房地产公司管理制度

房地产公司管理制度目 录一、 开发公司管理制度 二、 经济合同（协议）管理制度 三、 计划管理办法 四、 项目前期工作和建设管理办法 五、 设计招标制度 六、 设计变更制度 七、 质量、工期、费用索赔办法 八、 隐蔽工程检查验收制度 九、 技术管理办法 十、 安全生产管理制度 十一、 工程项目管理制度 十二、 工程质量管理办法 一、开发公司管理制度按照*实业集团公司品牌战略的要求，为进一步明确工作目标，落实地产开发公司各项任务，更好地开展房地产开发经营，制定管理制度：一、认真学习国家、省、市有关法律、法规，执行集团有关规定、制度，掌握工程验收规范、强制性标准条文。二、组织学习和专业培训，全面提高自身素质和技能，严格日常工作程序，牢固品牌房地产战略要求。三、严格工程管理程序，积极组织工作互促活动，树立优管意识，开展创新标新。四、协调相关部门，确保房地产开发工作流程顺利开展，杜绝违规操作现象发生。(相关工作流程附后)。五、按照*集团公司要求负责编制项目整体开发里程碑计划、月度划，分解下达，对开发公司各部门工作跟踪管理，落实到位，严格考核。六、对工程各类材料严把质量、数量关，协调和调控材料供应，确保工程有组织建设。七、严格落实开发公司薪酬管理，认真核算上报，按照多劳多得，奖优罚劣的分配原则，对全体人员进行考核分配。八、加强公司宏观发展计划，积极开展涉外业务，了解房地产发展方向，熟悉消费市场流向。九、严肃招投标制度，依照公开、公正、公平的原则开展工作，防止吃、拿、卡、要、抬高造价等有损公司形象和利益的不规范的行为发生，一旦发现，将按其情节轻重给予处罚，轻者除名，重者可移交司法机关处理。十、严格合同管理，按条款支持和配合相关单位的工作，对分段拨款实行各级预审预控程序，拨款须按公司审批程序办理签字，严格付款手续，提高资金利用率。十一、强化设计变更管理，有效控制工程三大目标，确保营销市场。十二、加强工程建设过程控制，组织各参建单位严格分部、竣工验收及备案程序，及时办理验收证明，更好服务于业主。十三、强化财务管理，按照财务分配指标，审查各部门开支情况，严格执行财务管理制度，达到日清月结，帐实相符的要求。十四、搞好预结算管理，做好工程拨款计划。按照程度进行签发、登记、存档。十五、严格拆建程序，熟悉文件和主管部门精神，积极有效全面开展工作，杜绝在操作过程中出现差错和不规范行为。十六、积极开展有利的涉外开发业务，周密组织各项工作，及时汇总上报集团。二、经济合同（协议）管理制度为适应地产开发和建筑市场“重点多、标准高、要求严”的新特色，企业内部必须加强项目开发和建设管理，落实各项技术经济指标，建立项目计划和造价核算体制，降低开发建设成本，围绕提高经济效益，实施以项目开发建设成本为中心的目标、经济、合同责任制，为加强经济合同（协议）管理，使之制度化、规范化，避免因合同漏洞造成经济损失，特制定本制度。1、对外涉及经济往来的业务，均应采取正规的、适合本行业本部门的合同文本签订书面合同。2、合同由每项业务的具体责任人起草，报部门负责人审核批准后再报律师审核把关。3、律师修改的合同文本打印校对后，经公司相关领导审核签字并报集团公司董事长审批后实施。4、经审批的合同由授权委托人签字后，加盖公司公章或合同专用章。5、签约盖章后的合同文件交档案室、财务处、预算或工程等涉及到的合同具体执行部门各存一份。档案室负责归档整理，预算部负责依据合同结算，财务处负责依据合同催收或支付相关款项。6、重要经济合同应注意专门保管，并注意保密措施。三、计划管理办法为贯彻落实开发公司全年的经营目标；根据国家的方针政策及有关规定，按照基本建设的程序，制定计划的管理制度。1、公司各相关生产、经营责任部门，在每年的三月十五日前应根据集团公司下达的生产经营总目标，按照本部门的职责范围分解开发公司的全年度进到各经营责任部门，并报经理批准。2、各经营责任部门应根据开发项目建设程序及集团公司财务处的资金使用计划，每季度第一个月的5日前编制月季度的生产经营计划，计划应切实可行，并报经理批准。3、公司下属各科室及项目部每月应编制每月的生产经营计划上报部长及经理批准。4、各经营责任部门根据各部门编制的月季度计划及与开发公司预计的费用目标责任书接受开发公司经理及集团人资处考核，并根据本部门月季度计划完成情况及考核情况，考核下级各科室项目部的月季度计划执行情况。5、制定计划的负责人应全面监督检查计划的执行情况。及时发现各项计划执行中的问题，了解企业生产经营活动的现状及其发展趋势，提出改进措施，按旬写出计划总结及报告，及时书面报告有关领导。6、开发公司经理根据各经营责任部门提出的计划改进措施及报告，提出计划的调整、改进意见。努力提高计划科学性、综合性、严肃性和预见性。坚持持续改进。四、项目前期工作和建设施工管理办法项目前期工作包括项目定位、拿地选址、规划设计、报建和开工建设。在整个工程建设项目周期内施工工作量较大，投入的人力、物力、财力较多，施工项目管理的难度也较大，所以要加强项目前期管理，为工程的顺序开工和竣工验收创造良好的基础条件，特制定本办法：一、项目经理按企业经营战略，对地产项目提出开发建设决策后，应多方搜集相关协作单位、市场、宏观面和微观面等诸方面信息，掌握地产项目和相关合作企业的详细情况和动态。二、与相关方谈判，按合同审批程序依法签订项目相关开发建设合同。三、与公司签订项目目标责任合同，与项目其它管理人员签订责任目标分解合同。四、项目经理协助公司或集团相关领导落实开发建设计划，参与产品定位、规划设计、工程过程管理和工程竣工验收等工作。五、项目经理会同成本部进行现场工程量的测量，审核签证工作。六、对已开工的项目，须严格按照相关规范进行施工，一经发现有违规行为的，将按有关规定处罚。七、项目经理要对工程全面建设情况，工程项目前景分析、项目规划、处理方案等提报工程分管领导审查。八、项目前期重点在规划和控制，造成以后施工重大经济损失的，将按公司项目经理目标责任书有关规定处罚。五、设计招标制度为鼓励竞争，择优选择设计单位，以规范公司管理制度，健全房地产开发设计的行为，特制定设计招标制度。一、招标的项目应具备土地建设使用证、用地条件和项目选址意见书等。二、参加设计招标的单位应具备相应资质，严禁设计资质较低的单位来承担重点建设项目。三、设计招标班子，必须要求相符的条件，有审查投标的资质，有组织、开标、评标、定标的能力。四、凡公司开发建设的项目均实行公开竞标的办法择优选用。五、参加竞标的单位，必须按建设单位规定的设计意向和功能进行竞标。六、严禁通过不正当手段取得中标，一经发现有弄虚作假，取消其中标资格。七、参加招标的工作人员、技术人员必须是从事相关工作，敬业精神强有经验丰富，并具备相关专业知识。八、招标工作完成后，应在一周内发出中标通知书。六、设计变更制度设计变更是指设计部门对原施工图和设计文件表达的设计标准状态做了改变和修正，是工程变更的一部分，它关系到工程的进度、质量、投资效益，所以要加强设计变更的管理，规范各单位的参与行为，确保工期、质量、控制造价、特制定本制度。一、设计变更应经过公司主要领导召集相关单位进行可行性论证，提出变更理由、拟定变更方案，报集团公司董事长审批后实施。设计变更应尽量提前。变更发生的越早损失越小，加强变更管理，严格控制变更，尽可能地把变更控制在初级阶段。二、严禁通过变更扩大建设规模，增加建设内容，提高建设标准，特别是对工程影响较大的，要先算帐后变更。三、工程变更由实际需要必须变更时，经设计单位同意，出据变更通知书和图纸说明，经甲方签字后，方可施工。四、对工程施工中的工程变更，经建设单位、监理单位认可，工程部部长审查且报技术分管领导同意后再做变更，对不经严格程序执行的变更，建设单位一律不予承认。五、变更无论哪方提出，均应同建设、监理、设计、施工等方协商经确认后，由设计部门发出图纸说明，办理签发。六、变更必须说明变更发生的背景、原因、提出单位、时间、参与人员，坚决杜绝内容不明确，没有详图，而只是增加材料和工程量的变更。七、对变更产生的效益和可能引起的索赔及违规罚款应加以比较，慎重变更。八、对增减合同中约定的工程量，更改有关工程性质、数量、规格、更改部分标高、基线、位置尺寸需要的附加工作，更改有关工程施工时间和顺序导致的经济支出和乙方损失，甲方承担，延误的工期相应顺延。九、发生变更后（建设单位引起的）由甲乙双方协商后，乙方提出变更价格，报甲方批准后调整价款。十、对经市场调查确认后，影响房地产开发和销售前景的变更，须由经理和集团总裁认可，方可办理变更。十一、严禁私自变更和责任不明，程序混乱的变更，一旦发现，建设单位不予承任、结算。七、质量、工期、费用索赔办法为保证合同的实施，形成有效的约束，对违者起警戒作用，使双方紧密合作，有助于目标实现，落实和调整经济责任关系，维护责任人正当效益，避免损失，特制定本办法。一、由于非业主责任人的原因而导致施工进度延误，没有按合同完成工期、费用、质量，导致经济损失，为弥补不应承担的经济损失，按合同有关条款，业主可以提出索赔。二、在索赔事件发生后的28天内，建设单位向建筑公司提出索赔意向书，声明将对此事件提出索赔。三、对乙方等提出的索赔，建设单位要派专人对事态进行调查，了解事件的经过，前因后果，掌握事件的详细情况。四、建设单位应组织成立专家组，全面系统分析这些事件是由谁引起的，它的责任由谁来承担，索赔的理由是什么，索赔的理由是否具有合法性、是否成立。五、收集、分析索部事件的详细信息，对此实际和计划的施工进度，工期成本和费用方面的资料，在此基础上依法计算索赔额。六、研究、起草索赔报告和资料，及时发现和避免漏洞和不必要的损失。七、对乙方的索赔要求，必须由公司主要领导召集相关部门进行认证，按程序审批后办理。八、如果对问题处理不满意，则可以按合同规定提交仲裁机构，也可以按法律程序提出诉讼。八、隐蔽工程检查验收制度施工过程控制必须坚持隐蔽工程不经检查验收就不准隐蔽的原则。每一项工程施工完成后，必须监督施工单位自检、复检、交接检的检查落实情况，在确认均符合要求后，才能接受施工单位的验收申请。在每次隐蔽验收时，由公司主要领导组织相关部门施工单位、监理单位等相关人员组成项目验收组进行验收。对检查验收时发现的问题，施工单位必须彻底整改，不得推委、敷衍、蒙混过关。一、钢筋工程的隐蔽施工单位应在该项工程完成后，填写隐蔽工程验收申请核验单（KAB8），由监理工程师与施工单位工程负责人、专业技术、质量检查员、IT、班长一同进行全数隐蔽前检查验收，签字后认可，项目部要对此监查，不合格的部位杜绝隐蔽。二、各种管件的预埋隐蔽隐蔽验收组织工作由项目总监或委派总监代与，专业监理师，各专业监理师及相关参与人员验收后进行会签，签写工程隐蔽会签单（KAB6），签字后认可。特别是砼结构的隐验尤其注意，必须在各专业验收会签后，总监才能签证。施工单位申请隐验时要提前48小时申报，同时附隐蔽工程验收记录表及份项工程质量检查评定表，要求三表齐全，项目部要全程监督。九、技术管理办法一、工程技术管理人员必须熟悉国家有关专业的规范、规程和技术标准，熟悉强制性标准条文，贯彻技术规程、规范、标准和各项技术管理制度，协调设计方、督促监理方监督施工单位，及时处理和解决一般技术问题和施工中的较为关键问题。二、掌握本专业的基础理论知识，及时了解国内外有关本专业科学技术的发展动向，熟悉企业管理知识，加强经济核算合理控制设计成本。三、做好关键部位的测定，加强技术复核工作。如标准轴线、标高、尺寸、预埋件、强度等，推广先进施工经验。四、严格审批施工单位编制的施工组织设计，并督促监理方监督落实。五、严格审批监理单位编制的监理大纲、监理规划和监理细则。并督促监理方组织好监理工作交底，切实做好四控制（质量、进度、造价、安全）二管理（合同、信息）和一协调涉及的各项工作。督查监理人员的技术监督工作。掌握工程概况、技术要点、施工工艺和应注意的问题，使参建各方做到心中有数。六、质量检查要按国家验收规范设计要求和合同约定的质量标准进行；在施工和制作过程中，对分部分项工程进行检查验收，严格隐蔽工程验收程序。七、督查各施工单位的施工技术资料，确保工程技术资料的落实、准确、齐全。八、监理例会时监督监理人员及时做出技术总结和施工总结。九、工程竣工后，收回施工单位报建设单位的施工技术资料，整理归类、归档。十、安全生产管理制度为提高管理水平，实现开发项目的经济效益，防止意外事故的发生，降低安全隐患；必须坚持以“安全第一、预防为主”的方针，项目部应建立安全管理体系和安全生产责任制，建立施工安全生产教育制度。一、项目安全控制应遵循下列程序1、确定施工安全目标2、编制项目安全保证计划3、项目安全计划实施4、项目安全保证计划验证5、项目安全的改进和完善二、项目部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源确保安全，保证目标实现。三、项目安全保证计划的内容应包括工程概况，安全控制程序，控制目标、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价。四、坚持安全管理六项基本原则：生产和安全同时管；明确安全目的性；贯彻预主为主的方针；坚持动态管理，坚持安全管理，重在控制；在管理中发展提高。五、落实安全责任，实施责任管理不定期安全检查。六、对已发生事故，采取有效措施，避免同类事故发生，以严肃、科学的态度、不隐瞒、不虚报、按实际情况写出书面报告，向公司有关领导和部门汇报。十一、工程项目管理制度为提高建设工程项目管理水平，规范项目经理行为，考核评价项目经理，明确企业各层次与人员职责，促进公司项目管理科学化、规范化、适应房地产市场发展规律，着眼公司长远发展战略，特别制定本制度。一、房地产开发公司所承揽的开发项目均实行项目管理制度。二、工程项目管理制实行项目经理负责制和项目成本核算制。三、工程项目管理的内容应由房地产开发公司法定代表人向项目经理下达的“项目管理目标责任书”确定，其他情况下导致的额外施工任务和工作，均列入项目管理范围。四、涉及工程项目管理内容包括项目进度、成本、安全、合同、质量、信息、组织协调、材料、技术、现场、竣工验收、考核、回访保修等。五、项目经理对进度的控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，对质量的控制必须实行样板制，按要求由施工方进行三检（自检、互检、交接检），隐蔽部位，指定部位和分项工程未经监理方检验或已经检验确定不合格的，严禁施工方转入下道工序施工。六、未经检验和已经检验的不合格的材料、半成品、构配件和设备等，不得投入使用，必须按规定进行检验和验收。七、对已经发生的质量问题或不合格的报告提高的问题应由项目技术负责人组织有关人员制定不合格程度，制定修正措施。八、项目经理在实行项目管理期间，必须代表房地产开发公司利益，站在开发公司的立场，处理问题着眼大局，统盘兼顾。九、对不能按合同完成的，将以“项目管理责任书”等有关条款进行奖惩，对提前完成和高标准和高质量完成的，将按公司有关制度予以奖励和表彰。十二、工程质量管理办法质量管理是企业管理水平的综合反映，是工程建设项目从开始施工到工程交付使用的合过程，是保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作。其目的在于以最低的成本和最快的工期生产用户满意的建筑产品，为了更有效地提高企业质量管理水平，把高企业的信誉，增强企业的竞争力，落实企业的质量目标，特制定如下制度：1、各项目部必须健全质量管理体制，建立以项目长为领导、技术员（项目员）中间控制，工程部技术组不定期抽查监督的三级管理体制。2、各项目部应工作认真负责，努力学习有关业务知识，不断提高自己的管理素质，从而提高自己的工作质量。3、工程项目部和监理单位要对于施工单位提报的施工组织设计和技术施工方案，严格把关，并监督落实施工组织设计和施工方案的具体内容。4、严格履行隐蔽工程检查验收制度。施工中必须坚持隐蔽工程不经检验验收就不准隐蔽，不准进行下道工序。在每次隐蔽验收时，监理方、施工方、建设方相关专业人员必须到场。检查验收时发现的问题，必须监督彻底地整休，不让其敷衍、蒙混过关。5、在施工过程中，项目部对分部、分项工程必须跟踪检查并监督监理人员的旁站观测工作，及时发现问题及时解决。6、督促监理方监督施工单位对成品、半成品的保护。在施工过程中往往会形成新的中间产品，如某些分项工程已经完成，而其他分项工程正在施工，或某一分项工程部分已完工，而另一部分正在施工，如果对完成成品施工单位不采取妥善的保护措施。则其成品就可能造成损伤，以致影响质量。7、督促监理方做好原材料、半成品的检测和验收，严禁施工单位使用不合格的材料，充分保证工程的内在质量。对由于施工单位原因造成的将不合格的原材料或半成品用到工程上的，除让其必须返工外，另外扣除项目部当月的全额绩效工作。8、每一分项工程施工完毕后，督促监理方监督施工单位及时现场实测，及时填写分项、分部工程质量评定表，让其收集整理好内部材料，并如实鉴批分部、分项工程质量评定意见。9、既要重视事前控制，又要重视事后总结和经验积累。对质量好的要总结经验，不断提高，对质量差的，要认真总结分析，检出根源，杜绝让其类似情况的发生。