全面预算管理办法

全面预算管理制度全面预算管理制度（草案）编制部门：企业策划部编号：页数：起草人审核人批准人起草原因：新订修订说明：年 月 日年 月 日年 月 日颁发部门分发部门发布日期预算管理的目的: 为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。预算管理的范围：一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。内容:1. 总则1.1. 预算管理的目的为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。1.2. 预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。1.3. 预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。2. 预算的管理体制与组织体系2.1. 预算管理体制公司实行统一规划，逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：2.1.1. 统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。2.1.2. 分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级单位负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。2.1.3. 适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。2.1.4. 上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。2.2. 预算管理的组织体系预算管理的组织体系以总经理办公会、财务管理部为主体，跨单位设立预算责任网络。预算管理的组织机构包括董事会、总经理、总经理办公会、财务管理部、企业策划部、内审监察部的预算责任网络。2.3. 董事会董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度预算方案及其调整方案，并通过总经理授权总经理办公会组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。2.4. 总经理总经理负责组织制定公司预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和年度经营计划落实在公司预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。2.5. 总经理办公会总经理办公会是实施公司年度预算管理的组织机构，以预算会议的行式审议各项预算事项，为非常设机构。总经理办公会的职责：2.5.1. 负责议定公司预算管理制度及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序、预算编制说明及表格、预算执行监控方法等，报总经理审批。2.5.2. 审议财务管理部提交的公司年度预算草案，经总经理办公会审议批准后报董事会审议批准。2.5.3. 审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施。2.5.4. 协调、裁定公司预算编制、执行过程中各单位发生的重大冲突。2.5.5. 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩制度。2.6. 财务管理部 财务管理部是预算管理的执行机构行使以下职权：2.6.1. 具体负责拟定和修改公司预算管理制度及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序、预算编制说明、编制表格、预算执行监控方法等，报总经理办公会审议。2.6.2. 根据年度经营计划，将总经理办公会提出的预算总目标进行分解、下达。2.6.3. 组织各职能单位各分属机构编制预算或调整预算，对各分属机构、单位编制的预算草案或预算调整进行初步审查、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，报送企业策划部并由企业策划部初审后上报总经理办公会终审。2.6.4. 向公司各单位下达经批准的预算方案。2.6.5. 组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见。2.6.6. 遇有特殊情况时，向总办会提出预算修正建议，或接受并初步审查各单位提出的预算调整申请。2.6.7. 监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向总经理办公会提交本预算年度预算管理工作的分析报告。2.6.8. 处理及协调预算执行过程中出现的问题。2.7. 企业策划部 企业策划部是预算管理的事前及事中监控机构，行使以下职权：2.7.1. 对预算的执行情况进行事前、事中的监控管理；2.7.2. 对财务管理部报送的公司预算草案或预算调整方案进行初审；2.7.3. 对财务管理部报送的月度预算执行明细台帐及月度、年度预算执行情况分析报告进行审核备案；2.7.4. 对预算执行过程中出现的问题，向总经理提交问题报告，并负责在总经理授权下协调处理预算执行中出现的问题。2.7.5. 每月定期或不定期向总经理提交预算执行过程监控及协调处理情况报告。2.8. 内审监察部内审监察部是预算管理的事后监控机构，行使以下职权：2.8.1. 对预算的执行情况进行事后监控管理；2.8.2. 对财务管理部报送的月度预算执行明细台帐及月度、年度预算执行情况分析报告履行内审监察程序，并负责对有关问题出具审计监察报告，提请总经理审批并协调处理；2.8.3. 每月定期或不定期向总经理提交预算执行情况内审监察情况报告。3. 预算期与预算编制期3.1. 预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司年度预算期为每年的1月1日一12月31日，月度预算期为每月1日至月末。3.2. 预算编制期预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每月一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与月度预算编制。公司年度预算编制期为每年10月一12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。公司月度预算编制期为每月的26日至月末。4. 预算的编制4.1. 年度预算的编制程序及要求4.1.1. 预算编制准备在编制下一预算年度的年度预算之前，总经理办公会组织公司各分属机构及各职能单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。4.1.2. 年度预算编制流程1） 每年10月1日前，总经理办公会根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。2） 根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务管理部负责将预算目标具体分解到各职能单位及各分属机构。3） 财务管理部制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各单位。4） 预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；表格、编制说明和编制进度要求。5） 财务管理部组织预算布置会议与培训安排，并进行各职能单位及各分属机构预算编制培训。6） 公司各职能单位及各分属机构全面分析以前年度生产经营情况，根据对下一预算年度经营环境的变化预测、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及单位计划，编制下一预算年度的预算草案，交单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。7） 11月5日之前，公司各职能单位及各分属机构将审核后的预算草案上报财务管理部， 财务管理部初步审查各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见报企业策划部。8） 11月11日前企业策划部负责协调平衡各单位的预算草案，其后由财务管理部汇总编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交总经理办公会审议。9） 11月18日前，由总经理办公会组织召开预算编制研讨会，审议各单位及公司整体预算草案。10） 12月2日前，由财务管理部组织各单位，根据年度预算研讨会的审议结果，修改各单位及公司整体预算草案，并报总经理办公会审核。11） 12月1 5日前，总经理办公会将通过审核的预算草案由总经理签批后报董事会审批，批准后的预算方案，由财务管理部确定成文后正式下达给各单位执行。（年度预算编制流程及相关表格如本文附件1所示）4.1.3. 年度预算编制研讨会会议细则1） 预算编制研讨会的目的：对各单位的年度经营计划和预算草案进行研讨，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。2） 会前准备：由财务管理部会同企业策划部提前3周编制会议议程及规则和材料要求，由各单位提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。3） 参加人员：总经理办公会成员、财务管理部预算编制人员，其他预算有关人员视情况参加。4） 召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。5） 会期：12天。6） 主要议程a) 总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标，以及各单位分解目标；b) 各单位汇报各自计划，接受与会人员研讨，明确修改方向；c) 总经理总结发言，明确各单位计划修改方向。7） 会议规则：a) 各单位所呈报的图表采用标准格式。b) 研讨及对研讨的应答以事实及数据为基础。c) 与会人员对各单位预算有质询权，总经理对修正要求有终决权。d) 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。8） 会后事项：a) 财务管理部分发预算研讨会议对于各单位预算草案修改的要求和时间表。b) 财务管理部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。c) 将重新汇总编制的预算草案报总经理办公会审核、董事会批准。4.1.4. 预算预备费预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由财务管理部建议提留比例，经总经理办公会审批通过。该比例一般10左右，首次可以扩大到1 5以内。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为35；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5一10；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为1015。4.2. 月度预算编制程序及要求4.2.1. 编制程序：每月26日下班前公司总部各部门及各分子公司根据按年度分解的月度资金使用计划及月度作业计划编制下一月度的预算资金使用计划（月度资金预算表格式如本文附件2所示），经单位领导及主管副总审核后报财务管理部；每月27日下班前财务管理部会同各单位进行初审（财务管理部的月度预算使用计划由内审监察部初审），并据此编制月度资金及损益预算（月度损益预算表格式如本文附件3所示），平衡汇总后每月28日下班前送企业策划部进行复审，每月29日下班前报财务总监及总经理审批。每月30日下班前经总经理审批下发执行并送企业策划部、内审监察部备案。（月度预算编制流程如本文附件4所示）4.2.2. 要求：月度资金及损益预算应以年度预算分解的月度目标为依据进行编制。月度资金预算包括预算资金收入计划和预算资金支出计划两部分(预算资金收入是指经营活动及非经营活动可获得的各项收入；资金支出是指经营中采购支出、固定资产支出、研发支出以及其他的支出)。各单位根据当月预计收入及支出项目编制资金计划，保证量入为出。月度损益预算由各分子公司以年度预算分解的月度目标和累计预算已执行情况为依据进行编制，财务管理部根据各分子公司的月度损益预算及公司年度预算目标汇总编制全公司的月度损益预算。预算资金编制审核采取专业单位对口管理的方式：公司总部办公费、业务招待费、通讯费在经由业务部门主管领导审核后，由公司行政管理部统一进行编制审核，因特殊原因公司行政管理部不能安排的，报行政管理部备案后方可执行；公司总部及营销分公司人员医药费、培训费在经由业务部门主管领导审核后，需由公司人力资源部审核后方可编制预算；公司总部工程款、维修、设备采购经由业务部门主管领导审核后，由公司工程设备部审核后方可编制预算。公司总部职能部门对下属分子公司专业对口部门的预算执行编制审核程序。下属分子公司参照上述管理方式执行专业单位对口单位编制审核程序。5. 预算的执行、控制与分析5.1. 预算方案的指令性要求公司年度预算方案和月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各职能单位及各分属机构必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。5.2. 预算的执行单位5.2.1. 各职能单位及各分属机构是预算的执行机构。5.2.2. 预算执行的责任人1） 各职能单位及各分属机构的第一负责人是预算执行的直接责任人；2） 主管具体业务和单位的中心总监、分子公司总经理对于其负责的单位预算执行负主要责任。5.3. 预算执行控制的要求5.3.1. 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是绩效考核的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。5.3.2. 成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关单位提出申请，说明原因，经总经理审批纳入预算外支出。5.3.3. 预算执行控制的基本要求：1） 资金使用申请人必须保证资金申请所付各项资料真实、合法、有效，所有科目单据分开粘贴报帐。2） 对于业务款项，会计核算部一般采用银行划帐的支付制度，业务经办人必须在付款后5日内向收款单位索要有关票据或证明文件（阶段性付款须索要收款单位收款证明文件或票据，尾款须索要正式合法发票）交会计结算部，否则会计核算部有权中止该单位的资金使用。3） 除预付费用、差旅费(包括参加外部会议或培训)以外，公司不得发生任何借款；预付费用性质的借款应当在借款之日一周内报销或还款，特殊情况下，不得超出1个月，差旅费借款应当在出差归来7个工作日内报销或还款；对超过期限未办理报销手续或还款手续的，会计核算部应进行催收，如无正当理由仍不来办理相关手续的，会计核算部有权从其工资中将所欠款项扣回；对原借款未结清又重新借款的，有权拒绝办理付款手续。4） 各单位用款必须填写用款申请并按规定的审批程序进行审批后由会计结算部执行付款；资金使用申请必须提供相关附件资料，相关附件资料包括以下内容：a) 已签署的合同及其附件；b) 分子公司周结算表；c) 支付进度款，必须提供进度证明；d) 固定资产、其他办公用品等购置类付款须有验收人签字，并提供验收单；e) 收款单位提供的合法正式发票或相关证明；f) 收款单位与合同不一致时，须合同单位向我公司提供付款委托书，特殊情况下须对方单位提供完税证明；g) 合同执行过程中存在争议的事项必须有同对方单位达成的补充协议；h) 其他能够说明该项付款却有真实、准确的债权、债务关系的原始证明文件、法律文件；i) 按照审批程序，已经有过审批权限人员审批的资金使用申请表；j) 其他财务管理部认为必须的资料。5） 涉及物资抵款、费用平帐等情形均按照本制度中预算资金管理程序进行。5.3.4. 预算内资金控制具体要求：1） 公司各单位及各分属机构应该由专人负责制定预算资金计划和记录使用情况，定期与财务管理部对帐，公司各单位负责人对单位资金的使用负领导责任。2） 对于不认真管理预算资金的单位和专门负责人，财务管理部有权提请公司领导对该单位负责人或专门负责人员进行处罚。3） 财务管理部对累计使用资金已经超过年度资金使用计划的单位及当月预算资金超标的单位予以提醒，并重点关注查明原因，向总经理汇报。4） 未编入预算资金计划及超预算资金计划的支出，原则上财务管理部可以拒绝办理。确因外界情况变化等特殊原因造成的，而且是公司必须的支出，应履行计划外资金审批程序，经审批后会计核算部予以安排资金进行支付。5） 财务管理部对发生的预算外资金使用必须查明原因，进行记录及对该单位进行提醒并严格控制在预算预备费总额内。6） 编入各单位预算资金计划中的开支，必须持有效的业务发生票据于当月预算期内到财务管理部进行审核登记，如未当月未履行该程序，各单位如要开支须在下月预算中重新申请。5.3.5. 预算外资金控制的具体要求：1） 预算外资金申请，须由单位根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各单位的预算外行为进行审批控制。2） 预算外支出中的资金支付，在预算预备费中列支由总经理审批。3） 财务管理部应对各单位预算外资金的实际使用情况进行另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。5.4. 预算资金使用的审批支付程序5.4.1. 公司实行严格的预算资金审批制度，对于违反审批程序的资金使用申请，财务管理部必须拒绝审批，会计核算部必须拒付。5.4.2. 公司总部各部门、营销分公司执行本条所规定预算资金使用的审批支付程序。预算资金申请单位首先经单位领导及主管领导审批(在当月预算中)后到公司会计核算部进行票据审核，票据审核通过后在向财务管理部提出资金使用申请，财务管理部根据各单位月度预算审核资金申请分别执行预算内审批流程或预算外审批流程（审批时需注明明确的支付日期）；财务管理部的资金申请由内审监察部审核。（预算资金使用审批支付流程如本文附件5所示）5.4.3. 中药分厂及制药分厂的应根据经公司总经理签批后的年度及月度预算参照上述5.4.2的程序进行预算资金使用的审批支付，上述机构按年度及月度定期汇总预算执行情况，经公司财务管理部实地调研并审核后，履行本制度5.5有关程序。5.4.4. 南岳子公司预算资金经公司总部备案后可自行使用。5.5. 预算资金计划执行情况报告5.5.1. 预算执行日报及周报：财务管理部每日及每周编制预算资金收支日报及周报（格式参见本文附件6所示），经财务管理部部长复核、财务总监审核后，其中周报报送总经理审阅，并报送企业策划部、内审监察部备案，日报于每日下班前报企业策划部备案。5.5.2. 预算执行月报：1） 定义：预算执行分析月报表是对针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个单位及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。2） 要求： a) 各单位均要建立预算记录台账，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额（如本文附件7所示）。b) 预算执行月报应对以下内容进行描述：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。3） 程序：a) 各单位预算执行分析：预算执行过程中，各单位要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个单位及整个公司预算执行的进度和结果，形成单位月度（年度）预算执行分析报告（包括但不限于资金预算执行情况分析，格式参见本文附件8所示），于每月28日前报送各主管领导，当日经审批后报送财务管理部。b) 公司整体预算执行分析：财务管理部根据财务记录与各单位的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成公司月度（年度）预算执行分析报告（包括但不限于资金预算执行情况分析与损益预算执行情况分析，格式参见本文附件8所示），于次月1日并会同企业策划部、内审监察部及相关单位进行讨论，并根据讨论意见修订该报告，于每月3日前出具该报告，报公司月度总经理办公会，对当月（年）预算执行情况进行研讨沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。预算的协调5.5.3. 在执行预算中各单位发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司财务管理部协调，协调无效时，上报总经理及财务总监会同协调，做出协调决议后，通过财务管理部下达预算协调决议书（格式参见本文附件9所示 ）给相关单位。5.5.4. 协调决议一经形成，各单位须无条件执行。6. 预算考核评价6.1. 预算评价的目的6.1.1. 考核各单位的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。6.1.2. 分析各单位的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。6.1.3. 评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。6.2. 预算评价的原则6.2.1. 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。6.2.2. 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。6.2.3. 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。6.2.4. 例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时压作为特殊情况处理。6.2.5. 分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。6.2.6. 可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。6.2.7. 全面评价原则：以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。6.2.8. 总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。6.3. 预算考核评价的责任单位及职责6.3.1. 总经理办公会a) 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩制度。b) 监控预算执行情况，审批财务管理部上报的预算差异分析报告，审议对相关责任单位的考核意见。6.3.2. 财务管理部a) 监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任单位的考核意见，报总经理办公会审批。b) 将审批后的预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据，按公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。6.3.3. 人力资源部a) 根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。b) 根据总经理办公会审批后的预算执行考核意见，对相关责任人进行奖惩。6.4. 预算考核评价的执行每月8日前，财务管理部将每月的预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行考核。7. 预算的调整7.1. 预算调整的原则7.1.1. 预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；7.1.2. 当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。7.1.3. 当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。7.2. 预算调整的条件当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：7.2.1. 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；7.2.2. 公司总经理办公会决定追加(或缩减)任务；7.2.3. 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；7.2.4. 国家相关政策发生重大变化；7.2.5. 生产条件发生重大变化；7.2.6. 发生不可抗力的事件；7.2.7. 董事会或者总经理办公会认为应该调整的其他事项；7.3. 预算调整权限7.3.1. 公司预算的调整权属于公司董事会和总经理办公会；7.3.2. 董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；7.3.3. 总经理办公会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。7.4. 预算调整方式7.4.1. 由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行，公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。7.4.2. 由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，财务管理部及各单位可以向总经理办公会提出预算调整申请。7.4.3. 预算调整申请中必须包括：a) 导致无法实现预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)；b) 已经采取的其他弥补措施和效果；c) 调整内容；d) 调整后的预算方案。7.4.4. 预算调整的程序a) 预算调整申请单位填写预算调整申请表（如本文附件10所示），提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管副总经理审批(如预算调整由董事会提出，可直接按第三步程序开始)；b) 预算调整申请单位将主管副总经理签字同意的预算调整申请表上交公司财务管理部；c) 公司财务管理部对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告递交总经理办公会讨论并提出是否调整的建议，d) 将总经理办公会讨论通过的调整方案报总经理审批；e) 对于重大调整 (调整条件为：调整金额超过预算的10的属于重大调整)，总经理办公会须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；f) 董事会或总经理办公会批准预算调整后，由总经理办公会下达给公司财务管理部；g) 公司财务管理部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关单位。8. 附则8.1. 本制度由公司财务管理部拟定，公司总经理办公会审核，经总经理批准后实施。8.2. 分子公司预算管理制度参照本制度制定，分公司预算管理制度经公司总部总经理办公会审批后执行，子公司预算管理制度经其权力机构审批后执行、并留于总部备案。8.3. 本制度由财务管理部负责解释说明，自颁布之日起实施。附件5预算资金使用审批流程会计核算部审核主管领导审批部门领导审批支付申请财务管理部审核财务总监审批预算内预算外企业策划部审核总经理审批会计核算部支付财务管理部审批附件5预算资金使用审批流程会计核算部审核主管领导审批部门领导审批支付申请财务管理部审核财务总监审批预算内预算外企业策划部审核总经理审批会计核算部支付财务管理部审批附件1-1财 年度预算制定管理流程附件4月度预算编制流程： 每月26日下班前主管领导审批财务管理部初审部门月度资金预算表 27日下班前总经理审批财务总监审批企业策划部复审29日下班前下发各部门（企业策划部、内审监察部对经审批之预算备案）财务管理部 30日下班前第 14 页 共 14 页