中小民营企业绩效管理研究论文

论 文题 目：虽 盔 盘塾撞 重要的要素 ， 一切 知识 、 科 技、 信息无不 以 人 为 载 体 ， 在企业 管 理领域 ， 人 已 成 为 实现 企业 自 身战 略 目标 的一个非常关键 的因 素 。企业 中 人 心的向 背 和员工对 工作的投 入程 度 在很 大程 度 上 决 定 了 企业 的兴 衰 与成 败 。如何 能保 持企业 员工的工作责任 感 ， 激励他 们 的工作热 情， 减 少 人 才 的流 失 ， 己 成 为 困 扰企业 高 层领导、 人 力 资源经 理和部门主 管 的一个日 益尖锐 的问 题。企业 管 理从 根 本上 来 讲就是 对 人 的管 理。高 新 技术的发 展 改 变 了 工业 革命 的传统 格 局， 劳 动 者在生 产 中 的地 位迅 速 上 升 。无论 是 知识 的创新 ， 还 是 高 科 技成 果的应 用 ， 劳 动 再 次 超 越资本成 为 价 值 增 值 的主 要源泉 。在知识 经 济 时 代 ， 企业 中 的人 力 资源管 理也 必须 突破 工业 经 济 时 代 的模 式 ， 才能构建 新 的激 励机制 ， 才 能最大限 度 地 发 挥 劳 动 者的积极 性 和创造 性 ， 企业 才 能形 成具有 持续发 展 的竞 争 力 。 琾 瑃 第 一部分 绩 效 管 理的理论研 究绩 效 实 旌 与 管 理、绩 效 考核与 绩 效 反馈 面 谈。 工作能 力得 到提 高； 乖惫 谖 蠢 吹 闹 拔 簧 系 玫 椒 梗 提 供 与 薪 酬决策有关的信息； 识 别 培训需 求 ； 将 员 工个 人 职业 生 涯 发 展 规 划与 组织 整 体 的人 力资 源规 划联 系 起 来。图 绩 效 管 理系 统 白 元 和 员 工都积 极 向 着 共同 的组织 目 标努 力。工作产 出 ， 及 时 发 现 阻 碍目 标有效 达成的问题 并 予 以 解决。绩 效 管 理恰 恰 是解决上 述 问题 的有效 途径 。 通过 绩 效 目 标的设定 与 绩 效 计划的过 员 工希 望 了 解自 己的绩 效 表 现， 更 多的是为了 提 高自 己的绩 效 ， 提 高自 己的技 能 ， 员 工的绩 效 是员 工外显 的行 为表 现 ， 这种行 为表 现 受很多因素 的影 响。 影 响人 的行 为绩 效 的内在因素 分 成很多层 次， 处 在最深层 的是人 的内在动力因素 ， 其 次是价 值观 、哲 学等 观 念和 意 识 层 面 的因素 。 一个 组织 的观 念、哲 学等 决定 了 组织 的政 策， 从而 影 响了 组织 的使命 和 目 标。 组织 的使命 和 目 标被 分 解成各 个 工作单 元 的目 标， 而 各个 工作单 元 的目 标又 决定 了 职位 描 述 。 处 于 最外层 的职位 描 述 是直按 影 响行 为绩 效 的因素 。 因此 要想有效 的进行 绩 效 管 理， 必 须首 先 有清晰的职位 描 述 信息。其 次， 对一个 职位 的任 职者迸行 绩 效 管 理应 该 设定 哪些 关键绩 效 指 标， 往 往 是由他 的关键职责 决定 的。 虽然 从 目 标管 理的角 度 ， 一个 被 考核者的关键指 标是根 据组织的战略 目 标逐渐分 解而 形成的， 但个 人 的目 标终究 要依 据职位 的关键职责 来确 定 。职责 是 个 职位 比 较 稳定 的核心特 征， 表 现的是任 职者所 要从 事 的核心活 动。 目标经 常 随 时 间 而 变化， 一个 职位 的工作职责 可 能 会 几 年 稳定 不 变或变 化很小 ， 而 目 标则 可 能 每 年 都不 同 。 对于 那 些 较 为稳定 的基础 性 职位 ， 他 们 的工作可 能 并 不 由 目 标直接控制 ， 而 主 要是依 据工作职责 来完成工作， 对他 们 的绩 效 指 标的设定 就需 要依 据工作的核心职责 。 在设定 绩 效 指 标对， 通 常 需 要考虑 两类 标准： 基本 标准与 卓 越标准。 。绩 效 计划是指 管 理者和 被 管 理者共同 沟通 ， 对被 管 理者的工作目 标和 标准达成一致 意 见， 形成契 约的过 程 。 绩 效 计划发 生 在新 的绩 效 期 间 的开 始 。 制 定 绩 效 计划的主要依 据是工作目 标和 工作职责 。 在绩 效 计划阶段， 管 理者和 被 管 理者之 间 需 要在对被管 理者绩 效 的期 望 问题 上达成共识 。 在共识 的基础 上， 被 管 理者对自 己 的工作目 标做出 承 诺 。 成任 务 的标准、被 管 理者在完成任 务 过 程 中享 有的权 限都已 达成了 共识。碍， 并 且 明 确 管 理者所 提 供 的支持和 帮助 。员 工和 管 理者通 过 沟通共同 制 定 了 绩 效 计划， 达成了 绩 效 契 约， 但这并 不 等 于 说后 面 的绩 效 计划执 行 过 程 就会 完全顺 利。 俗 话 说 ： “计划赶 不 上变化”如 今 的工作环境再 也不 像过 去 那 样 稳定 了 ， 环 境中的竞争 在不 断加 剧， 变化的因素 也在逐渐增加 。因此 ， 在绩 效 实 施的过 程 中进行 持 续的绩 效 沟通 的第 一目 的就是为了 适应 环 境中的变化的需 要， 适时 地 对计划做出 调 整 。 在绩 效 期 开 始 时 制 定 的绩 效 计划很可 能 随 着 环 境因素 的变 化变 得 不 切 实 际 或无 法实 现 。 因此 ， 通 过 在绩 效 实 施过 程 中员 工与 管 理者的沟通 ， 可 以 对绩 效 计划进行 调 整 ， 使之 更 加 适应 环 境变化的需 要。 绩 效 反馈 面 谈主 要目 的是： ”前 的绩 效 表 现 比 较 优 秀， 但如 果 今 后 想要 做得 更 好 仍 然 有一些 需 要改 进的方 面 ， 这些个 绩 效 周 期 的开 始 。 因此 上一个 绩 效 周 期 的绩 效 反馈 面 谈可 以 与 下一个 绩 效 周 期 的绩效 计划面 谈合并 在一起 进行 。 由 于 刚刚讨 论完员 工在本 绩 效 周 期 中的绩 效 结果 以 及 绩效 的改 进计划， 因此 在制 定 绩 效 目 标的时 候 就可 以 参 照 上一个 绩 效 周 期 中的结果 和 存 绩 效 考核的结果 可 以 用 来衡 量招 聘 选 拔 和 培训的有效 性 如 何。 如 果 选 拔 出 来的优 秀人才 实 际 的绩 效 考核结果 确 实 很好 ， 那 么 就说 明 选拔 是有效 的； 反之 ， 就说 明 要么 是选拔 不 够 有效 ， 要么 是绩 效 考核的结果 有问题 。 员 工接受了 培训之 后 的效 果 也可 以 通 过培训之 后 一段时 期 内的绩 效 表 现 反映出 来。 如 果 绩 效 提 高了 或提 高得 很显 著， 就说 明培训确 实 有效 果 ； 如 果 绩 效 没 什 么 变化， 就说 明 培训没 有达到预期 的效 果 。 绩 效 管 理与 组织 战略 的关系图 缋 效 管 理与 组织 战略 关系 成部分 。 战略 管 理即是对战 略 的形成与 实 施过 程 的管 理， 包 括 四个 组成部分 虿 街 ： 笠 的谕饣肪 撤治 觯 、战略 的制 定 ； 铰 缘氖 凳 、测评与 监控。 绩 效 管 理即是战 略 管 理第 四部分 测评与 监控的最重要 的构 成要 素 ， 是具 有战略 高度 的管 理体系 ， 此 外绩 效 管 理不 仅 仅 是一个 衡 量系 统 ， 而 是利用 这个 衡 量系 统 来传 播 企 业 的战 略 ，并 使企 业 与 战略 相连 接。 。 绩 效 管 理在人 力资 源管 理中的定 位 任 职者进行 考核的续 效 标准。 可以 说 ， 工作分 析 提 供 了 绩 效 管 理的一些 基本 依 据。， 和 以 任 职者的胜 任 力决定 薪 酬织 中， 对不 同 性 质 的职位 ， 在不 同 的薪 酬体 系 中， 绩 效 所 决定 的薪 酬成分 和 比 例有所区别 。 通 常 来说 ， 职位 价 值 决定 了 薪 酬中比 较 稳定 的部分 ， 绩 效 则 决定 了 薪 酬中变 化的部分 ， 如 绩 效 工资 、奖金 等 。 缪 呛停 碛窳 郑 骸 己擞腌佬 芾 韢， 电 子工业 出 版 社 ， 年 通 过 绩 效 管 理可 以 让员 工了 解到自 己 表 现 得 怎么 样 ， 并 且 让员 工了 解到如 何能 够绩 效 管 理中的几 个 关键要素 ： 公 司 现 状公 司 始终 以经 营 著名品 牌 为 主， 坚持 “诚 信为 本” 的经 营 之 道 ，适时 顺 应市场 发展 ，不 断 引 进 优秀 品 牌 和优秀 人才： 采用现 代 、 专业 、 务 实 的营 销 理 念 运 作传统 行 业 ， 不断 完 善 营 销 模式 和经 营 管 理 模式 ， 形 成 了 优秀 的营 销 队 伍和经 营 管 理 团 队 ； 公 司 与众多 著名品 牌 建 立 了 良好的合作关 系， 成 为 著名品 牌 的全 面 代 理 商和品 牌 增 值 商； 在北京 、 河 北 构 建 了 强 大 的酒 店 、 商超 终 端 直 销 平台、 以及 遍 布 华北 地 区 的二、 三级经 销 中 华纯 浪 液 白 酒 、 酒 鬼酒 、 老长 城星 级千红 、 维 维 天 山 雪 乳品长 城星 级千红 、 维 维 天 山 雪 乳品上上图 公 司 组织 结 构 图 海 福 鑫 公 司 绩 效 管 理 体系现 状 评 价海 福 鑫 公 司 目 前 的续 效 管 理于 年 制 定 实施 ，分 业 务 部 门 和职 能 部 门 分 别进 行 裰髌酪 椋杭聪录镀婪 植糠帧 扇肆 试 床孔橹 吭 季 度 考 核者实 施 季 度商批 分 公 司 经 理餐 饮 分 公 司 副经 理各 分 公 司 部 门 经 理各 分 公 司 业 务 员见奖 惩部 分见奖 惩部 分见奖 惩部 分见奖 惩部 分职 能 部 门 澳懿棵 鸥 弊 芗侗 鹑 嗽 ：格 进 彳亍 考 核。 霞镀婪 钟 胱 晕 移 婪 植糠质 视猛 豢己讼钅考 叭 兀 咛 寮 喙馗 郊 日 常行 为 考 核见奖 惩部 分见奖 惩部 分见奖 惩部 分见奖 惩部 分见奖 惩部 分人力 资 源部 经 理资 源部 一个部 门 的事 ， 它 的主体是 各 层 各 部 门 直 线 管 理 人员， 因 此 ， 在采取 一种 绩 效管 理 方 法时 ， 必 须 考 虑 到 实 施 绩 效 管 理 所 牵 涉的力 量 的实 际情 况。 具体考 虑 以下 因 素：第 一、 管 理 成 本。 例如 ： 如 果 实 施 平衡 计 分 卡 。 在客 户 满 意 度 这 一项上， 将会 增 加较大 的人力 与财 力 去 完 成 考 核； 第 二， 公 司 战略。 公 司 目 前 所 处 的阶段 是 快 速发展 阶段 ，部 分 财 务 指 标 的重 要 性 显 而 易 见。 第 三， 高 层 支 持 。 第 四 ， 管 理 基 础， 包 括 各 项管 理 一部 分 绩 效 指 标是 对 工 作结 果 造 成 影 响 的因 素，但 并 不 是 以结 果 的形 式 表 现 出 来的，一般 为 工 作过 程 中 的一些 表 现 ， 通 常被 称 为 是 周 边绩 效 。 对 任 务 绩 效 的评 价通 常可 以用质 量 、 数 量 、 时 效 、 成 本、 他 人的反应等指 标 来 进 行 评 价， 对 周 边绩 效 的评 价通 常采用行 为 性 的描 述 来 进 行 评 价。 这 样 就 使 得 绩 效 管 理 的指 标 形 成 了 一套体系， 同时 也可 以操 作化 评 价。 在海 福 鑫 公 司 的绩 效 指 标 中 ， 在任 务 绩 效 方 面 仅 仅 从 经 营 指 标 去 衡量 ， 过 于 单 一化 ， 很多 指 标 没 有囊 括 进 去 ， 尤 其 是 对 很多 工 作来 说 不 仅 仅 是 经 营 的指标 。 特别是 对 管 理 者的考 核， 仅 仅 从 经 营 指 标 去 衡 量 ， 而 没 有衡 量 其 管 理 能 力 ， 把 对管 理 者的考 核等同于 对 普 通 员工 的考 核， 这 样 不 能 通 过 绩 效 管 理 来 判定 其 工 作是 否 达到 了 任职 资 格 。 第 三部 分 海 福 鑫 公司 绩 效 管 理 体 系 设 计 绩 效 考核 方法 的 改进约定，改为 要 约式绩 效 指 标；激励 作用 透 杭 ；的 分 析 报 告 。 实现 绩 效 考核 向 绩 效 管 理 的 转 变主 要 从 两大方面 来完 成 转 变： 完 善绩 效 管 理 过程 和完 善绩 效 考核 结 果 的 使 用 。完 善绩 效 管 理 过程 方面 ：第 一，各 部门 通 过自 上而 下和自 下而 上两个过程 完 成 绩效 计划的 制 订；笫二 ，上交 绩 效 计划于 办 公室 ，经董 事 长 审 批 后转 人 力资源 部，由 人力资源 部进 行 审 核 与 督促 ；第 三，由 人 力资源 部以 面 谈 的 形 式了 解 绩 效 计划的 宣贯 情况 ，保 证 每 名员工 都知 道自 己当月 的 绩 效 考核 计划 并了 解 其 主 管 上级 是 否沟 通 、 员工 是 否参 与 自 己的 绩 效 计划的 制 订；第 四，绩 效 考核 时 由 人 力资源 部和各 管 理 层 的 直接上级 进 行 监 督，保 证 绩 效 考核 过程 的 公平 、 公正 、 公开；第 五，要 求各 管 理 层 进 行绩 效 面 谈 ，总 结 上个考核 期员工 的 绩 效 完 成 情 况 ，讨 论其 优点 与 不 足 ，并制 订改进计划：同时 ，制 定下一个考核 期员工 的 绩 效 计划；第 六，针 对 员工 有异 议的 ，可 由 员 工 进 行 申 诉，加 强员工 申 诉管 理 ；第 七，绩 效 结 果 的 使 用 。 海 福 鑫 公司 原 有 绩 效 考核体 系 和 新绩 效 管 理 体 系 对 比海 福 鑫 公司 原 有 的 绩 效 考核没 有 将绩 效 考核放 在绩 效 管 理 的 体 系 中 考虑， 孤 立 地看待 考核， 不 重 视考核前 期 与后 期 的 相 关 工 作 ， 结 果 造成 员 工 对 绩 效 考核的 不 理 解，抵 触情 绪 大。而 在新的 绩 效 管 理 体 系 中 非常 强调持 续的 沟 通过 程 ， 在考核之 前 ， 主 管和 员 工 共 同确认 工 作 目 标和 应达 成 的 绩 效 标准 。在考核结 束 后 ， 主 管 和 员 工 进 行绩 效面谈 ， 共 同 制 定今 后 工 作 的 改 进 方案 。这 样增 强了 绩 效 考核的 透 明度， 减 轻 了 员 工 的抵 触情 绪 。 提 高了 员 工 在工 作 中 的 责任心 ， 从 而 使公司 绩 效 有 了 明减 少 了 各级管 理 者 工 作 中 的 随意 性， 加 强了 公司 高层 对 海 福 鑫 公司 绩 效 管 理 体 系 实施 中 的 反思绩 效 管 理 作 为人 力 资源管 理 的 前 提 和 核心 ， 其作 为约束 机 制 的 作 用 不 言 而喻 ， 但在实际 工 作 中 ， 如 果 忽 略 缋效 管 理 作 为激 励 机 制 的 作 用 ， 往 往 会引起 员 工 普 遍 的 抵 触情 绪 ， 使绩 效 管 理 体 系 形同 虚 设 。所 以 绩 效 管 理 体 系 皮 与员 工 的 个人 发 展 计 划紧 密相连， 无 论 员 工 的 工 作 绩 效 是 否 达 到 标准 ， 都 清 楚 自 己 下 一 步 的 发 展 方向 ， 这 样员 工 才不 会对绩 效 管 理 体 系 产 生 强烈的 抵 触情 绪 ， 使绩 效 考核落到 实处。 绩 效 管 理 如何 提 升 中小 企业竞 争 力 对 中小 企业而 言， 绩 效 管 理 的 误区 主 要 有 ：中小 企业普 遍 存在 管 理 水平 较 低， 基础 管 理 薄弱的 瓶 颈 ， 尤 其 ， 管 理 人员 的 素质还 不 能 很好地满 足 企业快 速 发展 的 要 求，而 管 理 人员 管 理 素 质低下 又成 为实 施 绩 效 管 理 的 最 大 障碍 ， 因 为绩 效 管 理 的 有 效 实 旌对 管 理 人员 的 沟 通 、 协 调 、 决策 等 管 理 能 力 提 出了 很 高的 要 求； 企业管 理 者对 绩 效 管理 方 法盲目崇 拜， 不 加选 择 地套用 别 人的 东西， 而 且对 绩 效 管 理 系 统本身 的 理 解 不 力 ， 中小 企业， 甚 至是 有 些 大 型 的 企业集 团， 在 绩 效 管 理 方 面 往往只 做到 了 绩 效 考核，而 忽 视 了 对 绩 效 管 理 全过 程 的 把 握。因 此， 在 考核时 ， 人力 资源部 把 一 些 固定的 表 格发给 各 个部 门 主 管 人员 ， 各 个部 门 主 管 人员 在 规 定的 时 间 内 填 完 这 些 表 格 ， 交回 人力资源部 。于 是 主 管 人员 忙 得不 亦 乐 乎地在 这 些 表 格 中圈圈勾 勾 ， 再加上 一 些 轻描淡写的 评 语， 然后 就表 中的 内 容 同 每 位 下 属谈话 十几分 钟 ， 最 后 在 每 张 考核表 上 签 上 名 。考核工 作 也 就完 成 了 。员 工 又回 到 了 现实 工 作 当中， 但 至于 那 些 评 估表 去 哪 里发挥 作用 ， 就不 了 了 之 。其 实 ， 绩 效 管 理 是 一 个系 统工 程 ， 针 对 过 去 做的 考核只 是 完 整 绩 效管 理 过 程 中的 个环节。 李 剑著 、 人力 资 源 管 理 实 务 手册 ， 中国 言 实 出版 社 ， 年 涂 台 良 著 、 现代人力 资 源 管 理 手册 ， 清 华大 学 出版 社 ， 年 安 鸿 章 著 、 工作岗 位 的 分 析 技 术 与 应 用 ， 南 开 大 学 出版 社 ， 年 王 庆 海 著 、 如 何做 业 绩 考 核 ， 大 连 理 工大 学 出版 社 ， 年 廖 泉文 著 、 人力 资 源 管 理 ， 同 济大 学 出版 社 ， 年 粱 钧平 著 、 人力 资 源 管 理 ， 经 挤日 报 出版 社 ， 年 如 何绩 效 考 核 ， 三 联 书店 ， 年 海 珹 篈