BPR业务技能培训

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,业务技能培训,BPR,概述,大客户管理,网络资源调配流程（,SLA）,市场预测,滚动性投资管理,组织架构,关键业绩指标体系,业绩理念,0,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施效果,要点,1,组织架构调整的目的解决原有组织架构的主要问题,本地网定位与整体职责不明确,以职能管理为主线,以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心,市场为导向及效益为目标的业务流程,部门之间缺乏沟通,资源共享困难,也缺乏对资源的总体了解与调度,职责交叉重叠明显,责、权、利难以统一,组织结构不够扁平,管理链条较长,决策效率低,主要问题,可能的主要举措,明确本地网准利润中心的定位,本地网只要对收入增长率和净营运资产奉献率负责,建立前后端型的组织架构,变职能管理为流程化管理,依据客户分类建立前端的组织架构,人员结构向前端倾斜,在后端建立客户响应中心,作为连接前后端的纽带,提高市场响应速度,建立清晰明确的前后端接口,明确部门权责,2,组织架构调整的目的支持关键流程运行,大客户获取,与保留,针对主要问题,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,主要建议,大客户界面多（多头对外）,对客户缺乏深入的了解,合并原大客户部及多媒体局的大客户界面,同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分,大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）,网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实,将原运维职能及方案建设职能（工程投资）合并,成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实,网络投资回报率的责任无法有效地落实,将滚动性网络投资工程的决策权放至建议新设立的网络中心,原方案部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控,所有流程,组织架构不扁平,管人管事分开,责权利不一致,市场反响慢,本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度,现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维,进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保存一定的监管责任,引入一套适合BPR要求的指标体系,适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,支持的流程,3,苏州本地网组织架构和存在的主要问题,综合,办公室,法律,事务部,宽带网接入开展部,多媒体通信局,计算机管理中心,客户营业科计费中心,号簿广告公话公司,党群,办公室,监察,审计室,人力,资源部,财务部,平安,保卫部,市场,经营部,吴中、相,城区局,运行,维护部*,方案,建设部,工会,办公室,与纪委合,署办公,培训,中心,会计,帐务室,集团客户部,号线管理室,声讯效劳中心,1000号 效劳中心,计费处理中心,网管中心,电力空调中心,微波站,长线维护分局,交换传输维护中心,平安检查科,网络技术支援中心,质量监督站,工程管理科,规划设计所,市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱,通过绿色通道与红缆工程确保大客户效劳质量,有一定程度的综合集中维护根底,多媒体通信局负责数据网络的运维,与运维部职能重叠,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,兼工会主席,副总经理,多经,企业,常熟电信局,张家港电信局,昆山电信局,太仓电信局,吴江电信局,信息网络,集成中心,宽带网接入开展部跨经营、建设、运维各职能,市县组织架构层次复杂,行事效率低,财务、方案两条线,计建缺乏财务管控,方案为省市二级管理,建设为省市县三级管理,管控不力,*调整中,举例,4,昆明本地网组织架构和存在的主要问题,党群,工作,平安,事务,纪检,督察,工会,省数据局,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,纪检/,工会主席,人力,资源,网络,管理,网管中心,传输中心,动力中心,接入网中心,GIS工程,长线站,电报业务中心,市场,经营部,筹划,开展,基建,办公室,方案,财务,审计,综合,办公室,数据局,客户服,务中心,业务调,度中心,新业务,招展,（宽带）,大客户部,效劳质量,检察中心,公话,磁卡局,帐务中心,计量,工程,质量,监督,多元化,17,个区县局,3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系,职能重复且流程执行过程复杂,1. 公司负责人兼管公司运作（如营销,网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源,且难以设定其关键业绩指标,2.多管/双管部门汇报关系复杂,权责划分和业绩考核关系不明晰,4. 传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程,特点：,主要按业务及专业组织,网络建设与维护分包给第三方,专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求,举例,5,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施效果,要点,6,本地网组织架构设计的原则,支撑新的以市场为导向的业务和管理流程,组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反响的运作机制,明确各部门和各岗位的责、权、利,并通过KPI的层层分解加以保证,7,关键点一:本地网的定位选择,适用情况,本钱中心,收入,准本钱中心,准利润中心,实施前提条件,上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理,费用预算管理机制,上级对投资有直接的有效的管控,收入和费用预算管理机制,明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系,一定程度的预算管理机制,利润考核与鼓励挂钩,职责在于用一定的本钱（主要是营运本钱和费用）去完成规定的具体任务,适用于不形成或不考核收入的责任中心,如网络维护,需要对市场做出快速反响,有相对分散的责任中心,但其投资工程相类似,大局部资源可共享,且涉及的投资规模、影响面较大,能进行统一规划,总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配,有大量分散的责任中心,需要具备长、短期的经营自主权,才能快速适应竞争要求,还不具备完整的本钱核算机制,鉴于中国电信目前的本钱核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资工程,建议本地网在近期采用准利润中心的定位,8,在收支两条线的指导思想下,三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责,本地网的权责,在权限范围内根据既定预算支配自身营运性本钱支出,战略性投资工程的建议权,滚动性投资工程的方案和决策权,滚动性投资工程的建议权,本地网上级单位的权责,融资及资金管理,审批和监控预算,本地网权限以外的营运性本钱支出的审批或支配,滚动性投资总盘控制,比例控制和监控,战略性投资工程的方案和决策,本地网业绩考核指标,本地网营运性本钱支出,收入,滚动性资本支出,利润,投资资本回报率（ROIC）,本钱中心,收入、准本钱中心,准利润中心*,（含方案和决策）,（准毛利）,（除战略性资本支出及分摊营运本钱局部）,N.A,*一旦分摊战略性投资支出和省、集团运营本钱的机制建立后,即可成为利润中心。在此情况下,权责分配与准利润中心一致,9,权责清楚,本地网对其所控的收入及本钱负责,目前中国电信的本钱核算体系尚不完善,因此无法科学地将全部本钱分摊到本地网,因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件,明确本地网的定位准利润中心,根本特征,原因,负责本地网的主要利润,包括收入、主要营运本钱和固定资产折旧(不含战略性资本支出),不对战略性资本支出,及分摊的营运本钱负责,负责滚动性的网络投资规划和建设,战略性资本支出由上级部门统一负责,收支两条线,10,关键点二:组织结构的选择方案,把握机遇,如进行合资工程及战略联盟,致力于战略开展领域,如数据效劳等,处理不确定因素的灵活性,如国家法令政策变化及高新技术带来的变化,向客户提供优质效劳,快速友好的用户界面,根据需要合理提供捆绑产品,减少日常管理费用,提高损益衡量的科学性,提高对人才的吸引力,在公司日常经营中创造最大价值,对金融市场的透明度,决定组织架构的因素,公司战略,客户需求,自身效率,股东权益,可能的几种组织架构方式,以客户分,以产品分,以职能分,以地理分,中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率,同时受到中央政府总体政策的限制,11,FT,移动通信,国际上,电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（FRANCE TELECOM）,资料来源:,FT 1998,年度报告;,Espicon,及公开出版物,居民及小型企业*,首席执行官,关键帐户及运营,网络,开发,人力及财务资源,业务领域,根底设施,集团总部及共享资源,区域网,公司战略,分销及效劳,外部及政策,管理事务,总部沟通部门,总部秘书,一般业务,语音网络和效劳,数据网络及效劳,Global One,合伙人,视听业务,区域销售,客户效劳,居民营销,多媒体,Wanadoo,付费 及 卡,全国网,国际网络与效劳,国外网络,采购与后勤,FCR,及分支,研究室,信息系统,国际开发,人力资源,会计,财务,审计,兼并重组,法律及财政事务,保险,FT 自1995年采取,以客户类型为,根底的架构,大型企业,12,可以按产品设立：芬兰SONERA公司,Sonera,集团,移动通信和媒体*,传统电信,固线语音与数据效劳,根底设施效劳,向Sonera和其它公司提供的根底设施效劳,Primatel*,网络建设,安装和维护,网络效劳,开发运营运线网络,100 %,根本原因,更高效的操作运营,新子公司可提供更好的效劳,移动通信,媒体、互联网及数据通信效劳与网络,Sonera Solutions,企业与居民效劳,Unibase*,100 %,Sonera Innotele,Sonera SmartTrust,大企业,赫尔辛基区域的小企业,授权与平安付费效劳,IsoWorks*,通信及信息技术设备的维修效劳,Sonera系统与ICL的合作工程,Sonera,系统,100 %,50 %,设备销售,业务范围,*99年7月开始运营,*99年10月开始运营,*,Split Mobile,及,Media / Telecom 2000,年1月开始运营,资料来源:,Sonera; Press clippings; Team analysis,移动通信基站的建设、维护及运营,出租给,Sonera,和其他移动通信提供者,13,英国市场,战略,财务,人力资源,业务效劳*,Advertising,可以按职能设立：英国电信公司（BRITISH TELECOM）,品牌及,公司沟通,市场调研,客户效劳,产品与解决方案,付费,企业,Cellnet,移动通信,网络及系统,Syncordia,集团管理首席执行官,营销,销售,零售,分销,促销,间接销售,一线工程,修理,接线效劳,产品革新,多媒体,电子商务,企业解决方案,平安系统,有线电视,载体效劳,.,根底设施,技术,研究,信息系统,产品开发,营销,销售,网络和信息技术解决方案的提供者,英国电信公司在1998年由以客户为根底的架构演变为以职能为根底：,合并英国的个人和企业分部,重整英国的经营活动为功能性矩阵,别离其国际业务,广告,*不包括BT的国际运营,*采购及后勤,资料来源:公司数据,公开出版物,顾客,企业,营销,黄页,14,可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC,客户效劳,网络效劳,西南贝尔,西南贝尔,效劳,西南贝尔,寻呼系统,西南贝尔,媒体风险投资,网络效劳,及设备,西南贝尔,移动系统,西南贝尔个人通信,无线通信,Midlands,有线电视公司,(,UK),North West,有线电视公司,(,UK),在以色列、,澳大利亚、,法国及智利的,西南贝尔,国际控股公司,国际业务,西南贝尔黄页,查号效劳,西南贝尔,印刷效劳,广告和出版,西南贝尔,移动,内华达贝尔,太平洋贝尔,定,太平洋贝尔,移动,太平洋贝尔,互联网效劳,太平洋贝尔,可视 效劳,太平洋贝尔,SBC,资料来源: Faulkner 信息效劳,15,组织架构选择方案,应与集团事业单元的设置方向保持一致,优点,前后端型,产品主导型,客户主导型,1,3,2,总经理,人力资源,财务、计费,IT,大客户,网络中心,市场,销售,客户效劳,商业/公众客户,网络方案,市场,销售,市局执行,中心,网络资源,网络监控,工程建设,总经理,人力资源,财务、计费,IT,营销总经理,大客户,商业客户,公众客户,网络中心总经理,网络调度,资源管理,方案建设,总经理,人力资源,财务、计费,IT,语音,网元出租,数据,.,.,.,技术支持,维护,销售,大客户,商业客户,公众客户,技术,支持,技术支持,大客户,客户效劳,技术支持,大客户,客户效劳,网络中心,网络资源,网络监控,工程建设,侧重于客户需求,有利于开掘不同客户群的潜力,市场反响速度快,有利于获得最大的经济效益,在部门内的管理取决于流程的通畅,可能效率很高,人员、体系及根底结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低,网络管理难于以客户类别为划分依据,不同的业务部内可能协调较难,市场营销部门职能集中,面对客户可发挥规模优势,各部门统一调度自己的资源,部门资源利用最优化,部门内部决策效率高,不易受其他部门的影响,不利于实现对市场需求的快速反响,在资源利用存在冲突的情况下,部门可能出于部门利益考虑分配资源,各自为政的结构容易跨部门涉及的管理决策效率较低,贴近客户对产品的需求,对市场和客户需求,尤其是新产品的需求反响迅速,利于创立/收购新的业务单元,开发跨类产品时,可能在不同部门内缺乏良好的合作,可以失去规模经营的优势,很难为购置多类产品的客户提供良好的效劳,体系和人员的冗余会降低效率,缺点,16,县局,县局,建议的本地网组织架构*,*工会团委属群团组织,不列入此架构方案,总经理,营销中心,网络中心,综合管理部,大客户部,（大客户部）,市场拓展部,商业客户部,（中小企业部）,公众客户部,（个人客户部）,黄页号簿公司*,公话公司*,增值业务公司*,呼叫中心,人力资源部,开展规划部,方案财务部,党群/纪检,部,*,业务支持中心,(计费帐务中心),网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,县局,17,营销中心组织结构与职责,营销中心,管理大客户全业务营销,建立深层客户关系,组织大客户市场调查与分析,小交、专网、网元、跨省专线等业务受理,互联互通、跨本地网业务受理,对中小企业全业务销售,提供营销方案,建立根本客户关系,建立商业客户档案,组织市场调查,培育大客户,数据、宽带、 卡、PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理,终端代销管理,营业（受理、收费,营业厅业务管理县局营销管理,窗口收费稽核,组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查,组织对公众客户的促销活动,PAS,及促销终端选型、采购,表单、发票管理,黄页筹划和发行管理,采集黄页资源,编辑发行号簿,帐务质检、出帐,帐务系统开发,网间结算处理,用户欠费分析,报表提供,负责制订统一的资费和营销政策,统筹广告与宣传,效劳质量责任认定与考核,负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析,组织满足后端对前端的信息需求,市场,拓展部,1000呼叫中心运营及系统开发,专门成立大客户呼叫响应的小组,业务的受理、推广,座席出租、管理,组织基于1000平台的市场调查（ 调查）,实施 回访,受理各类投诉,咨询,障碍受（处）理,查号,人工声讯效劳,负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施,负责指导客户关系管理工作,负责组织业务开展工作,负责经营指标的分解下达及组织实施工作,新业务开发推广,大客户部,（大客户部）,商业客户部,（中小企业部）,公众客户部,（个人客户部）,黄页号簿,公司*,呼叫中心,公用,部*,公话系统管理及各类设备维护,公话网点设置生成和维护管理,增值业务中心*,业务支持中心,(计费帐务中心),负责声讯业务的开发、经营及平台的维护,各类分台的管理,负责本地智能平台维护,智能网业务推广,*非原则性设置,各地可视自己情况灵活决定设置与否,技术方案,行业经理,县局分部,根据客户需求设计个性化解决方案,对大客户售后效劳提供简单技术支撑,行业内客户经理营销活动,全面了解行业客户特点,负责县局管辖范围内的 大客户业务,18,营销中心新组织架构详细说明,人员配置较少，规模较小,为部分有潜力产品的发展提供空间,由于黄页在广告等业务上的可观利润来源，独立设成子单元，以便于其日后的发展,设立了产品业务的独立单元以及增值业务中心,需要明确了解各次呼入所应转达具体部门,用户界面更统一,客户服务质量提高,所有的呼叫者统归到呼叫中心统一管理，然后再转达至有关部门处理,综合呼叫中心,涉及有关单元的分离与人员调动,对某些大客户而言，客户经理可能有所变动,对大客户的管理更统一,将分布在各单元的大客户合并为大客户部，统一管理,将各单元内的大客户合并为大客户部,计费集中需要有一次性系统投资,计费帐务管理更为有序,将计费帐务从各客户群分管转变为计费帐务中心统一管理,集中的计费帐务中心,客户部反馈客户的资料不准确造成预测偏差,营销服务公司对市场的敏锐性加强，业务开展更具有整体性,一线客户经理对市场的预测和分析能力得到提高,负责跨客户群及产品的协调及拓展,协调产品策略定价及促销,新产品、市场的拓展,广告的实施,设立市场拓展部,相比于客户主导型组织架构，对资源控制力弱一些,产品与服务的针对性加强，客户满意度更有保障,不同细分市场的客户特点不同，需要有针对性的营销策略与方法,突出并保障高价值客户的服务,针对不同细分市场分别设立客户部,与目前的地域管理存在冲突,潜在问题,对大客户需求了解更专业化,设立行业经理，强调针对行业的管理，专业深入的了解大客户需求,大客户部内强调行业化管理,新结构优势,设计原理描述,新结构特点,19,网络中心组织结构与职责*,负责资源调配支持,安全性评估,网络状况分析,网络设备线路维护管理和协调,资源使用状况评估,会签所需信息,网络系统维护,话务量数据的采集,*仅列出主要职责,*号线管理可视情况放在此处或放于前端,网络中心,网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,网络监控/分析,资源调配,综合调度中心,客户响应中心*,投资项目计划,线路维护安装,传输,工程建设,设备维护安装,交换,工程采购,县局维护安装分部,根据,SLA,协议进行计划资源调配,整体资源优化管控及流程参与,备品备件管理,网络资源管理,维修安装施工人员调度,优化维修安装的现场施工人员时间结构；提高客户响应；减小闲暇时间,前后端主要接口，负责客户动态响应,专线订单全程开通管控,专线故障排除全程管控,负责动态资源调度、协调及管控,滚动性投资计划制定和管理,具体工程的可行性报告和立项，编制年度的阶段性建设计划,负责划分区域的投资等级，确立建设原则,委托设计,负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工,负责线路施工项目进度、质量、安全性,负责客户接入工作,负责组织建设项目,管控客户接入全过程,对现场安装与维修项目负责,负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工,负责设备施工项目工程进度、质量和安全性,负责网络设备与工程材料的采购,提供专业技术支持,设计解决方案,重大故障处理,重要数据制作,提供后台技术支撑,负责地方网络的日常维护与运行,完成地方网络安装维修项目的具体施工,协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理,区域备品备件的看护及用料信息的反馈,收集相关网络运维与资源信息,（专家小组/专业队伍）,20,网络中心新组织架构详细说明,综合调度中心的调度员不仅要对人员技能水平非常了解，而且要能对故障原因/安装维护要求有所了解,人员调度更为合理、有效,人员闲暇/路中交通时间减少,由该调度中心负责维护安装人员的具体调度,设立综合调度中心,计算资源利用率需要主要设备/线路资源利用率的加权平均，较为复杂,网络资源管理更优化,主要责任在“资源调配建设部”，具体到资源调配室，新建在计划、建设间平均，少量的资源动态优化及网络分析支持在网络管理调度部,资源利用率责任的落实,资源统一管理会降低维护安装时的灵活性,与营销服务公司的联系需要很强，并能严格管控各流程,与其他子单元或相应其他省市子单元的协调能力要很强,达到综合集中监控需要相当时间的过渡,潜在问题,减少了资源的不必要闲置,资源利用率提高,信息与实物统一，分公司资源管理能力提高,成本得到有效控制,集中目前分散在各点机房内的资源，解决资源信息与实物的不统一,备品备件的管理由分公司的资源调配室统一进行,解决了前端与后端的接口问题，使网络中心能及时对客户要求作出反应,客户响应中心与网监及专家组为部门内协调，协调性加强,综合集中网络监控,是网络中心与前端的接口，上的是保障端到端的开通及故障排除响应,动态的资源调度由客户响应中心负责,设立客户响应中心,新结构优势,设计原理描述,新结构特点,21,领导：公司总经理,职位：分公司总经理,技能和经验要求,卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩,对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和业务经验,较强的综合管理和协调能力,与上层领导沟通能力和下级的鼓舞鼓励能力,使命与职责,制订、实施本地网的整体经营策略,确保公司业务的稳步增长,并负责到达本地网准利润中心的业绩指标,制订本地网的年度经营、预算方案,并对预算方案的实现负全责,管理本地网通线生产及各项经营活动,确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度,带着全公司员工为有形和无形资产增值而努力,关键业绩指标,主要工作,组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项规章制度,有集团公司、省公司开展策略的指导下,组织制订各项开展目标和年度方案,实现收入及奉献增长目标,到达营运毛利率最大化,负责业务经营管理,组织制订经营策略,指导做好业务开发和用户开展工作,对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决,负责网络生产运行管理,确保网络始终处于平安、高效的运行状态,组织职能部门做好各项管理工作,确保分公司生产运营活动有效开展,负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才,领导或参与的关键流程,方案流程：发动、领导本地网策略、经营和预算方案,人力资源管理流程：制定分公司人才策略,领导业绩考核流程, 推动后备人才培养流程,净营运资产奉献率,收入,现金流,网络资源利用率,ARPU,客户满意度,关键人员流失率,平安生产(扣分）,重大投诉（扣分）,*为监控指标,职位说明书-分公司总经理,初步举例,收入增长率*,分公司奉献/集团奉献*,呼叫接通率*,总话务量增长*,劳动生产率*,22,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,效劳/经营指标,人员管理指标,内部管理,%,元,%,%,元,%,分钟,%,元,评分,%,%,次数,次数,净营运资产奉献率,收入,收入增长率*,分公司奉献/集团奉献*,现金流,呼叫接通率*,总话务量增长*,网络资源利用率,ARPU,客户满意度,劳动生产率*,关键人员流失率,平安生产,重大投诉,受约人姓名： _,职位：,总经理,业务部门：,本地网,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,总经理业绩合同,得分,*为监控指标,指标类型,单位,权重,实际完成值,25%,25%,20%,10%,10%,5%,5%,扣分,扣分,初步举例,23,领导：总经理,领导或参与的关键流程,年度方案流程：参加年度方案制订,客户的获取、保存流程,人力资源管理程序：参与业绩考核,职位：营销公司总经理,使命与职责,确保分公司营销业绩,制订并组织实施营销策略和方案,确保完成业务开展目标,制订年度经营方案,全面完成营收方案,负责本地网营销工作,关键业绩指标(,KPI),主要工作,组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度,并催促完成,组织制订年度营销方案,全面完成各项营销任务,负责经营管理工作,制订营销策略与方案,完成营销收入,提高企业经济效益,负责对下属部门业绩考核和奖惩,负责开展月度经营分析活动,负责组织市场预测经营分析活动,负责组织市场预测分析、掌握市场动态,提高市场竞争能力,组织新业务开发推广工作,负责电信业务宣传推广工作,技能与经验要求,良好的经营管理和协调能力,专业背景,广泛的营销管理经验,通信技术或,IT,背景,对国内外通信市场的深入理解,净营运资产奉献率,收入,预算网络本钱奉献率,营销本钱,应收帐款周转次数,客户满意度,大客户收入/总收入,大客户ARPU,关键人员流失率,*为监控指标,*如有数据则可给予小的权重,职位说明书-营销公司总经理,初步举例,市场占有率*,总话务量增长*,24,受约人姓名： _,职位：,总经理,业务部门：,营销公司,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,营销公司总经理业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,效劳/经营指标,人员管理指标,净营运资产奉献率,收入,收入增长率*,预算网络本钱奉献率,营销本钱,应收帐款周转次数,大客户收入/总收入,大客户ARPU*,客户满意度,市场占有率*,总话务量增长*,关键人员流失率,%,元,%,%,元,次,%,元,评分,%,分钟,%,*为监控指标,*如有数据则可给予一定的权重,10%,25%,15%,10%,10%,10%,10%,10%,初步举例,25,领导：,总经理,领导或参与的关键流程,网络优化、资源调度、工程管理流程,相关维护管理流程,指导和监督,负责对下属业绩评估和改进实施,职位：,网络公司总经理,使命与职责,负责电信网络的正常运行,确保及时满足市场响应及客户需求,优化网络资源的配置,到达本钱有效,控制网络投资与运行本钱,优化投资结构,完成对后端所有人员的业绩考核,培养与开展高级技术人才,关键业绩指标(KPI),净营运资产奉献率,收入,实际网络本钱/预算网络本钱,市场响应达标率,网络资源利用率,一级干线全阻率,网络接通率,营销效劳中心满意度,关键人员流失率,重大障碍（扣分）,平安生产(扣分）,技能与经验要求,具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验,熟悉不同专业的工作特点和维护规程,能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,主要工作,负责主持网络公司日常工作,负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作,负责业绩考核和奖惩,负责网络资源的合理配置与调度,定期开展通信生产运行情况分析会,发现问题催促改进,参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收,负责重大通信事故及应急通信的调度处置,负责总经理授权的其他工作,职位说明书 网络公司总经理,初步举例,26,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,效劳/经营指标,人员管理指标,内部管理,%,元,%,评分,%,%,%,评分,%,次数,次数,净营运资产奉献率,收入,实际网络本钱/预算网络本钱,市场响应,网络资源利用率,一级干线全阻率,网络接通率,营销效劳中心满意度,关键人员流失率,重大障碍（扣分）,平安生产(扣分）,受约人姓名： _,职位：,总经理,业务部门：,网络公司,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,网络公司总经理业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10%,15%,20%,20%,10%,5%,5%,5%,10%,扣分,扣分,初步举例,27,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施效果,要点,28,实施效果,评估工程,本地网组织架构,是否到位,评估标准,组织架构调整到位,关键岗位落实,人员结构向前端倾斜,逐步到达4：4：2,到达业务收入目标,领导层对组织架构根本满意,根本解决老组织架构存在的问题,流程顺畅并能及时响应市场需求,前后端及管控人员 比例：37.5:50.5:12,上半年业务收入同比增长9.14%,结构比例是否,得到优化,业务收入波动情况,领导层对组织架构的满意程度,客户经理对组织架构和流程的满意度,前后端及管控人员比例：38:51:11,上半年业务收入同比增长8.84%,实施结果,完成实施方案,（苏州）,（昆明）,根本到达预期目标,客户经理得到更有力的支撑,工作时间中直接面向客户效劳,时间比例从30%上升到60%,苏州:新架构有利于实现五项集中管理,昆明:组织架构更适应流程化管理,29,要 点,1、本地网的定位是准利润中心,组织架构的类型是前后端型；,2、对组织架构扁平化的理解-营销中心与网络中心并非一级部门,而是由本地网副总承担的职责；,3、前端部门设置的原则-按客户设置,注重百亿元级业务的培养；,4、市场拓展部定位与以前的市场经营部有很大不同,注重市场预测和营销筹划；,5、后端客户响应中心的作用-前后端的纽带,协调部门；,6、与以前三条线的管理模式的主要区别-将运维和方案建设两条线进行了调整,方案的职能分散到财务部门和网络中心；,7、后端三个新部门的主要职责-客户响应中心是纽带；资源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提高人力资源的利用率；,8、县局的职责-营销中心和网络中心在当地的支撑。,30,业务技能培训,BPR,概述,大客户管理,网络资源调配流程（,SLA）,市场预测,滚动性投资管理,组织架构,关键业绩指标体系,业绩理念,31,工程背景介绍,KPI概述及关键点介绍,小结,关键业绩指标体系培训内容,32,绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成局部,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 考核结果应用,员工个人开展,薪酬,鼓励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,绩效管理流程,33,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而不断修正,是能有效反响关键业绩驱动因素的衡量参数,分定量指标和定性指标两大局部。其中定量指标局部包括财务指标和效劳/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务开展战略相一致的软性参数等,是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映,由高层领导确定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中,34,竞争压力的分解,绩效沟通,管控,目标的分解, , ,KPI,体系在绩效管理中具有重要作用,是公司开展绩效管理的根底：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、开展,是适应市场竞争的需要,35,本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较,举例,中国电信本地网现有的考核指标,本地网公司,目标,分值,总经理,现有指标体系的主要问题,总资产报酬率,EBITDA收入率,收支差额,资产负债率,数据业务收入,业务收入增长率,新增本地 用户数,新增因特网用户数,一、二级干线光缆全阻率,电路开通及时率,接通率,效劳质量,普通用户满意度,大客户满意度,大客户流失,应收帐款周转率,全员劳动生产率,资金缴款及时率,重大事项考核指标,被新闻媒体曝光,%,%,xx,亿,%,xx,万元,%,xx,万户,xx,万户,次/百公里,%,%,评分,评分,评分,%,%,%,%,评分,评分,8,8,6,6,4,8,6,3,3,5,6,7,3,3,5,4,6,4,扣罚,或,否决,目标,职重,一. 财务类指指,1. 公司资本回报率,2. 净利润,3. 自由现金比,4. 资产负债表,二. 经营类指标,5. 会计核算、报表的及时准确,6. 考核年度内的平均融资本钱,7. 财务预算,8. 下属企业财务管控,三. 管理类指标,9. 部门管理费用,10. 培训完成率,xx,%,xx,亿,xx,亿,xx %,35%,10%,15%,15%,15%,15%,5%,5%,国际上流行的业绩合同,考核的是部门,没有具体到岗位,考核指标过多(30+),没有突出重点,业务开展指标和具体经济效益没有很好地挂钩,考核指标过于生产性,权重的分配相对分散和平均,无法折射出了企业管理重点和该部门/人员工作重要性,例如：大客户和普通用户满意度权重一样,定性考核（重大事项考核）指标总共有14条,考核指标,36,工程背景介绍,KPI概述及关键点介绍,小结,关键业绩指标体系培训内容,37,业绩考核体系与鼓励奖惩机制现状及改进目标,主要问题,改进方向,可采用的方法,初步建立公司价值树,并细化到公司各层面,进行关键业绩驱动因素的敏感性分析,初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）,扩大浮动局部差距,参照市场价格定薪到岗(中长期),建议考核财务、效劳/运营和员工管理三大类指标,每个岗位KPI总数不超过10个,引入一套适合BPR要求的指标体系,适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,参照市场价格定薪到岗,扩大浮动局部差距,指标未能落实到具体岗位,本地网指标总数太多（30多个）,太多营运指标与效益关系不明确,薪酬体系与市场价格不接轨,虽然工资奖金中考核局部较大,但实际浮动不大,定义：,业绩考核体系包括关键业绩指标的制定,业绩目标的设定和人员业绩评估流程。鼓励奖惩机制包括财务,如薪酬体系,和非财务的鼓励机制,如升迁时机等,38,业绩考核体系与鼓励奖惩机制的近期及远景目标,*在本工程中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标,近期步骤,确定本地网组织架构,设定本地网价值树,根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标,设计并实施一套有效的业绩评估流程,扩大管理层和前后端业务部门的浮开工资比例,奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离,在部门和个人间按正态分布进行分配,长期的目标,建立完善的本钱核算和部门之间费用结算体系,公司价值树进一步细化,关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持,设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业开展体系,39,绩效管理总体流程,制定目标,起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议,对业绩进行评估,开掘失败原因或成功经验,寻求解决方案,根据评估的结果,公司高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下,修改本部门/单元的经营方案,制定下期的行动方案,为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反响意见,进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动方案,制定/修改关键业绩指标,40,绩效管理流程综述,制定关键业绩指标,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 制定计划,采取行动,总经理,人力资源部,开展规划部,方案财务部,业务部门领导,根据业绩考核结果,提出薪酬方案,制定业绩合同,分解/分析集团和公司战略目标,提供相关数据,签订业绩合同,召开经营业绩审核会议,对业绩进行评估,开掘失败原因或成功经验,并提出改善举措,向公司汇报经营状况,以支持公司战略的调整,修改公司/部门的经营方案和财务方案,公布业绩审核结果,修订业绩合同,签订经修订的业绩合同,业务单元负责人,签订业绩合同,关键岗位业绩指标审核,签订业绩合同,审批,2-3个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,41,工程背景介绍,KPI概述及关键点介绍,小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI,关键点2、KPI进一步层层分解,关键点3、确定具体岗位的KPI,形成业绩合同,关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,42,关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑,财务/效益,侧重与公司会计职责相一致的价值创造,公司投资资本回报,业务单元损益,平安生产,降低投诉率,扣分指标,侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值,新产品收入所占总收入的份额,细分的市场份额,新渠道的收入份额,衡量共享效劳的特定关键业绩指标,如提供维护,效劳/经营,提供客户对公司经营满意度的看法,客户满意度指数,例如,效劳质量,购置价值,公司形象,就员工满意度和员工开展提供观点,员工满意度指数,关键人才流失率,员工管理,目标,关键业绩目标范例,确保创造财务价值,确保近期和远期的侧重点,从内外部角度对业绩进行评估,重大事故,重大投诉,43,如何制订关键岗位KPI,第一步：,确定业务的价值树,第二步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标工程,对公司效益和业务管理重点影响大的指标,相对可控的指标,有很大的改善潜力,波动性较大,与最正确做法之间的差距较大,一般以投资资本回报率(,ROIC),为分析起点,44,第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系,可以明确电信企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,相关本地网,（ ) 责任部门,价值树,影响方面,净资产回报（集团执行总裁）,1,税前资本,回报,经营税收,（集团公司财务）,财务奉献,(集团执行总裁/集团财务),非经营收入/,非经营资产,非经营资产,使用的资金,帐面收入,坏帐,按预算确定,的网络本钱,（固定）,本钱,（超预算局部,的网络本钱）,效劳的使用,（营销效劳,中心）,本钱/效劳,（相关部门,负责人）,网络资产,（网络/营销,效劳中心）,分摊资产,（公司/其它）,应收帐款,（营销效劳中心）,库存和应付账款,（采购和物流/网络）,奉献/净营,运资产,（本地网总经理）,奉献,（营销效劳,中心总经理）,实际收入（营销,效劳中心总经理）,直接营销本钱（营,销效劳中心总经理）,网络和维修本钱,（网络中心总经理）,分摊本钱,固定资产,周转资本,净营运,资产,无形资产和其它经营资产,（营销效劳中心）,1,经营费用分摊,奉献（公司）,净经营资产,使用的资金,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,x,示意,网络资产/,预算网络资产,（,网络中心）,预算网络资产,（营销效劳,中心）,x,+,+,45,并确定公司高层管理的财务指标,总经理,营销公司总经理,净营运资产奉献率,收入,预算网络本钱奉献率,营销本钱,应收帐款周转次数,网络公司总经理,净营运资产奉献率,收入,实际网络本钱/预算网络本钱,职能部门,净营运资产奉献率,收入,EBITDA,净营运资产奉献率,收入,EBITDA,46,第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标,各指标增加10%带来奉献/净运营资产的变化,大客户流失率,管线利用率,个人用户网络本钱,用户号线放装数,应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络本钱能引起公司效益的较大比例的变化, 而,传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,*由于数据有限,大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%,示意,47,公司高层领导财务指标的分类权重,财务类指标,效劳类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销效劳中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,比方方案财务部的财务类指标权重会加大,总经理 的财务指标权重占最大,前端与后端业务部门领导的效劳类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,48,除了敏感性分析,权重的设定也要靠经验的积累,成功经验,指标数控制在5-10个之间,每个,KPI,权重一般不高于30%,每个,KPI,权重一般不低于5%,权重一般取5的整数倍,得分一般利用分段线性进行计算,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力,且多数指标重复,过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中,万一不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响,太低会对考核得分缺少影响力,也易导致该员工“抓大头扔小头现象,可简化计算的难度,可简化计算的难度,49,工程背景介绍,KPI概述及关键点介绍,小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI,关键点2、KPI进一步层层分解,关键点3、确定具体岗位的KPI,形成业绩合同,关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,50,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,示意性,公司整体期望,关键业绩指标=,xx,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,51,KPI指标分解的原则（1/9）,对该人员工作具有鼓励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关,不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标,所以必须能够鼓励业绩,52,分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9）,财务类指标,其它,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,一般前端与后端分别是公司收入与本钱的主要产生处,财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门,53,和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（3/9）,讨论中发现的问题,某些指标未层层分解,一个指标由多个部门、责任划分不清,下级部门背多个关键指标、领导假设全背则导致了指标过多,权重分配无法折射出了企业短期目标或战略倾向,解决方案,列出指标、涉及流程/工作,寻找相关职能部门承担该指标（e.g. 网络资源利用率）,通过权重的横向比较,用大权重明确主要责任,小权重明确次要责任（e.g. 应收帐款周转次数）,抓住最主要的一个指标由领导责任,从而明确部门的工作重点（e.g. 大客户ARPU）,调整相应权重（e.g. 本钱奉献率）,相应被考核人员与领导对,KPI,的接受和理解有利于,KPI,的实施与落实,54,明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 （4/9）指标定义举例,*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表,*根据本地网的现有准利润中心的定位,固定资产不包括新的战略性投资,关键业绩指标,分公司奉献,实际运营收入,坏帐,净营运资产奉献率,实际网络本钱,预算网络本钱,收入增长率,用户人均收入,(ARPU）,指标定义,实际收入实际网络本钱运营本钱,通信业务收入坏帐,应收账款超出三个月以上,公司奉献,固定资产*+流动资产