竞争力。中国银行深圳分行培育核心竞争力就是为了让消费者得到高于竞争对手的不可替代的产品、服务和文化，在为客户创造价值的同时，实现自身价值的增长。在以前传统的经济模式下，中国银行深圳分行提供的经营模式一直是“以产品为中心”，只关注自身，从不考虑价值链上的客户，合作者以及竞争对手。而现在，金融环境发生了重大改变，原有的客户需求已发生颠覆性的变化，中国银行深圳分行不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。中国银行深圳分行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。因此，在现有条件下，中国银行深圳分行应着手培育客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力这两大核心竞争力。客户需求的深入把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是深圳分行在当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在中国银行深圳分行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势。因此，通过对客户需求充分了解深入把握而进行的金融业务整合创新，以此为基础开发出的产品和提供的客户服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，使其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿。而且这两种能力可以使深圳分行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。四、中国银行深圳分行核心竞争力分析庞大的网络群，全面业务，丰厚的客户资源，较好的客户忠诚度，以及先进的信息科技和电子网络，这些资源使中国银行深圳分行有条件培育、提升核心竞争力。那么客户需求的深入把握能力，金融业务的整合创新能力是由哪些要素构成的呢？因为只有知道了构成要素及相互间的关系，才能有针对性地采取措施加以培育和提升。（一）客户需求的深入把握能力客户需求的深入把握能力要求深圳分行通过规范、高效的客户服务来吸引客户，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，通过及时与客户展开良好的互动深入把握客户需求。1.具有规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力规范、高效的客户服务是吸引客户，进而为客户提供服务的基础。良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节。2.具有优秀的客户价值管理能力为了满足客户需求，为其提供多元化个性化产品，中国银行深圳分行应以信息化和细分为基础进行客户关系管理。通过客户关系管理对客户需求、习惯和目标深入了解。即全面掌握和分享客户信息，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息。根据客户信息数据了解客户的需求、行为、购买倾向和其他特征。并通过区分出现实客户和未来客户以及现实客户的不同类型，分类进行维护管理。3.具有与客户快速、良好的互动能力顾客主动地融入到金融服务中来，并参与银行的一系列服务，是银行实施差异化服务，满足客户需求的前提和关键。中国银行深圳分行应通过将客户服务部门如电子银行部门、银行卡部门、信贷部门、国际业务部门、结算部门位置前移，直接面对客户，与客户形成快速、良好的互动。这样才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案。以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。（二）金融业务的整合创新能力中国银行深圳分行对金融业务的整合创新是在其发展过程中，面对激烈的竞争形势不断对新的知识和资源进行整合，创新出满足客户需求的产品。1.具有创新意识的企业文化企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于国内银行业，只有具备了坚定的创新理念和良好的创新文化，才会变被动创新为主动创新，变盲目创新为有序创新。2.激发金融创新积极性的创新机制金融创新要有成效且可持续，关键是要建一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，要在中国银行深圳分行内部建立健全相应的业务创新组织管理体系，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度。3.金融业务整合平台金融业务的整合创新需要有统一的整合平台，这样，中国银行深圳分行在以客户为中心，对内整合自身业务，对外不断拓展、整合，为客户提供更丰富的金融服务。庞大的网络群，先进的信息科技和电子网络为深圳分行打造整合平台提供了良好的技术平台。而丰厚的客户资源无疑会使中国银行深圳分行成为金融业务整合的领头羊。4.金融风险控制能力金融业务整合创新的目的是为了实现1+12的效果，创造更多的客户价值、企业价值。但在金融业务的整合创新过程中，由于跨业务种类，甚至跨越行业界限，因此金融风险将不可避免地增加。这就要求中国银行深圳分行要具有较强的金融风险控制能力。中国银行深圳分行在整合金融业务时，要时刻注意通过业务整合，控制风险，达到降低系统风险，消除非系统风险。只有具备这样的能力，才能使整个价值链上的相关企业积极参与，才能真正通过整合创新获得竞争优势。五、中国银行深圳分行核心竞争力的培育与提升为获得长期竞争优势，中国银行深圳分行需要不断培育和形成自己的核心竞争力，同时由于企业核心竞争力是一个动态发展的过程，为避免核心竞争力的弱化和丧失，还需要不断对核心竞争力加以保护、巩固和提升。（一）塑造企业文化企业核心竞争力是企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中。国内学者认为企业文化是由企业领导提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透企业的各个领域。由于企业文化体现的是企业的价值观、经营理念和行为规范，并通过其所独具的导向、约束、凝聚、激励、辐射功能渗透企业的各个领域。因此，我们可以得出结论：企业文化是企业培育核心竞争力的土壤，是培育核心竞争力的基础。中国银行深圳分行是提供金融服务的金融机构，只有牢牢把握住这个业务本质才能树立企业真正所需要的企业文化。由于在股改阵痛中，人员在岗位、归属、薪酬等方面变化较大，现在的中国银行深圳分行员工心态不稳，工作热情不高，对企业的发展漠不关心。因此，中国银行深圳分行应紧紧围绕总行提出“以客户为中心，以市场为导向，强化公司治理，追求卓越效益，创建国际一流大银行”的企业文化，将员工视为企业财富，形成崇尚知识、尊重人才的工作氛围。端正服务态度，将客户利益放在第一位，追求银行与客户双赢。在发展中视信誉为生命，不断探索、勇于创新，在发展中超越自我。现代企业文化主要由四个层次所构成：（）表层的物质文化，由企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化，集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象。（）浅层的行为文化，是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往活动文化，这种文化特征是企业精神、企业目标的动态反映。（）中层的制度文化，主要是指现代企业生产经营活动中形成的企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。（）深层的精神文化，是现代企业文化的核心层，主要是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。中国银行深圳分行的企业文化建设应这个发展规律，由表及里地、由浅入深地开展。1.建设“以人为本，客户至上”的服务环境以“新理念、新服务、新中行、新形象”为主题，搞好硬件配置，改善服务环境，导入视觉文化，提高文化韵味，为顾客创造“宾至如归”的氛围。以规范的服务环境、服务设施在员工心中树立规范、有序的行为意识，创造出“以人为本，客户至上”的工作氛围。2.提高、规范员工服务，使员工时刻具有企业归属意识中国银行深圳分行员工的服务水平不仅体现了个人的精神境界、道德品质、业务技能和文化修养，而且它更体现了银行的企业文化、职业文明水平、管理水平和工作水平。员工每天迎来送往时所做出的具体表现，将以最直观的方式向客户传达着中国银行的形象。中国银行深圳分行可以在营业网点导入“服务风景线”，“员工晴雨表”等先进的公司管理方法，帮助员工调整心态和情绪，增强服务的亲切性和主动性。统一员工服装、领带、领花，规范、细化发式、化妆标准等个人形象，规范员工服务文明用语及行为，培养员工专业、自信、大方、端庄的待客风格。使员时刻意识到自己是中行的一名员工，代表着中行的形象。3.构建“以人为本、效率优先、兼顾公平”的科学人力资源管理体系核心竞争力理论告诉我们，企业是一系列资源和能力的集合体。当今时代，知识是新经济时代财富的主要来源，企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人。人力资源是企业核心竞争能力乃至所有资源的载体，核心竞争能力的配置很大程度上是人力资源的配置问题。因此，中国银行深圳分行需要建立人才培养和激励机制，尽快培养适应金融业务全能化和经济金融全球一体化趋势的专业人才。一是健全人力资源管理制度，科学设置职务系列，制定职务标准和要求，做到因事设置、按职选人、量才聘任、根据严格考核、评议制度和业绩贡献度来晋职提薪。建立新的岗位职级体系。实现由单一的行政职务体系管理到多序列的岗位职级体系管理转变。建立“纵向可进退、横向可交流”的员工职业发展机制。通过建立多通道职业发展路径，实行员工多种职业发展方式。二是搞好人力资源的使用规划、合理配置人力资源。即通过制定各类人员的使用规划，达到人与人、人与事的最佳配置，发挥员工群体结构功能，进而构建出一条在实践中锻炼人才、培养人才的重要途径。三是推行基于岗位价值评估和业务驱动的薪酬制度，实行结合岗位价值和个人贡献度来综合取酬的机制，使每个员工的收入与业绩紧密挂钩，建立以绩效为依据的整体式绩效考核机制。通过优化绩效考核管理制度，建立比较完善的绩效评价机制和绩效管理流程，使员工明确岗位经营和管理目标，了解绩效贡献。同时建立新的薪酬分配体系。实现由官本位分配方式向价值和业绩导向的薪酬分配机制的转变，建立以岗定薪、以能定资、以绩定奖的薪酬分配机制，强化岗位责任、知识能力、绩效贡献、市场价值等现代化薪酬分配理念。四是建立起符合客观实际和发展需要的培训体系，对员工进行有步骤、有计划的分类培训。实行企业目标培训与个人自学培训相结合、脱产和在职相结合、系统教育和专题教育相结合的方法。使专业技术人员向复合型、创造型人员发展。4.开展“创建学习型银行，争做知识型员工”活动知识密集和知识服务是金融行业的基本特性，能否向客户提供高水平、专业化的金融服务，直接取决于员工的基本素质与学习能力。开展“创建学习型银行，争做知识型员工”活动就通过个人学习、组织学习和学习型组织这三种学习方式使员工在追求自我价值的同时，与中国银行深圳分行共同成长。“创建学习型银行，争做知识型员工”首先要结合岗位需求指导员工学习与培训，全面提升员工的综合素质。通过人力资源激励措施使员工由“要我学”变为“我要学”。其次在个人学习的基础上，优化整合人力资源，最大限度发挥员工能动性，通过专业培训机构组织的团队培训以及内部的头脑风爆引发员工间的思想的交流，智慧的共鸣，形成团队意识，达到1+1>2的学习效果。最终在中国银行深圳分行形成一套科学的、适应行业发展的学习体系和良好的全员学习氛围。（二）实施银行流程再造银行再造是再造理论应用于银行业所衍生出的理论，是国际银行业在网络金融时代、信息化浪潮中寻求银行管理新模式的具有革命性的实践。它是商业银行充分借助现代信息技术，以客户为目标，以满足客户需求为中心，以业务流程改革为核心，从根本上对银行的经营理念、业务流程和管理模式重新设计，以期在成本、质量、客户满意度和服务反应模式上大幅度改善并有所突破，并从根本上重新思考银行文化，扬弃过去那种按职能分工，然后组合经营的管理办法，使银行集中核心能力，获得可持续竞争的优势（王德静，2002）。中国银行深圳分行的再造的重点是以满足客户需求为中心，简化业务流程，提高效率，降低金融风险，从而获得持续的竞争优势。迈克尔·哈默(1993)认为：业务流程再造就是针对竞争环境和顾客需要的变化，对现有业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关键指标方面提高企业的竞争力。中国银行深圳分行进一步优化业务流程，就是要建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。在细分市场的基础上，培育按照客户差异化的需求，提供一揽子解决方案的经营理念和服务方式，突破原来以银行为中心的传统，建立一种全新经营模式和竞争策略。 当前中国银行深圳分行业务流程按机构设置的，脱离了本来的服务宗旨，因此需要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销部门、结算部门、产品开发部门、技术支持保障部门等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行部门、银行卡部门、信贷部门、国际业务部门、结算部门位置前移，不再以营销部门、营业部为服务对象，而应直接面对客户，在技术支持保障部门支持下，以客户信息平台为基础，提供客户服务方案并汇集、融合成最终方案。这样可以保证银行真正走在客户前面。这样，营销部门、营销部门对客户营销或协助客户办理业务时才能有的放矢，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求，实现深圳分行与客户的双赢。同时客户办理的业务信息及需求状况又通过业务处理系统及营销系统反馈到客户信息平台。形成客户信息在各部门间流动、整合。再造后的客户服务流程信托于中国银行深圳分行多年来建立的客户信息系统，客户办理银行业务，客户信息被录入，提取包括客户办理的业务种类、金额，甚至何时去网点办理业务、使用ATM、POS机等设备的地点及频率以及使用网上银行情况等相关信息，在对这些信息归纳后，构建单一的客户资料视图。通过对客户资料的分析，可以统计出客户服务偏好，资产状况，客户价值及风险评估等情况。针对客户情况，电子银行、银行卡、信贷等部门提供相应客户服务方案，由客户经理及营业柜员向客户营销或提供具体服务。（三）打造服务品牌企业的存在价值就是为社会需求提供产品和服务。品牌与产品是企业存在价值的核心。企业通过创造品牌与产品的成本投入，获取生存发展及影响力，从而形成品牌-产品市场利益。6 刘阳.中国品牌之道M. 中国工人出版社，P153【参考文献】1 希尔(Charles W. L. Hill) 琼斯(Gareth R. Jones) 周长辉. 战略管理M. 中国市场出版社 2007年10月第1版, P43-53 P 83-852 王秀丽. 企业核心竞争力的评价方法体系研究M. 中国财政经济出版社 2007年6月第1版,P1-63 曾康霖,蒙宇. 核心竞争力与金融企业文化研究M. 西南财经大学出版社2004年12月第1版,P100-1064 魏春旗,朱枫. 商业银行核心竞争力M. 中国金融出版社 2005年5月第1版P49-605 包晓闻,刘昆山. 企业核心竞争力经典案例M. 北京经济管理出版社,2002年4月第1版,P12-196 陈洪转, 徐佩、羊震银行核心竞争力分析模型-价值链分析法J统计与决策,2005年第1期：1031047 宁建新企业核心能力的构建与提升M中国物资出版社，2002年1月第1版，P6,15218 王德静论国有商业银行的核心竞争力J金融理论与实践，2002年第11期：P2527中国市场研究网，我国钢铁市场形势分析9 C.K.Prahalad and G.HamelThe Core Competence of the CorporationHarvark Bussiness Review,1990,May-June,p7991.10 Amy Snyder and William HEbeling,Targeting a Companys Real Core competenciesJ,Journal of Business strategy，1992,Nov-Dec.:Vol.13,no.6,P30 11 郑克俊迟青梅企业核心竞争力的识别与提升模式研究J经济论坛，2006年第1期：P717312迈克尔·波特. 竞争优势M. 陈小悦译 华夏出版社，2004年6月第1版，P2-513刘阳. 中国品牌之道M. 中国工人出版社. 2006年6月第1版，P153致谢在此感谢林梅老师的细致指导与严格的要求，使我得以顺利地完成论文，以及向曾经支持和协助自己完成论文课题研究工作的其他教师和朋友表示诚挚的谢意。Study on the Core Competence in the Bank of China Shenzhen BranchWu Ying (Student Number: 2005021217)Finance, Department of Finance, College of EconomyDirectedby: Associate Professor Lin Mei【Abstract】Bank of China branch in Shenzhen in the same competition in the industry, although the number of customers, operational scale and technology level has certain advantages, but due to the lack of core competence, is still unable to obtain long-term competitive advantage.In this paper, the core competence theory, combined with its internal and external competitive environment, through the five forces model, value chain analysis, etc., that the existence of the Bank of China Shenzhen Branch of Bank of the corporate culture not meet the requirements of the purposes, organizational structure and business processes is not conducive to long-term development of the branch, as well as brand-building issues such as the existence of defects. Finally, the paper presents three nurturing a branch to enhance the core competitiveness of the strategy: shaping the corporate culture and values form a unified implementation of the recycling banks, to build modern financial business model; the implementation of brand strategy to create differentiated services.【Key words】 Bank of China Shenzhen Branch, Core competence, The five forces model, Value chain由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成。品牌作为服务的一种载体，在向市场展示其服务特色的同时，有利于银行服务特色的识别和形成。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。中国银行深圳分行的品牌战略就是要使自己与其他商业银行区别开，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。 “银行品牌”具有两层含义：一是一家银行整体形象；二是银行提供的具有差异性的产品。在“中国银行”这块大品牌下，深圳分行仍要发展各个细分市场上的子品牌，使中国银行的