保定信诚访谈记录山东区经理20050112

保定信诚访谈记录编号：18姓名王梦佳部门山东区岗位区域经理公司全称地址联系电话13931217028传真E-mail邮编1. 个人介绍8月份来到山东区域，上半年1-8月份，8台车；8-12月份，12台车。从客车组建就来了。2. 公司战略3. 组织结构4. 市场营销（1） 人员更换频繁，有一些影响。（2） 山东开发的重点区域比较少，比较好的潍坊地区，业务两年多，开发的比较好。济南的时间比较长，业务人员的问题，和当地客运公司的关系沟通不是太好。（3） 7.9、8.4米的车卖得比较好，基本上是挂靠散户，公司在向公车公营方面考虑。计划上济宁的公车线路，业务人员关系做得非常好，但是不细致。今年要上这个线路，一直在跟。（4） 名片上印的是副总，不是区域经理，对于新用户，副总接待不很合适。客户比较尊敬，但是副总不能经常出现在客户那里。区域经理会让业务人员及时改正。市场不太好的原因，有一部分是人的原因。（5） 产品的原因：市场价格问题，品牌问题。我们的价格和同类产品相比比较高，批量车成交价格不是很高，往外报的价格比较高。领导们的定价机制问题，价格如何制定不应该拍脑子，和其他竞争对手其中之一较低，但是并不是所有产品中最低的。和金旅比较多，同等配置和金旅差不多，偶尔低一些。和宇通无法比较，宇通的配置有低有高，产品样式也很不错。保运集团订了很长时间，最后买了宇通，人家的意见是我们没有这种车型，7.3，20座，21-22万。金旅自制底盘，成本相对低于8000-12000；使用外购底盘的时候，价格也差不多。底盘价格的差异，造成我们的产品价格高。中大中威7.9的配套也是一样的，但是底价给出来超乎想象，和我们相比能差1-2万（市场价21.6-18.3市场价底价16.7）。中大卖车，给一个底价，卖出去之后，价格有多少都返给卖车的人。实际销售价格平均低于市场报价的1万5左右。（6） 竞争对手：从公司大的定位范围来说，公司定的不对。竞争对手不是宇通、金龙。在天津作业务的时候，长春环玲，一起竞争，对方竞争价格相当低。刚刚起步和我们一样的企业才是真正的竞争对手，企业要分析为什么对手的价格如此低。细化到山东市场，主要竞争对手烟台舒驰，在山东比较多，全国差不多；在山东的威胁比较大，当地有关系，也有近距离威胁。中通也是刚刚开始，以前是政府部门干预卖车，后来宇通、金龙替代了他们的位置。2004年6-7月份，中通意识到问题，派了10几个业务人员，其中一个人带了15万元钱。去了两个月找不到门路就走了。中通在山东市场全面开花投入，希望抢过来。需要有公司政策的支持，还有就是业务人员的努力。老总们也承认人员上有问题。片区招了两个新业务，一大部分是从皮卡过来的，业务概念不同（皮卡是驻点，客车是业务），观念无法改变。现在应该是主动找业务，很多人转变不过来。业务人员对市场不负责任，比较粗。业务人员做得不深，导致销售不好。 山东市场抓不到信息，工作做得比较粗。还有就是业务人员做得比较难，没有销售政策、没有品牌、刚刚进入。保运集团进不去，宇通关系好，别人进不去。大客户需要长期的过程，短期内无法做。其他区域市场上也存在这类问题。政策、价格、品牌三方面的作用，能够促进销售。现在进的都是不大的单位，大单位进不去。潍坊交运，德州市也有一些，主要是在小地方的工作比较好做，二、三级城市比较好做。威海：经销商的朋友认识公交集团老总，当地只有金旅的专卖店，其他企业和我们相比没有太大的优势，只要进入就可以有优势。当地其他企业的竞争优势比较小。天津：客运直属单位的经销商，控制着所有车的销售权，卖车必须找经销商。当地有14个客车厂家，大品牌在当地吃香，小品牌没有市场。品牌的影响比较大。（7） 竞争区域：公司已经调整到最佳状态。曾经去过浙江，客运非常发达，已经到高档车型，市场不行。经济上也无法支持。当地客运公司基本不理睬长城。全国市场调整：广州有一些市场，南方人比较好做生意，品牌强，皮卡从南方卖起来的，在当地比较强，客车借助品牌。借助品牌：体现公司整体实力，协助客车企业。做广告，如果放在一起做，可能效果会更好。宁夏：长城皮卡的市场占有率非常高。任爱民建议：（1）当地发展非常饱和，进入很困难；（2）运距的关系，多大的范围之内可以销售；湖北运过去每公里2.5；（3）长城皮卡的连带作用。北方没有很大的客车企业，主要集中在南方。区域市场-东北三省、山东、陕西、湖北、西南和广州、西北、河北。实践得出来的。以经销商为主的，主要是西南、西北。其它是业务员。长城皮卡的作用：最早在广州卖起来，比较认可实用性，西北的增长率比较高。品牌认知在广州比较多，在山东就没有认同感。互相借助品牌，其实会更好一些。品牌的影响非常高。影响因素：关系营销、价格、品牌、售后服务。在我心目中，除了关系就是品牌。对散户也是如此。散户偏爱一点价格。差价除非比较大，散户偏重于价格，否则是品牌。跟大品牌相比，中小型车要差5000块以上；大车在2万可能效果也不好。（8） 旅游公司：金龙车，跑一趟北京，给300；长城车，给250-280也没人跑。（9） 山东客户主要还是客运为主，去年旅游比较多。在淄博的人，老工业城市，短期内以班车、旅游市场为主；长期要看客运公司。公司整体目标定在了客运企业。在销售过程中，遇到了一些客户，但是客户比较关注档次较低的车，现在的车还不是很好。8月份以来卖过一辆班车，主要是经销商和老客户的关系，7.9的车。山东市场，02、03年主要卖过旅游和班车，班车通过经销商卖得比较多。（10） 旅游公司和客运企业对车的需求诧异：旅游看重的是品牌、车型、舒适性。旅游领域，金龙的高档中挡车里面的高档车。相比其他企业，舒适度、豪华型都比较好。北方市场，厦门金龙和苏州金龙差不多。苏州金龙主要是7.9的车。旅游公司的车有中型和大型。旅游公司的车将偏向大型，最小8.4、9米的车，发展形势趋向大型化。原因：人们的生活水平提高，大车可以拉更多的人，旅游市场日渐成熟。（11） 几个市场的差异：山东的公交市场还没怎么做。班车市场：档次比较低，6108好一点，但感觉也不合适；旅游市场：关注品牌和舒适性；客运市场：关系营销。从公司的角度来看，以客运为主定位比较好。旅游和班车是捎带着做。公交市场，湖北做得比较好，山东能做得只有威海和济南，我们公交车比较高档。全国范围来看公交应该做，而且要加大力度来做。公交比客运好攻一些。从客运转向公交：以现在的类型推出去，6820、6108，一般城市8、10米的公交比较合适。价格上来说相对属于中高档的公交。感觉定的比较准。公交车更新的档次在不断提高。公交车付款，很多地区直接付款。湖北是现款买公交。很多地方是赊账的形势。牡丹、东风现在比较困难。威海：总压着一部分车。进入公交市场，需要单开发车型；旅游和班车的改型不大。卖班车，8.4比较好一些，价格和7.9的差不多，而且比较舒适，还可以增加座位35-37。材料比较实，目录上是35座，但实际可以做到37。（12） 性价比比较好：7.9、8.4。9米的最好，现在国家政策大环境还没有感到影响。国家政策收过桥费20-39座是一个区间，9米车是39座，将来会比较好。政策已经出台，实施在2004年11月1日开始。以前各地方都不一样。对于9米车型，旅游市场将是一个重点。客运市场再过一段时间将成为重点。10米的车刚出来，到现在还没有看到。9米的价格比较偏高。金龙和金旅的是8.6、8.9，座位数不一样，9米车属于中档里面的高端，比较适合旅游市场。客运市场将来是越来越大。（13） 产品线过长的问题：只卖小车，市场会认为公司实力不够。现在认为，大车的开发力度不需要多。市场面对新品牌，不会投入太大资金尝试。再过1-2年，品牌上去以后，可以考虑大车的车型。但是那个时候将不是现在的车型。中型车7.9-9米的车型，应该是重点考虑的车型长度。公司为了推行创新，加宽、加高，只不过和自己以前的车型比较，公司认为是新车型，市场并不一定认为这种车型是新车型。海格车型新车型，欧1的标准。公司认为是新车型，不降价，但市场不认为这是新车型。（14） 区域经理和业务员的定位：区域经理自己定位在管理。以副总的身份和客户首次见面很难。公司要求以管理为主。有一些销售问题，需要区域经理去发现和指正。市场人员更换频繁，早发现问题早更换。接手四个月，给公司一个报告，要求对区域内人员进行调整。有的人已经在当地有很多资源，调离也很困难。在济宁要求增加一个实干的人，两个人一起做。对人员进行调整。用户和业务人员谈，谈的是价格，以副总身份来降价，客户觉得很不错。侧面参加销售，支持销售人员。区域经理自己做一块业务，对自己来说是一个激励。对业务人员也是一个激励。业务骨干应当适当参与销售。担心精力问题（片区大小、销售数量多少、很多事情还要和公司讨论）（15） 区域经理和销售人员的激励：业务人员的薪酬待遇太低，哪一方面都不高。最好的业务人员1个月2台车，拿1800还不包括罚款；1个月不卖车，罚500。片区是季度罚，不卖车也要罚（奖惩机制）。区域经理基本工资1500-1600，卖车有一些奖金，平均下来2000元左右。补助能剩下的只是一点点。业务人员向区域经理请示，区域经理要向总经理请示。区域经理只能控制业务人员少花一点。公司对销售费用有规定。公司现在的激励政策走向极端。所有业务做得好的业务人员，现在没有积极性；不合格的业务员现在也得不到提高，应当直接开除。“高薪养廉”公司领导应该纵向比较，不应当横向比较。（16） 区域差异：区域差异不大，关键在于人。刚到山东市场的时候，济南交运集团的购车有三个主要领导负责。前提：下面有分公司，分公司的经理要报车型，首先要攻分公司。从用户到分公司经理到计务处处长到客运公司负责人。做客运，首先要做分公司经理。区别：湖北都是散户，没有公车公营。公司说了算和客户说了算的，模式都一样。山东正在向全部做公车公营转变，好线路都是公车公营。大约在两年之内就全方位的公车公营。除非小线路（一天一班）以外，都会公车公营。济南：高档车大宇（比较早）和现代，小一些的金龙（主要产品），老车是宇通和依维克。最早是济宇快客，济南和大宇合资，现在韩国车资。金龙主要是厦门金龙，10米左右的车比较多。青岛主要是豪华车比较多（大线路），金龙比较多（小线路）。中低端主要是宇通、中通、烟台舒驰。在青岛，以前主要是卖班车和旅游，后来派去的业务观念不转变，把市场耽误了。市场信息传递问题，导致公司高层决策失误。和烟台舒驰直接竞争对手，价格差异不大。工艺各方面可能还不如我们。现在山东省整个客运企业都在改制。在一级市场上，金龙比宇通多一些。二级城市，各主要竞争对手都差不多。换车的时候大家会对比，了解各客车企业，小城市竞争品牌比较杂，比较容易进入，进入之后的品牌优势比较明显。中通：省厅里面有关系；公关营销做得比较好。二级城市以下，各个牌子比较分散，大城市比较集中。县市场也在跑。市场上的低端车比较多，但是好车能够抓住客户。这个市场竞争并不激烈，但是在这个市场还是有空间的。县客运公司有一些隶属于上级客运公司，买车的时候需要上报。现在卖车存在问题，主要是一线客户没有抓住，购车信息没有找到。只要找到，能够上报，基本就可以了。随着公车公营发展，决策会逐渐上移。老总、机务处负责人、用户三个人。济宁搞招标，但是在配置上对想买的车靠拢。招标的方式不多。找客户的方式：最直接的方式到客运站找客户、了解信息，跟客运公司的基层管理者聊天找到联系方式。找客运公司2003年7、8月份培训，确定目标，每个人要有目标客户，维系目标客户的关系，每个业务员都要汇报目标客户。德州、济宁、潍坊的关系非常好，市区和县里的公司都非常好。潍坊是业务人员自己做起来的，潍坊下属的人员到潍坊开会，联系好了。德州，直接到下面的县城。找客户没有捷径，需要到市场上作分析，然后才能确定如何做。区域经理需要深入到基层了解情况，了解业务人员是否关系作到位。（17） 如何找到相对合适的区域？反渗透，先从下至上，然后再自上而下。临沂：中通就在附近，地方保护主义；烟台：舒驰的势力范围；聊城：中通的势力范围。找到一些半径离竞争对手强势比较远的地方。地方保护主义、周边有否客车市场，二级城市，县级城市。（18） 从运管处入手：居高临下，上层领导往下压。客运公司考虑升级的比较少，靠自身发展升级比较困难。往后开发新线路比较困难。（19） 我们的车型不适合开拓农村市场。“村村通”工程、三级公路，大势所趋，宇通、中通开发了专门的车型，既可以拉人，也可以拉货，适合村村通工程。别人已经开发出来，我们再进入很难。前提是政府支持。“村村通”利润很薄。山东，公交车以前被建委管理，现在被交通局收拢过来。政策要求“村村通”要交给交通局。“村村通”个体买了挂靠，我们的档次太高。“村村通”需要价格低、低档，自我认为可能就是政绩工程。（20） 竞争对手的销售策略：宇通吃老本，换车量很大，客运的回扣比较大；金龙依靠政策打天下，激励和返利力度比较大；长城能卖车的业务员都是关系做得好，给一些好处，依靠努力做下来的，湖北地区完全是挂靠，不需要作太大的关系；舒驰、中通当地关系和资源；尼奥普兰高额回扣（50万）。（21） 销售地域来看：宇通、金龙的业务员和经销商一般到地级市，品牌进入到县级市。宇通以经销商为主。三条龙的经销商和业务员都发挥作用，差不多。现在我们主要是以业务员为主。国际主要是大城市。（22） 山东市场有7个业务员。有用的人是3个。05年能比今年翻一番。地区经理的权力：公司尊重区域经理的权力，也有末位淘汰制。公司的要求：到新区域前三个月不定任务。公司11月突然要求报换人名单，区域经理认为在努力工作。到12月初，发现业务员没有做安排的工作。业务人员没有转型。5. 人力资源6. 意见与建议7. 其他访谈人记录人访谈时间、地点