浅谈家族企业文化的建设 本科毕业设计

本科毕业设计（论文）浅谈家族企业文化的建设 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要企业文化有着丰富的内涵，对企业的长远发展有着重要的作用。我国的家族企业在改革开放的过程中取得了长足的发展，但也存在诸多问题亟待解决，特别是家族企业自身在企业文化建设上存在的缺陷，已经在一定程度上阻碍了企业的发展，应该引起足够的重视。为此，探索和建立适合家族企业本身特点的企业文化就显得尤其重要，加强企业文化建设，必须从实践和理论角度对家族企业的发展路径进行深入探讨，科学地把握企业文化建设的作用和意义，分析家族企业文化的先天优势，指出家族企业文化方面存在的内在缺陷，从而走出对企业文化建设认识上的误区，并就家族企业文化的建设提出了相关政策建议。首先，本文概述家族企业文化的背景与现状。其次，根据现时家族企业文化的优劣势，对其进行分析。再次，列举家族企业文化建设的成功与失败的案例，从中找出家族文化建设的对策。最后，提出家族企业文化构建的策略与建议。关键词：家族企业，企业文化，建设AbstractThe enterprise culture is full of rich connotation, playing a important role in long term development of corporate. Family firm in our country has obtained the considerable development in the reform and open policy process, but also has many problems to urgently which is awaited to be solved, specially the flaw of family firm which exists in the corporate culture construction, has already hindered corporates development in the certain degree. It should pay attention. Therefore, its important to explore and establish the corporate culture which suits the family firm. Strengthens the corporate culture construction, must scientifically grasps the corporate culture construction the function and the significance, the analysis family firm culture congenital superiority, thus goes out to the corporate culture construction understanding in the erroneous zone, and put forward the related policy proposal on the family firm culture construction.First, this article outlines the family firm culture the back ground and the present situation. Second, according to the present family firm culture superior inferiority, carries on the analysis to it. Third, Gives an example about the successful and defeat case of the corporate cultural of family firm, find out the family cultural reconstruction the countermeasure. Finally, proposed the corporate culture of family firm constructs strategy and suggestion.Key words : Family firm, Corporate culture, Construction目 录1 绪论1 1.1 题目背景与目的1 1.2 国内外研究状况2 1.3 题目研究方法3 1.4 论文构成及研究内容32 家族企业文化的优势与局限性分析5 2.1 家族企业文化的优势5 2.1.1 家族的强凝聚力5 2.1.2 决策效率高5 2.1.3较易处理内部交易关系5 2.1.4 减少代理风险5 2.1.5信任度更高6 2.2 局限性分析6 2.2.1家族企业文化缺失或文化表层化6 2.2.2 领导者文化就是企业文化7 2.2.3 较易出现排外性7 2.2.4 重人情轻制度8 2.2.5 易因循守旧8 2.2.6 忽视员工的参与83 家族企业文化的案例研究10 3.1 用人理念文化的案例分析10 3.1.1 日本西武集团10 3.1.2 杜邦公司11 3.1.3 丹佛斯公司12 3.2 三星集团精神与理念文化的变迁13 3.2.1 传统与现代的融合旧瓶装新酒14 3.2.2 经营文化理念的变迁154 家族企业文化的构建策略与建议19 4.1 家族企业文化建设的突破口19 4.1.1 领导者自身的突破19 4.1.2 员工思想的突破19 4.1.3 价值理念具体化20 4.2 根据企业具体情况建立企业文化20 4.2.1 企业文化要适时变化21 4.2.2 改变经营管理方式21 4.2.3 高层领导应该充分发挥先导作用21 4.2.4 塑造良好企业形象22 4.2.5 合理利用人力资源22 4.2.6 建立有效的评价体系23结论25参考文献26致谢281 绪 论1.1题目背景与目的在经济飞速发展的今天, 任何一个企业的发展都离不开企业文化的先行，这已是企业实现经济腾飞的必要和先决条件，成为每个企业家的共识。尽管家族企业外部环境有待进一步改善，自身素质也有待于进一步提高，加之市场竞争的日趋激烈，家族企业正处于一个相当关键的历史时刻，而家族企业文化建设，对家族企业的发展有着重要的影响，也是解决家族企业所面临问题的重要出路。据克林盖尔西克等人的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占6580之间。世界500强企业中有40由家庭所有或经营。家族企业创造了美国生产总值的一半，雇用的劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着小的和中等规模的公司，并且在一些国家里占较大公司的大多数；在亚洲所有经济发达的国家中，家庭公司大都居主导地位。目前，我国的家族企业在全部企业中所占比重已经很大1。家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了一定规模，要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。因为家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴的去为了企业的发展而不断的努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素。例如家族成员利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的私营企业，也是一个家族企业。在企业发展到相当规模时，导致了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立2。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。笔者认为最关键的是因为家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。因此，企业文化是家族企业必须重视的问题，家族企业的旺盛兴衰，与企业文化的建设密不可分；企业文化是支持家族企业的生存与发展的重要因素，它对家族企业的经营、管理等起着至关重要的作用。家族企业要在日趋激烈的竞争中立于不败之地，更要建设具有自己特色的企业文化。建设好企业文化，才能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,增强企业核心竞争力，实现可持续发展。1.2国内外研究状况李瑜青在企业文化与理念创新一书中对企业文化的产生及实质有详尽的解释。企业文化是文化和经济相结合的产物，也是社会化大生产和现代管理的客观要求。那么企业文化的实质是什么？从“文化”一词的内容看不外乎三个方面：一是精神本身，包括世界观、思维方式、价值观念、道德标准等；二是精神性行为，包括衣食住行、婚丧嫁娶、工作学习等，这些行为都是在精神的支配下进行的；三是精神的物化产品，包括人创造的一切物资产品。不能否定，企业文化既然称为文化必然带有文化的共性，从这个意义上讲，它也是精神、精神行为和精神的物化产品的总称。但并非企业中称为文化的内容都是企业文化，企业文化有着自己本质的定性。企业文化虽然从广义上理解也包括了企业的物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化等诸多方面，是这些方面的总和，但其最为本质的还是企业所追求的理念，他包括企业的价值观念、企业精神、企业的意识形态等。而所谓企业的物质文化、行为文化以及制度文化，说到底不过是企业所追求的理念的外化和体现。正因为此，企业文化就其实质而言，通常指的是企业的理念一种通过文化引导为根本手段的，以激发职工自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。曾德国在家族企业的文化建设初探一文中对企业及企业文化下了定义，企业是一个众人集合在一起从事“生产”和“交换”为主要活动的独立的经营实体，也正如一个国家、民族那样有着文化的内容，即企业文化。对于何为企业文化，存在多种学说。而企业管理学大辞典对企业文化的定义是：“企业文化是社会文化在一定程度上的缩影，是企业在建立和发展过程中逐步形成并且日趋稳定下来的文化积淀；企业文化应该包括企业的价值观、企业精神以及以此为主导的企业行为规范、道德准则，社会信念、企业风俗及在此基础上形成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略。企业文化包括三种基本形态：观念文化形态，物质文化形态和制度文化形态。企业文化的功能赖以发挥的关键，在于企业生产经营中形成的社会群体文化氛围和心理环境”。企业文化对企业有着重要的作用。它作为企业的灵魂，对企业的发展具有强烈的凝聚、严格的约束、良好的导向、员工素质的催化、开启创新、协调沟通和辐射等重要的功能。因此，大凡优秀的企业都很注重其文化建设。排在世界最优秀的十大家族企业首位的沃尔玛公司，就一直把握住了“合作竞争”的脉，坚持“尊重个体，为我们的客户服务，追求完美”的经营理念，从而使其成为世界第一大的零售企业。武芳刚，王培县在中国家族企业与企业文化一文中提出，基于中国家族文化的家族企业与基于民主文化的西方公司制企业相比存在着严重的制度缺陷，不具备培育公司核心竞争力的前提条件而不能拥有真正的现代企业制度。根源是没有先进的企业文化，如在“尊重每位员工”这个价值公理之上构建公司核心竞争力。许多专家、学者进行传统管理与现代管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，来探讨企业的现代管理理念和模式。但是，为什么中国还是仅仅有为数不多的几家企业建立实现了现代化管理?问题是选择了一种管理理论是否就意味着实现了企业管理的现代化?回答是否定的。这需要从企业文化的角度来探讨这一问题，认为根源是现代管理模式中本质的东西没有学到，这种本质的东西是理论的精髓，是一种理念、文化，具体到企业就是企业文化没有形成，缺少现代管理模式成长的“土壤”，正如中国南方的桔子移植到北方变成了枳。胡润在2006年6月7日发布的胡润全球最古老的家族企业榜中提到，对家族企业的长寿秘诀，作了如下分析。他认为这些企业都有这样一些共同点：通过家族联姻是做强做大的捷径；很早就尝试运用所有权与经营权分离的管理方法；在风险管理方面都非常优秀；重视人才培养；当然还有好运气。1.3题目研究方法本文所选用的研究方法有：二手资料收集法、案例分析法、归纳法。1.4论文构成及研究内容本课题的研究内容是以家族企业为研究对象，分析我国家族企业文化当前存在的问题基础上，对企业文化的建设进行研究，提出家族企业文化建设的对策与建议。本文主要分为四大部分，第一大部分是文章的绪论部分，由选题的背景与意义、文献综述、论文内容构成及研究方法组成；第二大部分是列出家族企业文化的优劣势，对其进行分析；第三部分是找国内外家族企业文化建设的成功与失败的案例，从中研究出家族文化建设的对策；第四部分是提出家族企业文化构建的策略与建议。2 家族企业的文化优势与局限性分析2.1家族企业文化的优势家族企业作为企业界一种历史悠久、数量庞大的企业类型在世界各国普遍存在，并在我国获得了较快的发展，显然是由于这类企业具有独特的优势。2.1.1 家族的强凝聚力任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。而血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势3。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且有亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽，更易沟通，使大家意志更为坚定，使大家相互更信任，使大家为了企业的利益更乐于奉献。从而决策快，管理成本低，容易保护商业秘密等。在创业初期或遇到资金困难时，家族成员不仅可以倾情投入，甚至可以不及报酬，这种血浓于水的亲情是一般的关系难以替代的，从而使家族企业具有顽强的生命力。2.1.2 决策效率高家族企业高层关系的特殊性。家族企业中，由于家族固有的亲属关系，家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低，能够自主管理、动作灵活、决策效率高，常常可以及时抓住市场机会。4由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间交易费用大大降低。2.1.3 较易处理内部交易关系一切企业都存在着外部交易关系的内在化，而处理企业内部的交易则需要一系列的协商、调节工作，需耗费大量精力和费用。利用血缘关系、亲缘关系再加上家长权威性进行管理，便于统一对外，协调企业内部关系，减少反复磋商，节省交易费用。2.1.4 减少代理风险在所有权与经营权相分离的企业，内部普遍存在着委托代理关系，并在对经营者的激励、约束和监督等方面存在着一系列矛盾。职业经理作为代理人，可能利用信息不对称，谋求个人利益和额外消费或进行“内部人控制“，从而产生代理风险。而在家族企业内，“两权合一”，不存在内部委托代理关系以及所有者对经营者的约束、监督问题，有利于规避非家族成员利用权力做出损害所有者利益的行为。对此，钱德勒说过，在市场经济尚不发达，市场规则尚不完善的时期，“管理人员的可靠和诚实比他们商业上的聪明更为重要，即使是比较专业化的商人也仍然选择他们的儿子女婿或长期熟悉的人充当代理人或合伙人，处理远方城市的生意”5。2.1.5 信任度更高家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通，家族企业成员之间负担较低的心理契约成本，再加上所有权和经营权重合，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总的委托代理成本要比其他类型的企业低。2.2局限性分析在企业文化方面，家族企业常会对企业文化的建设不重视，或者依据老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现。2.2.1 家族企业文化缺失或文化表层化由于家族企业所有制性质和生存环境的影响,家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型的,企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上,不重视或错误理解企业文化,使企业缺少真正意义的企业文化。在我国的一些中小型家族企业中,有的根本就没有明确的企业文化,有的虽然有,但过于肤浅,流于形式。有人把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，于是建设舞厅，成立球队，规定活动次数，并作为一项硬性指标来完成。客观的讲，文体活动是企业文化建设的一个组成部分，它能增进友谊、沟通情感，但并不能体现企业文化的核心效用，这种认识把企业文化简单肤浅化了。此外，还有的家族企业在进行文化建设时热衷于喊几句带有文化味的口号，或上报纸发发文，上电视露露面，上广播听听声，让企业出名亮相。还有许多家族企业的价值追求、经营理念、道德意识是在长期的经营过程中自发地、无意识形成的,具有浓厚的经验主义色彩,简单零碎,不成体系。这些企业的文化建设还没走上正式的轨道,根本没有发挥出企业文化所应具有的重要作用,特别是吸引人才、留住人才、实现人才价值的重要作用,更谈不上通过构建优秀的企业文化来提高企业核心竞争力6。这种情况下，企业文化形同虚设，实际上是企业文化的表层化,也可以说是文化缺失。企业文化建设表层化与企业文化缺失还表现在许多家族企业视企业文化为口号，把企业文化空泛化、形式化、口号化，至于能否真实全面地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鲜明的企业特色，根本不清楚。有的企业认为企业文化就是创造优美的环境，注重企业外观色彩与布局的和谐统一，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的得体大方，设备摆放的协调优美等。客观地说，这些对企业来说是必要的，能增进友谊、沟通感情，也展示了企业的形象，但实际上，这些根本无法体现企业的核心价值追求，更无法发挥企业文化的凝聚与辐射作用，与现代企业文化相距甚远。2.2.2 领导者文化就是企业文化我国不少家族企业文化具有鲜明的老板意志，这种情况与企业缔造者与经营者的创业经历紧密相连的。许多家族企业能存在到今天，与经营者个体奋斗、独到的经营方式有关，这些独到的能力，使他们养成了无往而不胜的自信和以个人为中心，再加上产权归自己所有，容易形成对他人不尊重、不放心的习惯，所以在经营过程中总是事无巨细事必躬亲。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志是尊的企业文化氛围中，个人英雄主义倾向严重。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，没有人能对他的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，随着企业的发展与成长，企业整体经营管理水平和创新能力、决策能力便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中。7这种独裁企业管理方式以及与之适应的企业文化，由于其形成的非理性和建设的主观意志性，既缺乏丰富的内容与深厚的文化内涵，又缺乏制度的保障，显得单薄而脆弱，如同炭化的纸张，经不起市场经济的风吹浪打，难以承受挫折和打击。2.2.3 较易出现排外性人才机制的传统性，限制了企业对人力资源选择的范围。企业运作需要多方面的人才，并且人才的素质高低、结构的合理与否直接影响着企业的发展潜力。传统家文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲。家族企业主对所谓的“圈内人”与“圈外人”采取不同的管理方式，对“圈内人”采取随机的“人治”进行管理，对“圈外人”则制定规章制度实行“法治”。这种“内外有别”的双重化价值认同标准，背离了基本的公平原则，难以吸收优秀人才进入企业。任人唯亲的企业用人机制导致相当多的家族企业人力资源内耗、管理效率低下，企业难以逃脱被淘汰的命运8。2.2.4 重人情轻制度我国家族企业的企业文化由于深受儒家传统文化的影响，在企业处理人事问题中往往十分强调人际关系的作用，十分重视人们之间的情面，这一方面有别于西方企业中相对比较生硬的制度化管理模式，但是在另一方面由于忽视企业的制度化管理，往往使得企业在人事管理和功过是非的奖惩中往往对人不对事，处理问题因人而异，往往既有失公允，又难以达到科学化和规范化管理的目的。由于儒家传统文化中的等级观念的影响，家族企业中老板往往缺乏对企业一般员工人格上的足够的尊重，一些企业甚至任意损害一般员工的个人尊严和合法权利，更不懂得尊重和满足员工的个人价值实现的需求。2.2.5 易因循守旧在家族企业的经营中，年轻的或新的家族成员往往受着老一辈或年长的成员的“权威”的影响，可能在受到某种限制，得不到重用、得不到发挥其才能的机会，只能在传统的或旧的框架下工作，容易造成因循守旧；其次，有的企业文化一成不变，俗话说：“兵无定势，水无常形”，企业文化也是不断改变的。家族企业诞生时，有其“先天性”的企业文化。随着企业目标、经营战略以及领导风格等因素的改变，企业文化在“后天性”的改造中需要不断创新。2.2.6 忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念，企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中， 自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理工作在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参与，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。正是这样的原因，我们在沃尔玛可以听到员工提到自己的价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样的强大化的支持9。 以上这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的。依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。这些问题如果不能引起决策层的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强，甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。 3 家族企业文化的案例研究 3.1用人理念文化的案例分析3.1.1 日本西武集团日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业忠诚的一个最基本的表现。西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之一。堤义明在1964年从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2005年3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁荣”不论西武集团的事业规模做得有多广，社会责任有多大，他们要保证的只有一条，就是家族的繁荣，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念没有任何区别。可惜的是，堤康次郎时代店里还有个大掌柜的管事，到了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。没有大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的10。堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱? 案例中，堤康次郎不仅是成功的商人，而且是政治界的头面人物，但以一种很典型的家族企业的方式把公司传给自己的儿子，堤义明缺乏丰富的经验、扎实的业务知识、谦卑好学的态度等等，更远不具备堤康次郎这样的商人所具备的那些管理素质，所以最终导致自己悲惨的下场。第一，是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力，有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。这是企业家精神的不可传承性所造成的11。企业家的另一个特点是，他们的精神、素质和才能往往是不可传承的。第二，就是堤义明缺少管理人才的经验。他直接从上一辈的成果接手，缺少个体奋斗、管理经验,这使他容易以个人为中心,形成对他人不尊重、不放心的习惯,所以在经营过程中总是事无巨细事必躬亲。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志是尊的企业文化氛围中,个人英雄主义倾向严重。在这种文化氛围中,老板就是企业的绝对意志,没有人能对他的决定产生影响。以上就是“堤义明最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱”的原因。3.1.2 杜邦公司杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业的杜邦公司，由家族控制和管理的时间长达170年。公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予一进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由45位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持如上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五、六人列席公司的董事会，一人进入高层管理17。本人就此案例认为，杜邦公司的成功之处在以下几点：第一，按实际出发，制定灵活的管理制度。首先，杜邦公司并未因为是家族企业而对家族成员优惠、有特权，而是采用公平的原则，“除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层”，家族及非家族成员同等对待，一视同仁。其次，采取灵活的方式，延续家族企业的发展。“对其家族中的男性成员给予一进入公司管理层的起步工作特权，在其工作5年后由45位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层”，既为家组成员提供了机会，又确保公司顺利发展，一举两得。第二，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，不断创新，吸收现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合，做到管理的科学化与规范化。以上两点是杜邦公司的成功的关键。3.1.3 丹佛斯公司丹佛斯公司于1933年在丹麦建立，是一家总部设在丹麦的全球性跨国公司，在制冷、供热、水处理和传动控制制造业中处于世界领先地位。经过公司员工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企业发展成为丹麦最大的工业集团，在四大洲拥有两万名员工，技术水平一流的工厂设备，在一百多个国家设有子公司和代表处，年营业额近三十亿美元。 来自丹麦的丹佛斯不仅是一家民营企业，更重要的是它也是家族企业。而在这么多年的经营过程中，丹佛斯并没有因为企业的公司化而淡化家族的色彩，反而让家族文化成为企业的凝聚力。 在1946年，创始人梅兹把他的企业更名为DANFOSS的时候，就已经为企业注入了深远的意义，“丹”在丹麦语里就是“丹麦”的意思，“佛斯”是“水流”的意思，寓意着其所有产品和企业的发展方向都离不开环境和节能。名字对一个企业的发展很重要。 而在公司的发展过程中，公司的经营风格经过第一代管理者和第二代管理者的交接，也发生了一些变化，如果说以梅兹为首的第一代靠一个企业家的战略眼光起步，专注于企业的精耕细作，那么以梅兹的儿子雍根为首的第二代，则运用了资本运作的手法，大刀阔斧地进行并购，加快公司职业化和全球化的发展步伐，也有人说雍根的大规模并购给企业带来风险，但是如果我们不并购其他的企业及时地长大，也会被其他企业所并购。经过两代人七十多年的努力，丹佛斯已从一个家庭作坊发展成为在一百多个国家有两万名员工、年销售额达35亿美元、在制冷与空调、供热和传动领域生产和研发居行业领导地位的跨国企业。但有些东西是不会变的，比如说丹佛斯的用人观念，以及对人的关爱等使得丹佛斯的企业文化得到很好的传承。无论丹佛斯在哪里发展，这些核心的价值观都成为企业不断成长壮大的基石。公司的总裁雍根，把人分为四种类型，分别用PAEI四个字母来代表，P（productive）是具有很高的办事能力，有效率，有才干的人。A（administrative）是办事有次序，擅长管理，行政人才。E（entrepreneur），具有独创能力，喜欢挑战，不愿因循守旧的创业者。I（integrator）是有沟通能力和凝聚力，善于协调，有组织才能的合成者。 雍根说：“我们始终相信在企业中，人才是最宝贵的。”对人的尊重和关爱，丹佛斯这种观念始终贯穿于整个公司16。就丹佛斯案例来看，其成功在于以下两点：第一，根据家族企业的发展阶段，制定不同的企业发展战略。第一根据市场发展、需求，采取“资本运作的手法，大刀阔斧地进行并购，加快公司职业化和全球化的发展步伐”。这种随着环境的变化而变化，始终使其与企业发展的环境相适应，使丹佛斯公司立于不败之地。第二，丹佛斯成功避开三代之痒的覆辙，保持70年长盛不衰的局面，主要是在于丹佛斯公司懂得重视人才、吸引人才、留住人才、合理利用人力资源，提供了一个尊重人、关怀人的环境给员工，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台，使员工对公司的满意度提升，更尽力的为公司做事，这种从创业开始就注重借助外脑，组成智慧而有效的领导团队，使丹佛斯公司的职业化管理的道路走得更成功。3.2 三星集团精神与理念文化的变迁 三星集团是韩国最大的企业集团，涉足行业有电子、建筑、纺织、食品、飞机制造、造纸、机电、服装、金融保险等，其中毛纺和人寿保险规模雄居韩国同行业第一。集团核心是电子公司，也名列韩国三大家用电器商的榜首。电子公司主要经营半导体、计算机、家用电器。三星产品远销世界，支公司分设在57个国家，1995年，三星销售额623473亿韩元，出口305886亿韩元，约占销售额一半。纯利润29000亿韩元，1995年末的职工人数为241420人。有了这几个数宇，三星规模可见一斑。3.2.1 传统与现代的融合旧瓶装新酒 韩国文化与朝鲜文化一脉相承。同时受日本影响，而母体则是中国。中国的儒家伦理构成了韩国文化的根基。这种传统思想对韩国家族企业起到的影响具体有以下三种：第一，上下层之同的等级主次关系。韩国父母和子女之间、夫妻之同、兄弟姐妹之间有着严格的上下关系。基调就是儒家伦理中的三纲五常，这种秩序通过韩国全民义务兵役制而得到强化企业中姻亲长幼有序，上下分明。第二，韩国亲属之间、学友之间同乡之间有着特别的血缘或地缘关系，这种关系以强烈的排他主义等形式表现出来，极大地影响着韩国企业的权力结构和决策。三星集团有名的口号如“讲礼节的三星人”、“尊重上司的三星人”等都带有很浓的传统思想；还有，三星集团总裁是庆尚道人。三星职员最多的也是庆尚道人。第三，继承家产，长子优先。李秉哲有三个儿子，大儿子李孟熙，先在三星集团领导层后主管安国火灾保险公司，二儿子李昌熙一直经营着一家叫赛杭媒介的公司，1991年病死。除李健熙董事长外。李健熙五姐李明熙的丈夫郑在恩也曾加董事会，后来分管新世界百货商店，二姐李淑熙的丈夫具潜学就任乐喜金星集团(现在的LG)主管，大姐李仁熙的丈夫主管三星高丽医院。另一个姻亲洪锡炫担任三星科宁公司副董事长，其父主管三星中央日报社。1987年，三星创始人李秉哲去世，第三子李健熙继任总裁破了一次例。 在这个家庭、姻亲、同乡统治的集团中，如何提高企业的效益呢? 首先是继任董事长的选择，创业者李秉哲既有传统的一面儿子继任，又有创新的一面废除长子优先，唯才是举。李健熙1965年毕业于日本早稻田大学商学部，又到美国华盛顿大学经济研究院进修学习，回国后在东洋电视台只做一般职员，此后，又在三星集团系列公司第一线实践数年，积累了丰富的经验，他与李秉哲不仅是父子关系，而且在一起共事达10余年之久、显示出了不一般的领导才华，得到了李秉哲的赏识。李家的姻亲也决非等闲之辈，如三星科宁公司副董事长洪锡炷，早年毕业于麻省理工学院，后供职于世界银行。在三星，与其说他是一个家族的经营者，不如说他是一个发挥着专家领导才华的卓越的企业家。 其次，为对付姻亲和同乡的血缘、小团体主义，三星集团采纳“以能力为主的开放人事”等策略。李健熙董事长明确宣布，将上一代传下来的决策比率由原来的董事长80 、秘书室10 、下属企业10 ，分别改为20 、40 、40 ；在实践中，为了专门经营者经营好三星各个企业，李健熙董事长坚持本家及姻亲与经营企业有一定距离的决策。实质就是所有权与经营权分离。如李健熙大哥李孟熙，五姐夫郑在恩等都陆续从董事会下放到基层，主管生产经营一线。 再次，也是最重要的方针，便是“技术第一主义”。重视技术开发进而重视技术人才，姻亲群体便受到强有力的冲击。1969年，三星电子公司设立后，立即主动引进日本的高技术，招聘在美国的韩籍高级工程师。1992年成功开发了64兆存储器(Mega dynamic random Access Memory)，在技术领域站到了世界最高峰。此后两年一直稳坐电子Dram领域第一把交椅。三星综合技术院技术员从70年代末580人到1995年升至17000名。头10年即申请工业专利488项，获得专利59项。研究开发工作在整个集团举足轻重，姻亲、同乡逐渐被“外来会念经的和尚”所排挤，遭到残酷的淘汰。3.2.2 经营文化理念的变迁 1973年在“第二个经营五年计划”中，三星把集团经营观确定为“事业报国”，“人才第一”及“合理追求”，正式作为三星的经营文化理念。 李秉哲早年留学日本，对日韩经济对比差距印象深刻、又亲历日本占领韩国作为亡国奴的历史，也体会了韩朝战争的残酷，认识到国家的重要性，提出“事业报国”发自内心。1982年，李秉哲在美国渡士顿大学被授予名誉博士学位，即席演讲：“我通过一生的企业活动学习而确认的是企业生存基础是国家，因此企业应该为国家和社会的发展努力贡献。” 1936年的三星只是一家大米加工厂，韩朝战争期间三星主要业务是购买水果、干鱼等货物，出口到中国东北、北京等地，还销售制粉机、制面机，根本没有现代制造业技术，管理上也仅靠经验反思，属于作坊式，因此“人才第一”的口号，反映了三星人的现代意识。“合理追求”的背景是：韩国社会从50年代的战后时期转入60年代的产业化时期中，经历了政治、文化、道德方面的混乱和变迁，三星在政府、社会的干涉和影响夹缝中生长，不得不采取“内方而外删”的策略和理念。 1984年三星集团又制定了“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全主义”和“共存共荣”的三星精神，这些都是为了摆脱前面所说的几个困难(经验不足和政治、社会混乱等)和为适应新社会新市场做准备。 60年代至70年代，当三星许多事业还处于成长阶段，企业与政府关系还没有理顺及企业本身的社会成熟度不完善时，上文倡导的理念，是十分先进和适时的。进人80年代中期及以后，高科技产业风起云涌及经济开始垒球化，在过去不可想象的国际竞争如今已充斥每个角落，三星开始反思原来的精神理念：“事业报国”浸入了目标主义，颇具短期业绩的味道；“人才第一”既有适时的赏罚分明的原则，又有实践中的明哲保身的倾向：而“合理追求”体现着创业者谨小慎微的强烈保守主义色彩。这种精神渗透进管理层，受到改革派越来越多的异议。 1987年新董事长上任，拟定腾飞宣言：“把三星建设成2l世纪世界超一流企业!”把原有三星创业理念调整为“自律管理”“重视技术”和“尊重人”。原有三星精神还没有明确定位，导致了职员的价值体系混乱。1992年6月，三星组建“精神文明研究班子”，该班子对照先进企业案例，揉和了董事长经营哲学，制定了新的经营理念，“以人才和技术为基础，创造出最好的产品和服务，为人类社会作贡献。” 确定新的三星精神是“与顾客一起做”，“向世界挑战，创造未来”。此举反映了三星人决心以人才和技术为基础，把顾客定位在世界和未来，力图领先国际，确保三星为同行业中世界第一的构想。 50年代至60年代初，美国援韩的物资源源不断流入韩国，韩国企业的重要任务便是对这些原料制品进行加工，使得企业具有了一定的国有化色彩，政府对企业的监管也密切起来。1961年，李秉哲被政府冠以贪污罪名，被没收了银行，并罚款8亿韩元。1962年，李秉哲创建了可年产尿素33万吨的韩国化学肥料公司，但因被怀疑走私基建资材，致使化肥公司大部分股票被政府征收。不管对李秉哲的实体采取了征收或没收措施，对于急于打开经济局面的朴正熙政权来说，不会破坏已建成的实业，而且也不得不承认李秉哲是一个卓越的企业家，政府不能忽视他的能量。1963年，李秉哲创建了三星生命保险公司，接管新世界百货商店，1965年创建全州制纸公司，1969年创立三星电子公司、三星电机公司，收购了中央日报、东洋放送、成均馆大学，70年代开始进军重化学工业。 对于政府有分寸的制裁，李秉蜇耿耿于怀。60年代末，李秉哲以各种借口拒绝掉赛杭汽车公司亚细亚汽车公司的再建任务，而这两个汽车公司的再建是政府的重要工业规划之一，且待遇不薄。李秉哲如此意气用事，从三星体制上看还是源于家长制。 家长制并没有随着开放的李健熙的继任而消失。1989年韩国(工业发展法)废除，政府对汽车投资的限制也随之结束，李健熙立即进行汽车投资，遭到了以现代集团为首的5个公司以“过度竞争”为名的强烈反对，同时也违背或冒犯了政府的指导性计划，李健熙依然我行我索，引进日产内燃机技术开始了大型商用汽车的生产，1994年又挖走了原属大宇集团的合作伙伴日产汽车公司，开始了小轿车的生产。投资汽车业是李健熙强大专治权的产物，其中既有技术上的考虑，也不能排除个人意气的倾向，还有蔑视政府的意味。政府再次出台计划，倡导各财阀选定自己的“主力事业”，即把住拳头产品行业，不要过度分散经营资源。三星于是选择了电子、化学和机械装置产业，显示了进军汽车业的决心，此举，评论家们毁誉参半。 八十年代，韩国的民主化进程开始加快，政坛跌荡起伏，普通老百姓的价值观、意识结构也发生很大变化，对个人自由、权力、平等的呼吁及要求开放与参与的思想一浪高过一浪，极大地影响着韩国的政治、经济，企业也不能幸免。企业职工普遍要求公开经济内容、改革工作环境、公平分配利润和参与企业经营，三星职工也不例外。对此，三星领导层予以坚决地拒绝，而且自李秉哲到李健熙期间一直不允许三星集团内成立工会。80年代末，韩国发生工会运动高潮，大批企业停业甚至倒闭，三星集团内因为没有工会组织，而得以幸免。 其它企业由于工会的运动，工人的待遇得到了一定的提高，三星的家长制再次发生作用，领导层决定，在同行业中，三星员工将领到最高工资。此外，还有每月的书报费、交际费补贴，即使学外语每年集团还要不定期给予员工补习费100万韩元，休闲费60万韩元。公司以低息出借已婚职员7000万元韩元住宅资金，建7000户分离分给职员。而且宣布三星职员的子女从小学到大学的学费都由公司支付。此举，使三星在吸引大学毕业生就业上持续保持国内第一的排名。 工会的斗争是为了取得待遇的法制化、程序化，而三星集团的家长为没有工会的三星集团员工以更高的工资待遇，一方面为了企业效率、吸引人才及市场竞争的需要；另一方面，也不能排除为消灭“没有工会便没有待遇提高”的口实。 在对待顾客方面，三星集团比其它公司提前实施了在一定期间内三星产品包退包换的制度。虽然在发达国家这个制度并不新鲜，但在韩国一开始便引起很大反响，包退包换三星产品，表明对顾客的重视，也是三星销售的战略之一。为了摆脱三星集团只挣钱的企业形象，也为了实践“为人类杜会贡献”的口号，三星设立了一些非盈利财团，建立了医院。但这些只具有象征性的意义。与其说这些善举是为了社会做贡献，不如说这是三星企业的形象策划。其实三星企业高质的产品，优良的服务就已经是对社会最大的贡献了。在一个私有制的社会里。人们还企望什么呢15！通过以上案例可看到，三星集团的成功是因为其发挥家族企业的文化优势、改变企业文化的劣势，如：废除长子优先，唯才是举；为对付姻亲和同乡的血缘、小团体主义，三星集团采纳“以能力为主的开放人事”等策略；采用“技术第一主义”的重要方针，重视技术开发进而重视技术人才等等。除此，三星集团不像一般的家族企业，照搬其他企业的文化建设模式，没有设立工会组织，而是从各方面提高员工的待遇及提供优厚的福利条件，使企业的效率、人才、业绩得到保证。因此，企业文化的成功建设是三星集团长盛不衰的重要因素。4 家族企业文化的构建策略与建议4.1家族企业文化建设的突破口要建立家族企业文化，必须从家族企业现有问题着手。根据上文中提到家族企业文化局限性的分析，领导者文化就是企业文化是属于领导者自身问题；较易出现排外性、重人情轻制度、易因循守旧，一成不变、企业文化建设忽视员工的参与都是属于员工管理制度问题；家族企业文化缺失或文化表层化、没落实到各个部门是属于价值理念具体化的问题。总的来说，企业文化问题主要归结为领导者问题、员工管理制度问题及对企业文化价值理念具体化问题。因此，要搞好企业文化的建设，必须就以上三方面作为突破口，才能对症下药、有的放矢。4.1.1 领导者自身的突破中国家族企业造成软制度的第一责任人是领导者，自是突破是最困难的。企业文化的建立最初还是靠制度的强制实施，只有领导者坚定了实施制度的决心，坚持普遍主义而非特殊主义，脑子里不再有内外有别的观念，制度的实施，企业文化的建立就可以说成功了一半。企业制度不是简单的文字提炼和归纳，而是一种价值理念，是管理理念，凝缩之后可以称之为企业文化。惠聪公司的总裁郭凡生就很重视企业文化制度文化建设。有一次，他的侄媳妇(公司最早的高级市场管理人员)1997年因她领导不善导致下属拿回扣，公司不讲情面的展开调查，按制度召开听证会，询问达3个小时，险些丢职。他的一位族弟因为创业受挫从事业部总经理降到普通工作人员，随后，因表现出色出任部门经理，但提职时，工资并未落实，因为当时的职位按规定他是试用12。由此可见，惠聪的制度包括所有人，具有普适性。正是这种严格的制度使得慧聪做到