建筑智能化系统的项目管理

建筑智能化系统的项目管理项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全及其它关键要素。笔者通过多年来对弱电项目管理的摸索和学习，在此谈谈自己的经验和体会。关键词：项目 项目管理 目标 计划 组织 控制 沟通 协调 风险控制 成本控制 团队项目管理学作为一门新兴的学科已引起全社会的广泛关注，学术界也在广泛吸收发达国家和地区的项目管理先进经验，结合我国的国情，逐步建立和发展中国的项目管理体系。 建筑施工历来重视项目管理，项目管理水平的好坏直接影响项目的进展、项目的质量和项目成本化系统作为建筑项目的一个分项，项目管理成功与否具有同样重要的意义。 每类项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑智能化项目也不例外。首先，智能化系统上要求配合主体工程的进度要求；其次，智能化系统依附于建筑体内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，其科技内涵涉及的领域包括计算机学与电子学、控制理论、声光学、系统集成理论等不同的学科，具有高科技特征和目标复杂的特征。所有这此都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。1 智能化项目的管理体系随着建筑弱电系统的发展和完善，系统内容已不是简单弱电子系统的累加，而是一个具有相关联的、具有集成要求的综合性智能化系统。复杂的项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面、责任明确的责任管理体系。弱电项目总承包制是目前流行的、行之有效的项目管理体系。 弱电总包管理商作为一个特殊的承建商应具有如下基本资格：1具有承接建筑智能化项目相应的资格证书；2具有相应的建筑智能化系统的技术策划、设计和实施能力；3具有相应的建筑智能项目管理体系、方法、经验和实力。 弱电总包管理制对客户和相关建筑项目的管理层来讲有什么好处呢？1责任明确弱电总包商的建筑项目的智能化承建中负全责。客户和建筑监理公司、建筑项目总包方在项目管理责任上的可追索性强，避免众多弱电工程商在工程界面上的责任推诿现象，减少客户和建筑监理公司对众多工程商的直接协调环节。2技术管理压力减少弱电总包商有能力进行智能化系统的策划、设计和实施管理。智能化系统具有较高的技术要求和系统性要求。业主和建筑监理公司、项目总包方自行策划和实施智能化项目，在技术力量和人员配备上会承受巨大的压力。而弱电总包商在此方面具有相应的实力。弱电总承包制可以实现整体项目的优势互补。单就项目技术和实施的策划而言，具有更好的整体性和系统性。3有利于协调和项目的进展项目沟通和协调是管理的最重要环节，影响项目的质量、计划进度、成本控制等关键要素。弱电总包商负责弱电系统范围内部的管理和协调工作，同时以一个统一出口负责与其它相关单位或部门的协调；弱电总承包商会利用擅长的技术和管理特长，进行项目方案的策划，制订可操作的项目计划，有效地协调工程的技术和实施界面，控制好整体工程的质量和效益。4有利于系统的整体规划规划是系统建设最重要的环节。客户应及时确定弱电项目总包方，让他们及时参与系统的整体策划，对系统的完整性、先进性、经济实用性，甚至于系统的最终成果都有极大的好处。弱电系统的整体策划是弱电总包商应为客户提供的服务内容之一。2 项目经理和项目组织建筑智能化系统项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理直接对客户、公司（或股东）、团队员工及社会负责。企业应赋予项目经理相应的权力，明确项目进行对项目的责任和利益。建筑智能化项目的组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员，直接由项目经理组建和领导。 项目经理是建筑智能化项目组织的核心。 项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、技术好、人品好。 项目过程是柔性的、多变的。建筑项目中人员由有不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必须带领本团队与其它团队的相融合，因此必须具备良好的沟通方法都不相同。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户现实的需求和潜在的需求，可以制订合理的项目计划，可以发现项目中存在的问题或潜在的问题，可以增强团队的凝聚力和工作效率等等。沟通的基础是什么？就是项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但知识面上要求“广博”，即全面了解本行业的技术要素，相关行业的知识，熟悉有关的法律法规等。另一方面，项目经理还应能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务，主要是依靠他的人格魅力，而非单一的权力。 随着建筑智能化项目的日益规范化，建筑智能化工程已纳入建筑项目的管理范围内。国家对从事建筑智能化项目管理的企业有了新的规范化要求。从事智能建筑项目的项目经理已要求具有专业资格证书。3 智能化项目的沟通关系沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的按一定的规定进行。 建筑智能化项目的沟通关系包含哪些内容呢？图1为智能化项目主要的沟通关系图。1与客户的沟通 客户是最终建筑产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己的项目进度计划、质量目标和保证措施以防其它客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的承建商。 2与建筑监理公司的沟通 建筑监理公司作为客户的项目管理代表，负责项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理公司是客户的代表，而项目经理是承建商的代表。项目经理与监理公司建立广泛的沟通交流有利于项目的关键要素的控制。3与建筑设计单位的沟通 建筑设计单位作为建筑的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。弱电总包商通过与建筑设计单位进一步的技术交流，可以使建筑的整体规划更完善，使智能化系统更易实现。弱电智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必须符合建筑设计的总体要求，取得设计单位的认可。4与建筑总承包单位的沟通 建筑总包单位对整体建筑项目目标的完成负主要责任。建筑智能化项目作为建筑项目的分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包的整体要求，是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。5与其它施工单位的沟通 工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作是与其它施工单位沟通的主要原因。6团队内部的沟通 项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅仅来自企业赋予的权力，更重的是他的人格。项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。7与供方的沟通 智能化系统通常采用成熟的、主流的产品和系统，供方是技术信息的直接提供者。项目经理与供方的广泛交流，能获得项目最重要的技术目标线索。 项目经理需要沟通的环节还有许多，如相关职能单位、其它与项目有关的非直接供应商等。沟通的过程就是信息收集的过程。项目经理应收集足够的信息为项目服务。所有这些信息通过甄别利用于项目，以便更有效地进行项目管理、计划、组织、协调和控制工作。4 项目的目标项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。也就是说，项目是有地点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数量、技术指标等）限制的多项具体的工作目标的集合。因此，必须对项目进行有效的策划，利用这此资源达到预定的目标。 建筑智能化项目有四个周期性阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。 在概念阶段中，承建商应根据客户的要求进行项目的方案规划和招投标，以确定项目的目标：在开发阶段中，承建商应根据项目目标进行详细的设计，并制定项目的实施计划；在项目的实施阶段，承建商应根据项目的实施情况进行计划控制和调整；在项目结束阶段，承建商应积极组织完成项目的竣工交接。项目经理在此过程中始终担当主导角色。 项目经理在项目管理中必须明确项目的目标。 目标最基本的三方面内容如下：1项目的最终交付物符合预定的各项要求，提供一套满足客户预定需求的、客户满意的建筑智能化系统。2项目的时间目标。弱电项目的进度必须符合总体进度要求。3项目的成本目标。项目必须规定的成本范围内完成。 项目经理要完成这个目标并非是轻而易举的，必须进行有效的策划、管理与控制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同的各项规定以及法律法规的规定。 如何确定建筑智能化系统的项目的目标呢？答案只有一个：沟通。 由于智能化系统还处于了个持续发展阶段，即使主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差别，客户对智能系统的了解也只是表面的或概念性的。作为弱电总包商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统的特点、功能以及会产生的社会效益和经济效益。1通过书面或口头的方式和向客户介绍建筑智能化系统的基本构成、功能和盗用；2通过沟通向客户了解客户的现实需求和潜在需求，在公正的、非利益驱驶前提下，提供针对性的方案策划，论证系统的可行性和必要性。3为客户提供系统的应用实例并进行详细的介绍，使客户对智能化系统有感性上的认识。4为客户提供初步的针对性系统设计方案，较详细地描述系统的预期的各种功能、系统的特点、设备的配置要求、对建筑物环境平台的要求、系统的合理造价等等客户关心的内容。 通过广泛的沟通和必要的竞争程序，以合同形式确定建筑智能化系统的总体目标。5 项目的计划与控制项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组建、系统的深化设计和组织项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。 建筑智能化系统的计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是控制的基础。项目实施的过程就是项目的计划的实施、检查和分析、调整和再计划不断循环的过程。51 项目的进度计划 项目进度计划历来是建筑项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目经理在进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？1根据项目目标确定项目的工作范围智能化项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。2工作分解把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。我们把这种方法称为工作分解结构（WBS）。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务，二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。3工作排序和网络计划工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。在智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分的方法，更符合弱电系统的体系结构和工作思路。 一般说来，工作排序的确定首先分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组织关系。 工作排序的最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用的计划方式之一。在国际上通常采用先后关系图法（PDM），也称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表示工作排序的项目网络图。在我国通常采用箭线图法（ADM），也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图。还有一些更复杂的网络计划方法。4工作时间估计网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作的延续时间估计，通过网络计划计算方法，获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。5制定进度计划表和项目预算进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。国内最常用的进度计划表称为横道图，广泛用于项目的进度计划。进度计划表是网络计划计算的最终结果，作为项目的基准计划，以便于在项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。根据进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理指的预算必须符合智能化工程的本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的要求等。52 项目的进度计划控制 计划的目的是进行有效的管理，进度基准计划是项目进度控制的基础。 如何做好项目的进度控制呢？ 首先，明确控制的目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时向协调项目资源；其次，预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。53 项目的质量计划与控制 质量是项目的关键要素之一，也是建筑施工企业的生命线。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系，弱电总包商也不例外。质量要求贯穿整个项目的始终，也是验证项目成败的最直观、最主要的因素。 随着我国的市场经营体制进一步溶入国际社会，企业越来越重视项目的质量。国际标准ISO9000系列全面质量管理体系已被越来越多的企业作为质量管理方法，作为企业的质量管理制度来实行。 弱电总包商对智能化项目的质量管理也应按ISO9000全面质量管理的要求来实行。质量管应重视以下几方面的内容：1以客户为中心。项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意。2向客户明确项目质理管理的体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。3按项目质量管理标准体系和管理流程的规定进行项目的质量控制。4注重项目过程中关键点的质量检查和工艺操作规程。5明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。 项目的质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。 检验计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目的检验包括产品或系统的进场检验、安装过程中的过程检验和项目完工后的最终质量检验三部分。检验方法按ISO9000全面质量管理体系的规定执行。 图2 项目计划控制流程图53 项目的预算和成本控制 项目的预算和成本控制是承建商和客户共同的内容，也是项目管理的重点内容之一。成本控制包含在项目进度计划控制之中。成本控制的主要方法常采用挣值分析法，具有步骤如下：1根据项目的进度计划安排人力资源和物力的投入，绘制资源负荷图；2编制预算，并绘制项目预算曲线；3定期对项目进行检查，记录实际发生费用及工程的实际进度百分比；4用挣值分析法检查项目进度、费用来预算的差别。 挣值分析法可以比较直观地反映工程的进度和费用。项目经理根据分析得到的结果来调整项目的人力和物力分配，以便于工程按计划进行。54 项目的风险控制 项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，项目是风险和利益并存的。建筑智能化项目同样存在来自多方面的风险，如合同不利带来的风险，技术设计和产品带来的风险，沟通不利带来的风险，实施过程带来的风险等。利用科学的方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效的方法去控制风险是项目管理的重要工作。 产生风险的原因很多，项目的未来性，项目的复杂性，项目环境的变化，项目中人的因素都会给项目带来风险。智能化项目产生风险的原因主要是合同、技术设计和系统产品的复杂性造成的，因此，良好的系统策划可以避免或减少项目合同上的风险，良好的沟通、系统性的项目计划、良好的技术设计以及标准化的实施流程可以避免或减少项目复杂性上的风险。6 结束语项目管理科学也是一门发展中的学科，需要全社会通过理论和实践的反复验证才能发展和完善。对于建筑智能化项目这样新技术的领域，更需要项目管理者不断地学习，不断地总结经验，不断地创新，不断地提高。 以上内容只是本人在项目管理的一点粗浅认识和理解。作为一个项目管理人员，不断学习和总结去提高项目管理水平，不断地为客户提供满意的建筑智能化系统产品，才是我们项目管理的真正目的。大时代项目工程实施管理大纲大时代项目项目工程实施管理大纲总则本工程建筑面积22万平米，占地200亩，商业面积15万平米，住宅、写字楼、酒店共7万平米，是一个集商业、休闲、娱乐、办公、住宅于一体的大中型建筑群。为了使本项目实施成功，我们在项目运作中，充分运用项目管理原理，运用项目管理理论与多年建设方管理实践相结合，制定本项目的实施阶段管理管理大纲，作为管理工作的依据和指南。设计：创新唯我支点，平庸是个性的天敌，跟风重复别人，就无优势可言。本工程由香港华城规划设计研究院、美国H-CITY商业策划大师共同进行规划方案设计，世界著名设计事务所和国内一流设计事务所进行方案设计，确保了本项目高起点，高定位。为了确保方案在施工图中得以准确体现，公司选择了本地一流的施工图设计单位重庆市机械部第三设计院作本项目的施工图设计，在设计上真正实现了强强联合，保证了施工图的质量。监理：监理公司是工程建设中，确保工程实现优质高速的强有力保证的坚实一方，公司选择了重庆市一流的监理公司 监理公司对本工程进行全过程监理。施工：为了实现公司的品牌战略，公司选定了在本市近三年内创“巴渝杯”或“鲁班奖”的施工单位及该单位的项目经理作为本工程实施队伍和人选，对本工程创优良工程从组织上得到了保证。建设方的工程管理：建设方对本工程实施全方位把控。在工程实施中，我们坚持履行先进的项目管理理念“项目工程品质、质量出自于计划，而非出自于检查；在确保公司战略目标，商业需求的前提下，尽一切努力使我们的产品满足客户明示要求和隐含期望。为了增加客户满意度，我们将在实施过程控制，通过严格实施质量改进循环：质量计划 质量计划实施 质量控制 质量规范，最终实现质量改进和质量提高。一、 工作职责工程部 主管公司开发项目的施工技术、工程质量、进度、控制工程造价、提供工程质量、功能质量符合需求的居住空间、建筑产品和环境。办理工程建设的相关手续。1、 根据公司下达年开工计划，建设规模与步骤，工程管理部制定当年开工计划，并编制当年工程实施方案及资金计划，报工程副总经理助理审核、分管副总核定、总经理批准后实施。2、 协办施工图报建。办理规划许可证、施工许可证、开工许可证；委托政府质监站进行质量监督及办理相关手续。3、 协助开发部按时提交征用土地及相关证件，参与设计协调，组织实施工程地质勘察，施工现场“三通一平”，落实用水、用电、道路等外部条件。4、 提出工程发、分包范围及工程量，编写招标条件，招标说明书。向公司提出招投标申请，经领导批准后进入招投标流程。5、 组织工程招投标，选择监理公司和施工单位并报分管副总经理核准、总经理批准。6、 协调监理公司、质监站、建管部门等有关部门与施工队伍间的工作联系，协调施工现场各总、分单位之间的工作进度和协调联系。7、 审核甲供材料供应量，审核施工单位提交的月计划及采购相应措施的可行性。统计材料、设备用量，并负责施工单位自购材料的检查和验收。8、 每月定期组织工程质量、进度、文明施工及安全大检查，协调各施工单位间关系，保证工程协同一致。9、 组织工程竣工档案审核、验收及移交，组织分项工程、分部工程验收及质量评定。10、 分专业、分系统按竣工图说制定并填写相关表格，清点实物并移交工程实物给物业管理公司。11、 组织有关供货商、施工单位、物业公司有关人员讲解或培训各功能系统的使用、操作与维护，组织编制相关使用说明书。12、 组织协调、监督工程移交后的保修期内的工程返修。并监督施工单位的返修质量。13、 收集、整理工程实施过程中投资、进度、材料供应、工程质量、合同执行状况等各种数据统计并形成相应分析报告。14、 收集、整理公司其他部门对工程设计、施工中各功能系统的建议或意见，以满足顾客需求，降低物业管理成本。15、 协调政府职能部门关系，保障功能配套；协调周边施工环境，保障工程正常实施。16、 向公司及各部门定期通报工程进度情况与需解决的问题。17、 组织工程总结会，分析工程投资及实施效果，并形成书面分析报告、总结报告存档。18、 建立施工过程控制档案，并于工程结束后交公司归档管理。责任人：工程部经理、大时代项目组组长、内业工程师二、施工各阶段管理工作2.1 前期阶段2.1.1 根据公司总体工程实施步骤安排，参与项目方案及项目建议书讨论；参与编制项目可行性研究报告。2.1.2 参与工程项目设计招标文件的编制，参与工程设计招标和签订设计合同，参与编制图说设计进度控制时间表。2.1.3 协助编制规划、设计任务书，组织收集规划、设计所需相关的技术资料文件。组织技术经济方案比较讨论会。2.1.4 参与工程项目规划方案研究，组织、协调规划设计单位，政府职能部门对规划方案及初步设计、扩初设计审查。督促设计单位按审查、审批意见修正。2.1.5 参与工程项目地质勘察设计及工程地质勘察招标文件编制，组织工程地质勘察招投标文件编制，组织工程地质勘察招投标。督促地勘单位将地勘成果送质监站审查。2.1.6 根据公司对开发项目总体设想，组织实施该项目的开发步骤、措施方案的编制，控制、指导小区施工总图的实施。2.1.7 组织审查监理单位监理的规划、签署审查意见。2.1.8 组织召开施工图说会审及交底，组织工程竣工验收。2.1.9 组织审查施工单位的施工组织总设计、技术实施方案，签署审查意见。组织召开重大质量事故，安全事故分析处理会。2.1.10 组织检查工程实施状况，督促检查工程技术档案资料的管理。2.1.11 组织培训、指导、监督工程部员工技术管理工作。 责任人：工程部经理、项目组长2.2 项目建设前期工作2.2.1配合相关部门进行拆迁工作；2.2.2寻找确定项目实施控制网的建立实施单位，组织技术谈判，参与经济谈判，签订测量控制网合同协议，协助测量控制网实施单位进行现场设点、布点，协助建立项目测量控制网，检查现场埋点情况，检查控制网测设成果。2.2.3组织考察土石方实施单位，编制土石方施工技术要求，组织土石方队伍合同谈判。实施项目场地平整，组织土石方开挖工作。2.2.4落实道路开通与现场办公临设规划布置；组织编制现场临时设施实施方案及绘制临设施工图纸，编制资金使用计划；组织队伍实施临时排水排污工程，临时用水、用电工程，临时构筑物工程。2.2.5 寻求地勘单位资源，对地勘单位进行考察，编制初勘、详勘工作的技术要求，编制地勘任务书，协调周边相邻单位的关系，确保地质勘探工程顺利进行。2.2.6寻找适合我公司开发项目监理的监理公司，参与对监理公司的考察，编制施工监理的监理要求，参与施工监理的合同谈判，参与签订监理合同。2.2.7参与对水泥、商品砼、钢材供应商的考察，提出对上述材料的技术指标要求。对上述商家进行真实、准确评价，在同等材质、同等质量、同等供货能力的前提下，建议以最低价中标原则选择供应商。2.2.8配合寻求景观绿化方案设计、施工图设计、施工单位资源，组织对绿化施工单位进行考察，编制相关技术要求，组织合同谈判，组织签定相关合同。责任人：工程部经理、项目组长、景观工程师、土建工程师等2.3 项目建设阶段工作：2.3.1 熟悉并掌握施工图纸、施工合同及材料供应合同;2.3.2 组织施工图设计交底和图纸会审，协调设计方面的疑难，提前解决设计相关的技术工作，根据公司工程计划的安排，结合工程的实际情况，编排工程总体进度计划;2.3.3 审批监理公司的监理工作大纲（监理规划）和监理工作实施细则，督促和协调监理公司管理好施工进度、工程质量、安全文明施工；审批监理公司的每周（旬）工作计划和每周（旬）工作总结及分析，审批监理公司的监理月报，下月监理工作计划，本月监理工作情况分析和下月工作重点分析，并提出相应的意见。2.3.4 掌握施工单位工作计划及人员、材料、设备组织计划，审查施工单位的施工组织设计、施工方案，配合监理公司提出施工组织设计的修改意见，并监督施工单位严格按批准的施工组织设计组织施工，审核施工单位的月度和每周（旬）施工计划，确保计划完成的措施，协调监理公司督促施工单位认真完成月度计划和周计划，并与监理公司共同制定针对性管理措施；2.3.5 检查、监督并协调监理公司、设计勘测单位、施工总包单位、施工分包单位之间的工作；2.3.5 审核施工单位的月完成工程量，以及完成质量；2.3.6 根据公司的总体发展目标及对项目建设的具体要求，全面控制项目的进度、成本、质量以及安全文明施工。2.4 项目管理后期工作2.4.1 组织工程竣工验收，参与工程质量的评定，组织有关部门给物业管理人员进行操作和维修培训，编写使用说明，配合物管公司进行物业移交工作，配合公司其他部门办理交房所需有关手续；2.4.2 审核施工单位的竣工资料，工程竣工资料的范围、内容要符合有关的规定和要求，建立项目资料档案、分类管理本项目主要技术资料，并组织移交工程竣工档案。2.4.3 负责工程保修期的维修，督促有关施工单位及时保修和定期回访。责任人：工程部经理、项目组长三、工程质量管理大纲3.1工程质量管理目标工程质量总目标：确保结构优良、力创“巴渝杯”。各分步分项工程的质量目标是：按建筑工程施工质量验收统一标准（GB503002001） 保证项目合格率90%；基本项目抽检处（件）应符合相应质量验评的合格规定，其中有50%以上的处（件）符合优良规定；按建筑工程施工质量检验评定统一标准（GBJ30088） 各分部分项工程的允许偏差达到优良；允许偏差项目在抽检的点数中，要求有90%及以上实测值应在相应质量检验评定标准的允许偏差范围内。按建设工程质量管理条例、工程建设标准强制性条文和现行施工验收规范，经专家验收评定，达到优质工程。3.2 各专业工程师应有专门的施工日志记录，施工日志记录的内容包括：工程进度情况，质量检查，设计变更，技术问题，解决的情况，以及必要的附图，工程部经理可随时抽看各专业工程师的施工日志。3.3 工程部坚决支持监理公司对保证工程质量作出的一切努力和采取的相应的监督措施，工程部任何人不得对监理公司的质量否决意见说情或私自更改。3.4 工程的施工图和设计变更，严格按技术管理大纲的规定程序进行，任何人不得以个人的名义进行设计变更或技术核定。3.5 施工单位的月度完成工作量与工程质量挂勾，监理公司在审核月度完成工作量前，应该对所报当月完成工作量的工程质量进行检查（备注：质量检查的合格率），不合格的产品不得作为完成工作量申报。责任人：土建工程师、给排水工程师、电气工程师、景观工程师、结构工程师。四、工程质量控制要点4.1 总图4.1.1 总图由工程管理部经理管理。4.1.2所有单位工程的坐标、高程，应严格按总图的布置，除规划管理部门放线验线外，所有的放线坐标必须经总图管理人复核后方能施工。施工单位进场前应向施工单位移交坐标点和水平点，并在移交资料上签字。4.1.3综合管网的走向、坐标、标高；道路的走向、坐标、标高以及环境挡墙的坐标，标高必须经总图管理人复核方能施工。责任人：项目技术负责人4.2 土石方施工4.2.1 施工准备在组织土石方与爆破施工前，工程管理部向施工单位提供当地实测地形图（包括测量成果）、原有地下管线或建筑物竣工图、土石方施工图及工程地质、气象等技术资料，以便编制施工组织设计（或施工方案），并提供水准点和平面控制桩，作为施工测量和工程验收依据。4.2.2土方定位放线后，方能施工。4.2.3工程在陡坡脚下施工，施工单位应事先检查山坡坡面情况、了解本地地层岩性，地质构造，地形地貌和水文情况等。4.2.4在施工实施过程中，如发现边坡岩内有倾向于挖方的软弱夹层或裂隙面时，应及时与设计单位联系。责任人：项目技术负责人、土建工程师4.3 基础工程4.3.1单位工程的轴线位置、距离，初放线必须经监理公司复核，埋设的标志桩一定要可靠。4.3.2 挖孔桩的桩位置准确，嵌岩深度应保证设计的要求，地基持力层的质量应经监理公司和勘察设计单位及质量监督站的鉴定和确认。4.3.3挖孔桩成孔后有关人员应及时检查，并对岩石作单轴抗压强度检测，且作好相应的隐蔽检查记录，隐蔽验收应及时，记录应真实可靠，一式五份，甲方和监理各一份存档。4.3.4基础所需用的钢材、水泥、砂、石等原材料应提前作好试验并提供质量合格证明，对砼应提前作好试配，并详细注明这些材料的使用范围。责任人：土建工程师4.4砼和钢筋砼工程4.4.1钢筋工程4.4.1.1钢筋的材料必须符合设计和规范要求，每批钢材按规定应提供质量保证书和进行复检，无质量保证资料或复检不合格的钢筋不得使用，所有的钢材应详细记录每批钢材使用的范围，分阶段向监理报送使用汇总表。4.4.1.2制作钢筋的规格、数量、位置和搭接长度应符合设计及施工规范的要求。4.4.1.3钢筋的焊接必须由具有资格证的人员进行操作，焊接符合规范的规定，焊件按规范要求送检并达到合格。4.4.1.4钢筋隐蔽检查验收后，应立即填写隐蔽验收记录，隐蔽验收还应包括预埋线管、上下套管及预留孔洞等，隐蔽验收记录应一式五份，甲方和监理各一份存档。4.4.2模板工程4.4.2.1模板的位置、标高、几何尺寸必须符合设计和规范要求。4.4.2.2模板的搭接、拼装必须严密、平顺，模板的支撑系统必须牢固可靠。满足规范要求。4.4.3砼工程4.4.3.1砼的粗细骨料必须经过检验，砼必须先与经检验合格的材料进行试配，满足设计要求。4.4.3.2 砼的水泥必须有出厂合格证，并经过复检，水泥出厂和存放时间应符合规范的要求，砼需添加外加剂必须符合规范要求。4.4.3.3砼的配合比必须挂牌操作，下料时应按规定每盘过磅；砼的试块必须随机抽样制作，按规定养护，作好试验资料。4.4.3.4预拌商品砼的质量控制由供应商负责，由用方监控，甲方和监理公司应随时抽查。4.4.3.5浇灌4.4.3.5.1浇灌砼必须填写砼浇灌许可证，经现场总监工程师（总监代表）签证后方可进行浇灌施工，钢筋的保护层应符合设计和规范要求，浇灌过程对形成钢筋、预埋、预留的管线、孔洞应实施保护。4.4.3.5.2砼的浇捣方案应符合施工组织设计（施工方案）或规范的规定，留置施工缝的位置和处理方法，均要符合施工组织设计或规范的规定，砼必须振捣密实。4.5 砌体工程4.5.1砌体材料强度必须符合设计要求，砌筑砂浆品种的强度必须符合设计要求，轻质砌筑材料砌筑前必须有充分的时效过程。4.5.2 砌筑时砌体材料应按规范充分润湿，灰浆饱满，砌筑方法正确，预留孔洞尺寸和位置符合设计要求，砌体平顺和垂直度符合规范。责任人：土建工程师4.6 给排水安装工程4.6.1 给排水管道的管径和材料应符合要求，安装位置和标高应符合设计和规范规定，安装牢固，联接和固定方式正确。4.6.2给水管道试水试压，排水管道关水和通球试验必须达到设计和规范要求。责任人：给排水工程师4.7 电气安装工程 4.7.1 电气材料和配件，必须符合设计和有关规定的质量要求，具备经有关部门认证的生产许可证和出厂质量证明。4.7.2预埋管件的管径、位置、走向、弯度、标高符合设计要求，各种预埋箱盒的位置、标高符合设计及规范的要求，及时填写隐蔽工程验收记录，各种配件安装正确，接线方式正确，接地可靠。4.7.3防雷接地符合设计或规范的要求,安全可靠,测试电阻值符合设计要求。责任人：电气工程师4.8 防水工程4.8.1防水材料必须符合设计的要求，防水材料必须有经有关部门批准的生产许可证和出厂合格证，并有每批次的试验检验报告。4.8.2防水施工必须符合有关规范和操作规程，关水作抗渗漏试验的，必须按规定和程序作好试验，并作好记录。责任人：土建工程师4.9 装饰工程4.9.1 装饰工程的基层必须处理清扫干净，浆饰施工的材料应符合设计要求，按有关操作规程和施工验收规范的要求施工，坚持以样板带路的原则。4.9.2装饰工程施工必须粘贴牢固，无脱落，无空鼓，无开裂，外部美观。4.9.3工程质量控制要点是施工单位控制工程质量，监理单位监督工程质量，建设单位管理工程质量的纲领，尚有未尽分部（分项）工程，在具体施工中应严格按有关施工验收规范和施工操作规程施工，确保工程施工质量。责任人：土建工程师、建筑工程师五、技术工作管理要点5.1 工程部的技术工作由工程部经理全面负责,各专业工程师在工程技术方面应服从总工程师的统一管理和指导.5.2 设计施工图说、设计交底、图纸会审纪要、批准的设计更改和技术核定单是工程实施的依据，任何人不得随意变更或删改。5.3 设计施工图说、设计交底图纸会审纪要、批准的设计变更和技术核定单统一由工程部内业工程师保管和发放，并作好登记。5.4 工程的隐蔽验收记录，分部分项质量检查评定表，以及施工现场的各种经济技术签证是工程的重要档案资料，由工程部内业工程师按经济、技术分类登记收集、归类、整理、存档。5.5 设计施工图说应经建设、设计、监理、施工方组织设计交底及图纸会审，设计交底及图纸会审纪要应经四方签章确认，设计变更通知或技术核定单等技术资料必须按照规定的程序完善审批和签字手续后方能有效，任何人不得“先斩后奏”，造成既成事实或后补。5.6 设计单位根据需要对工程情况作出必须的设计变更，应经规划设计部现场设计师代表签字，设计总监核准后，由工程部内业工程师登记后分别分发给各专业工程师、监理工程师，由监理工程师登记后分发给施工单位实施，施工单位实施前如有不明白，应请相关专业的工程师进行技术交底，直到施工单位明确为止。5.7 建设单位根据需要对工程作出必须的设计变更，由规划设计部提前书面通知设计单位，经设计单位出具设计变更通知后，由规划设计部发给工程部现场项目组，再由项目组内业登记后分发给工程师、监理工程师，监理工程师登记后分发给施工单位实施。同时各专业工程师负有技术交底的责任。5.8 施工单位提出的必要的技术核定单，报告总监理工程师，总监理工程师核定后报告建设单位，由规划设计部设计总监审核认为有必要技术核定的，规划设计部书面通知设计单位，经设计单位签认后由规划设计部内业登记分发工程部及相关工程师、监理工程师，由监理工程师登记后返还施工单位。5.9 设计单位可授权建设单位规划设计部处理一定范围的设计变更或技术核定。5.10 工程部各专业工程师要认真阅读设计图说，明确工作范围，对照现行施工验收标准和操作规程，将设计技术问题和施工技术问题解决在施工之前。核对设计图说各专业各系统的连贯和完善，避免因设计量大、范围广、系统多造成的脱节、错位，边缘不到位等问题。5.11 所有建设方指定的分包工程，在签订合同前，各专业工程师都必须提供给施工单位专业施工图，并书面提出施工技术要求，系统功能要求，属于设计没有完善施工图的，专业工程师要补充完善，并签字负责或报设计单位认可备案。责任人：工程部项目组技术负责人、内业工程师六、施工组织设计6.1 施工组织设计的作用6.1.1 能从施工的全局出发，提前做好施工部署，优选施工方法和施工机具。6.1.2 合理安排施工程序、施工顺序，相互衔接的工作时间，指导施工单位确定施工进度计划。6.1.3 合理安排各种劳动力，周转材料、机具。6.1.4 提出施工管理的组织机构，制定施工技术、质量、进度、安全文明施工的措施。6.2 施工组织设计的基本内容 6.2.1 施工总进度计划，确定施工顺序和工程工期，保证工程进度和保证目标工期的措施。6.2.2 主要施工方法，满足施工规范和施工操作规程的要求，保证工程质量的措施。6.2.3 劳动力、施工机具、主要建筑材料、构配件需用计划。6.2.4 安全文明施工和确保安全文明施工的措施。6.3 施工组织设计一旦经建设、监理单位审核批准，应要求施工单位在施工的过程中，严格按批准的施工组织设计文件实施。责任人：项目组组长、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、景观工程师七、 施工进度计划7.1 施工进度计划是组织施工、平衡调动、控制工期、监督施工进度完成情况的工具，认真编制施工进度计划对控制工程工期，检查工程完成情况有极大的作用。要求每个施工单位都认真编制好施工总进度计划，月度施工计划和周计划。7.2 工程进度控制计划，由监理单位编制，作为甲方掌握工程控 制工期和督促施工单位安排进度的目标。7.3 施工总进度计划，是施工单位编制的总进度控制计划，是施工单位确保按施工合同完成施工任务的控制进度计划。7.4 月度施工计划，是施工单位在施工总进度计划的指导下，分 月度安排的详细施工进度计划，它具体落实在分部分项工程的完成工程量和工作量，并有明确的工程形象进度。7.5 （旬）计划，是把月度施工计划，分解到每周的实际完成工程量和进度计划，对周（旬）计划的检查和督促，可以进一步确保月度计划的完成。7.6 施工单位必须按照审核的施工总进度计划安排月度计划，以完成每周（旬）的施工计划，确保月度进度计划；完成月度进度计划，确保总进度计划的实现，对每周（旬）计划完成情况进行考核，周（旬）计划没有完成的，在下周（旬）计划中补充完成，月度计划完不成的，在拨付当月进度款时扣未完成工作量的20%，待计划补充完成后补付。7.7 施工进度计划由监理单位负责控制施工单位实施，建设单位检查指导监理单位执行总进度情况，并协调解决存在的问题。责任人：项目组组长、各专业工程师八、 现场工程量收方管理8.1 现场收方由相关专业工程师召集相关单位和人员，在合同预算部的配合下进行，参加单位至少有三方：建设方、监理公司、施工单位。8.2 隐蔽工程和工程量较大、工作较复杂的收方工程，应由工程部经理、预算部经理、专业工程师三人以上参加。8.3 非隐蔽工程和工程量较小、工作较简单的收方工程，由预算、专业工程师二人以上参加。8.4 收方记录必须由以上三方人员签字且建设方参与人员符合上述规定，否则记录无效。责任人：项目组组长、各专业工程师九、 现场签证管理9.1 现场工程量签证和人工签证单只记录工程量或人工量、材料量、台班，不得签证造价。9.2 现场签证单据应注明签证原因。9.3 现场签证工作应及时办理，不得拖延、积累。9.4 凡能计算工程量的签证，均不作人工签证。责任人：现场项目组组长十、 安全文明施工10.1 安全文明施工管理按重庆市建委所颁布的现行有关规定。10.2 安全文明施工的检查按JGJ59-99（建筑施工安全检查标准）的有关规定执行。10.3 施工现场安全文明施工检查达不到优良，每发生一次罚乙方2000元；发生重伤，每次罚乙方5000元，发生重大机械事故（脚手架或支撑倒塌），每发生一次罚5000元。10.4 现场安全文明施工的管理和监督由监理公司负责，建设单位检查和指导监理单位按有关规定推行实行安全文明施工。责任人：现场项目组组长十一、 监理公司11.1 监理公司的主要职责11.1.1 熟悉图纸，对设计中的技术问题提出修改建议，参加设计交底和图纸会审，参加施工单位施工中的技术交底和安全文明施工交底。作好图纸会审和交底记录及纪要。11.1.2 审批施工单位的施工组织设计，为满足合同质量目标和工期目标，向施工单位提出修改意见，并向建设单位报告，组织工程的中间验收。11.1.3 主持工程建设的有关协商，主持施工单位的生产协调会并作好会议纪要，重要协调应事先向建设单位报告。11.1.4 负责对工程使用的材料的质量审查，对进入现场的材料（包括甲供材料），督促施工单位进行复检，对施工方进入施工现场的材料，检验发现不符合设计和规范要求的应通知施工单位严禁使用（损失由施工单位负责）。11.1.5 对于施工单位不符合规范和质量标准的工序，分部分项工程和不安全作业，有权通知施工单位整改、返工。11.1.6 检查监督工程施工进度，对于没有完成工程进度计划的施工单位要协助分析原因，并帮助共同制定弥补方案。11.1.7 审核施工单位每月的完成工程量和工作量表，并对完成的工程项目和工程量的质量进行实测验收，评定是否合格。11.1.8 编审施工图预算，编审工程结算。11.1.9监理施工日志，每个监理工程师和监理员都应该认真记录监理施工日志，内容由监理公司按监理工作性质确定，由总监和监理公司进行定期和不定期的抽读。建设单位可以在认为适当的时候抽读监理日志，并进行点评，监理日志应进入监理工程资料向建设方移交。责任人：各专业工程师十二、工程进度款审核12.1 工程进度款按当月完成的分部工程的整层完成量的75%支付，施工单位每月25日，对当月完成的工程量进行统计，提出当月工程量、工作量报表，由监理单位监理工程师分专业进行工程量复核，并提出质量检查意见，不合格的工程量不能申报，并检查施工单位的工程进度情况，并提出进度完成情况意见。12.2 监理工程师复核工程量以后，监理单位计价工程师复核工作量及费用，经总监理工程师签字审核后，于次月5日前递交给建设单位的合同预算部。 12.3 监理单位应建立完整准确的工程进度款拨付台帐，包括工程量和工作量月报，并对每月的工程质量和进度作好检查记录。 责任人：各专业工程师十三、工程施工质量控制13.1 对施工单位及分包单位的资质等级、人员资格、各阶段的施工中间验收的程序进行审查和监督，协助指导施工单位制定保证工程质量的技术措施，坚持贯彻有关的工程质量检验标准和验收标准，认真按“强制性条文”检查施工单位的执行情况，坚持“事先预防”、“事中检查”、“事后把关”的质量控制原则，避免出现质量事故。13.2 进行定期和不定期的工程质量检查，定期的质量坚持指每月二十日至二十五日，组织施工单位交叉坚持实测工作质量；不定期质量检查，指导监理单位平时的旁站监理、巡视和平行监督，以及抽查，作好预检和隐蔽工作检查，把质量问题和隐患消灭在施工过程中。13.3 严格材料和半成品把关，施工单位进场的材料，半成品必须有质量合格证明文件，没有证明文件或虽有证明文件但监理工程师认为有必要时，在使用前必须进行抽检、复检，证明合格后才能使用。13.4 钢材、水泥等结构用的材料，除应有产品出厂合格证外，还要根据规范和设计要求进行检验，并填写好重要材料（构配件）进场及检验记录。13.5 砼、砂浆的配合比，应事先提出试配要求，经试验合格后才能使用。砼、砂浆应在施工时随机抽样，做好做齐试件。13.6 严格中间验收及交接，主要包括：电梯井安装前的验收及交接，门窗安装前的验收及交接，弱电安装前的验收及交接等，交接垂直度、几何尺寸、中线、标高，以及预埋管道是否位置正确、通顺。13.7 隐蔽工程检查，包括基础钻孔灌注桩的孔底沉砂，钢筋工程、焊接的接点和接头的质量、防水工程，给排水工程、电气线路预埋，室外管道必须作加强防腐。隐蔽工程检查后，要及时办理隐蔽验收记录和签证，包括摄影和摄像资料指导拍摄，分阶段整理完善，并进入工程竣工档案，隐检不合格的应认真进行处理后进行复检，并在隐检表中写明处理情况，未经隐检合格的工程，不能进行下道工序。13.8 把好工程基础验收，结构验收，竣工验收的质量关，工程基础验收和结构验收后，组织施工单位进行认真的总结分析，并写出总结报告，竣工验收前应认真组织初验，确保工程范围细部处理，功能达到设计及规范的要求。13.9 把好工程质量评定关，工程质量评定应从原始施工和资料把关，作好分项工程施工质量的评定，确保工程安全可靠，功能使 用正常，外观的观感好，内业资料齐全。责任人：各专业工程师十四、工程进度计划控制（进度计划主要指形象进度）14.1 在建设单位控制目标工期的指导下，协助指导施工单位编制详细的工程进度计划，月进度计划，周（旬）施工计划，保证计划完成的措施，由监理单位归纳汇总送建设单位，督促施工单位按进度计划和施工计划完成，并对周（旬）和月计划的完成情况进行实例分析。14.2 组织召开月度施工生产会，生产会在施工单位的月计划编排后进行，生产会总结上月生产完成情况，分析存在的问题，进行质量和进度的情况通报（以数字说明）并进行表扬和批评，安排下月计划。组织每周（旬）的施工生产协调会，及时解决和指导施工进度问题，确保周（旬）计划实现，保证月计划完成。14.3 对没有完成周（旬）计划的施工单位要重点协助，力争在下周（旬）内弥补计划损失；对没有完成月计划的，应协助施工单位进行认真的分析，是否采用其他的相应措施，及时向建设方建议和报告。14.4 对施工用的材料、机械、劳动力的安排要提前作好准备，认真审核施工单位的月度材料计划，是否计划能满足施工进度的需要。提前建议甲方作好甲供材料和其他甲方应确认的材料设备的准备工作。14.4安全文明施工，应严格按现行文件执行，每月二十日二十五日进行一次安全文明水施工大检查。随时发现存在安全文明问题的，随时应该要求施工单位整改并作好记录，记入月度检查大评比时扣分。责任人：项目组组长、各专业工程师十五、 施工单位15.1 施工单位项目管理班子施工单位项目管理班子由项目经理、项目技术负责人及安装工程项目负责人、专业施工员、专职质检员、专职内业资料员、专职机械管理员、专职测量人员和专职试验人员等（十大员）组成，所有人员由施工单位在投标时提供名单表，这些人员经建设单位考察合格后，必须专职在现场，不得随意调动或兼管其他工地，如有发现，将受重罚。项目管理班子是施工合同的实施者，应认真履行施工合同的权利和义务，实现合同的目标。15.2 施工单位应认真编制好施工组织设计和分项工程施工方案，施工组织设计由项目技术负责人编制，项目经理和所在的总工程师审核批准，具有实际指导施工的意义。分项工程施工方案由专业施工员编制，项目技术负责大时代项目经理审核，分项工程施