EPC工程总承包项目管理实务(331页)

中国勘察设计协会工程总承包工作委员会 专家 中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师 成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理 授课主题与对象业主代表工程公司DAB业主 工程公司经理 工程项目经理部室主任 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 项目控制经理 质量经理 财务经理 IT工程师 进度工程师 费用工程师 安全工程师 项目秘书E P CTE V C管理主体：授课对象：授课内容：（1）工程总承包项目管理 的基础知识。（2） 工程总承包项目管理 的关键内容。 （3）工程总承包项目管理 的基础工作。活动80%价值80% 20%80%20% 现代 EPC工程总承包 项目管理实务 第一部分：工程总承包项目管理基础知识 第二部分： EPC工程总承包项目管理实务 第三部分： 工程总承包项目管理基础工作 中国成达工程公司 胡德银 2004年 4月 成都 前 言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程 讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。 本次授课三部分内容之间的关系（一）工程总承包项目管理基础知识（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理（2）项目初始阶段工作（3）设计管理（4）采购管理（5）施工管理（6）开车管理（7）项目启动过程（8）项目策划过程（9）项目实施过程（10）项目控制过程（11）项目收尾过程（12）项目综合管理（13）项目范围管理（14）项目进度管理（15）项目成本管理（16）项目质量管理（17）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理（19）项目风险管理（20）项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程（1）组织机构（CSOBS）（2）部门职能（3）岗位职责（4）人力资源（5）物力资源（6）财力资源（7）技术资源（8）程序文件（9）作业指导文件（10）工作手册（11）质量管理体系（12）项目管理体系（13）CSWBS（14）编码系统（15）设计工作包辞典（16）人工时定额（17）合格供货商名单（18）施工工作包辞典（19）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统 第一部分 工程总承包项目管理基础知识 工程总承包项目管理基础知识 1.1 什么是项目 1.2 项目的基本特性 1.3 什么是工程项目 1.4 两类项目过程 1.5 项目阶段和项目生命周期 1.6 什么是项目管理 1.7 项目管理的主要内容 1.8 项目管理过程组及子过程分布 1.9 什么是 EPC工程总承包 1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.11 什么是 D-B 合同项目 1.12 工程项目管理模式 的演变和发展 1.13 什么是项目管理承包 PMC 1.14 什么是项目管理服务 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以项目管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为基础 1.18 项目的矩阵管理 1.19 项目经理负责制 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入 1.1 什么是项目 美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。 * 项目是非重复性的。任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。 1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。 1.3 什么是工程项目 （1）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。 （5）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）E P C TO（M）E P C TO PMC E P C TO PMC E P C TO（M）E P C TO（M）BOT 1.4 两类项目过程 项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的 过程各不相同。 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项 目产品。 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（调概率达43%） 工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：上图产品实现过程下图项目管理过程）。 (1) 创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托） 1.5 项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）为提高项目的整体效率和效益，在 的前 提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势， 也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月） （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 讨论：1）怎样掌握机会 威险？ 2） 合理交叉与“三边”的区别？F E P C T工程项目的生命周期交叉“机会威险”交叉交叉 1.6 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的PMBOK项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。 1.7 项目管理的主要内容 项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同收尾 1.8 项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是： （1）启动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。 （2）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。 讨论：1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程组计划编制 过程组实施过程组控制过程组收尾过程收尾过程组各过程组的联系 各过程组的重叠返馈返馈 1.8 项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程）， 分布在 5个过程组中。如下图： 项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划 核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾 1.9 什么是 EPC工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。 讨论： 1） EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。 1.9 什么是 EPC 工程总承包（续） 项目管理主体之间的关系 雇主（业主）雇主代表争端裁决 委员会总承包商E C TVEP CTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论：1）业主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。 1.9 什么是EPC工程总承包（续） FIDIC推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件 FIDIC 合同条件名称 承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程 Short Form of Contract 讨论：FIDIC 推荐的 3 种模式中有 2 种属工程总承包性质。 1.9 什是工程总承包（续） （1）创造项目产品过程的综合管理 （2）项目管理过程的综合管理 讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。ME P C T项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理ME P C T 1.9 什么是EPC工程总承包（续） 关于工程总承包和施工总承包 （1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。 讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？ 2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？ 3）区别： “皮包公司”； PMC。 1.10 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。 讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。 2）什么项目适合于交钥匙承包？ 1.11 什么是 D-B合同项目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 （4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程 总承包相同。 （5）美国 Design-Build Institute 报告，D-B合同占全部 建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年 的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。 讨论：1）D-B承包是工程总承包模式之一。 2）哪些项目适用于D-B承包？ 1.12 什么是项目管理承包 PMC （1）项目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性质上属于代理型的项目管理服务。 （2） PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。 （5） PMC的报酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统。 讨论：1）PMC与PM的区别。 2） PMC与工程监理的区别。 3）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目）。 1.12 什么是项目管理承包 PMC（续） PMC与EPC项目管理的范围 讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理PMC EPCE P C T机会研究可行性研究（立项）PMC选择项目定义EPC选择对项目费用的影响力曲线项目费用曲线 1.12 什么是项目管理承包 PMC（续） EPC与PMC的不同点 EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包 1 性质 承发包 咨询服务 2 契约 合同 协议书 3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险 4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制 5 角色 卖方角色 代表业主 （1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。 （2） PMC 通常采用：成本 + 利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本 = 人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。 讨论：工程公司既能承担EPC，也能承担PMC；项目管理公司只承担PMC。 1.13 什么是项目管理服务 PM （1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供的管理服务。 （2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。 （3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图。 （4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。 咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务 2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主PM P T业主业主（OM）（OM）（OM）E EV VC C DABPMAPMCPMAPMC V CP T EP C T工程公司工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素 模式 1 模式 11 模式 111（1）业主机构 大 中 小（2）项目管理专业化 低 高 高（3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉（8）费用 难控制 较难控制 能控制（9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力 业主业主业主工程公司（OM）E E EP P PPM V VC C CCT T T（OM）（OM）PMAPMC PMAPMC DAB 1.14 工程项目管理模式的演变和发展 对比要素 模式 1：业主或指挥部管理 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC（1）业主机构 大 中 小业主，大PMC（2）项目管理专业化 低 高 高（3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度 难交叉 难交叉 能合理深度交叉（8）费用 难控制 较难控制 能主动控制（9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）风险 业主大承包商小 业主大承包商小 业主小承包商大（12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力 业主业主业主（OM）（OM）（OM）P PE ET TV CC PPMAPMC V V CDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard 1.14 工程项目管理模式的演变和发展（续） 工程总承包的经济增长点 讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。 2）“假业主”更多关心自身利益。设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式（1）经济增长点： 1）工程公司经验； 2）内部协调； 3）深度交叉； 4）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。（2）效果： 1）协调费用减少； 2）返工减少； 3）工期缩短； 4）质量提高； 5）浪费减少。承包商利润 1.15 什么是工程公司 （1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、 采购、施工或施工管理、开车服务、项目管 理服务全功能，为业主提供工程建设服务的 专业化社会组织。 （2）工程公司的基本特征可归纳为： 1）专营或主营工程建设项目。 2）具备MEPCT全功能。 3）专长工程技术集成。 4）专业技术人员齐全。 5）有完善的项目管理体系。 6）以项目管理为中心。 7）实行矩阵式管理。 8）基础工作扎实。 9）具备相应的融资能力。 我国与发达国家工程公司发育程度的比较工程咨询公司发达国家现状 我国现状推进转变建设指挥部监理公司建筑安装公司单一功能设计院项目管理公司工程公司专业施工公司美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计-PlanningO-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2全球顶级 30 1 8 18 1 2美国新闻记录杂志统计资料世界家顶级国际设计企业及家全球顶级设计企业的分布：建筑设计工程设计工程设计、承包建筑设计、工程设计工程设计、建筑设计环保设计岩土工程规划设计其他总数国际顶级20 11 2 0 83 64 1 1 1 21 3 2全球顶级150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2全球顶级 30 1 8 18 1 2 工程新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Archit ct E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2全球顶级 30 1 8 18 1 2 （续） THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *（多数 顶级承包商同时 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是顶级设计企业） 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA EPC全功能工程公司的业务范围序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务 1 咨询服务 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交钥匙 9 BOT 10 PM 11 PMC 1.16 工程公司以项目管理为中心 （1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备按完成项目的需要保证。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。 1.17 工程公司以专业部室管理为基础 （1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。 （3）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。 （6）行政、后勤管理的中心。 1.18 项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。 （2）各专业部室对项目实施提供支持。 （3）双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。 项目管理组织形式 （1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型（事业部型）项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（综合部）综合部综合部项目经理参加项目工作的人员 工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目 A项目 B项目管理部质量保证部项目控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车服务部项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理 项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责 项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理 （2）调度人力资源，保证项目进度 （2）制定项目计划 （3）确定采用的标准、规范 （3）落实人力、资金、物质资源 （4）确定项目的专业技术方案 （4）组织、协调，实施项目计划 （5）校审工作成果，保证成果质量 （5）进行进度、费用、质量的监测 和控制 （6）指导和支持专业人员的工作 （6）确保实现项目目标 （7）管理专业人员，总结提高 （7）考核评价项目组成员的业绩 讨论：技术方案中涉及技术保证问题专业室负责，涉及费用控制问题项目经理负责。 项目矩阵管理的优越性 （1）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证设计质量。 （4）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。 （7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。 1.19 项目经理责任制 （1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。 讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入 工程总承包的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出： “鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。 讨论：1）工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。 2）建设部关于地方建设管理部门要求设计单位有施工资质 才能承担工程总承包的答复。 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入（续） 项目管理的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出： “鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。” 讨论：1）工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。 第二部分 EPC工程总承包项目管理实务 EPC工程总承包项目管理的主要内容 创造项目产品的过程 项目管理过程 项目管理的主要内容 2.1 项目报价管理 2.7 项目启动 2.12 项目综合管理 2.2 项目初始阶段工作 2. 8 项目策划 2.13 项目范围管理 2.3 设计管理 2. 9 项目实施 2.14 项目进度管理 2.4 采购管理 2.10 项目控制 2.15 项目成本管理 2.5 施工管理 2.11 项目收尾 2.16 项目质量管理 2.6 开车管理 2.17 项目人力资源管理 2.18 项目信息沟通管理 2.19 项目风险管理 2.20 项目合同管理 讨论：1）完整的 EPC工程项目管理应包括以上20项内容。 EPC工程总承包项目过程和内容的交叉关系 讨论：工程公司总承包的优势和效益在于综合和交叉。产品实现过程项目管理过程项目管理内容项目报价工作初始阶段工作 采 购（制造）设 计施 工（建筑、安装）开 车启动过程策划过程实施过程控制过程收尾过程项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理 创造项目产品过程（产品实现过程） 2.1 项目报价管理 2.2 项目初始阶段的工作 2.3 设计管理 2.4 采购管理 2.5 施工管理 2.6 开车管理 2.1 项目报价管理 2.1.1 项目报价管理组织系统 2.1.2 项目报价经理 2.1.3 项目报价程序 2.1.4 项目报价估算 2.1.1 报价管理组织系统 销 售 部报 价 部项 目 部控 制 部设 计 部采 购 部施 工 部开 车 部财 务 部业主销售代表报价经理报价经理商务建议书技术建议书项目实施建议书投标资格资料财务税务保险估算进度讨论： 1）专职的报价部门的必要性。 2）报价支持系统的重要性。 3）销售部与报价部是否可合并？ 2.1.2 项目报价经理 （1）三种任命方式： 1） 专职报价经理 （ 移交给） 项目经理 。 2）专职项目经理担任报价经理 （继任为） 项目经理。 3）专职报价经理、项目经理 （继转为） 项目经理。 （2）专职报价经理的重要作用： 1）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利； 2）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素； 3）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往要 付出 高昂的代价； 4）要求报价经理有预见性和迅速决策，比对项目经理要求更 高。 讨论：报价经理的三种任命方式哪种方式最好？ 2.1.3 项目报价程序业主业主询价销售代表建议审议否不审决定投标否不投标投标主管审批报价经理策略会议报价计划开工会议分包会议建议书 初稿部门审核风险分析技术建议书实施建议书风险备忘录报价估算商务建议书总部审核综合风险分析（销售代表）（报价经理）（报价经理）是否会审价格委员会不要要标价是否执行部门审否 执行部门审是标价的建议书销售代表报价书商务信标价的建议书销售代表工艺设计采购施工开车估算进度财务税务融资保险法律专利费用审核会询价评审委员会评审决策风险备忘 录初稿讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。 2.1.4 项目报价估算 （1）报价估算的构成： 报价 = 成本 + 风险 + 利润。讨论： 1）成本估算应完整、准确。 2）风险因素应逐项定性和定量。 3）利润应根据经营策略确定。 4）FIDIC合同条件规定合同总价中 应列入暂列款。基本成本费管理费风险费(未可预见费)利润合同价格 （2）成本估算的注意事项 1）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、 招标书等）。 2）成本估算的依据资料应达到足够的深度。 3）成本估算切忌漏项。 4）采用历史资料和模版（Check List）。 5）采用“基准日”时的估算值，考虑90天的报价 有效期。 6）公司管理费通常摊入人工时费率。 7）报价估算的分解应符合投标者须知的要求。 8）项目成本估算不宜由领导拍板决定。 讨论：1）“基准日”的概念。 2）国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的 有关资料。 （续）开口价合同与固定价合同的报价估算报价阶段基础工程设计阶段详细工程设计阶段施工阶段开车阶段报价估算初期控制估算批准的控制估算初期控制估算首次核定估算二次核定估算（工艺设计）开口价固定价签订合同工艺发表基础工程设计发表详细工程设计发表施工完成试运行完成讨论：工程总承包合同报价估算，其基 础资料一定应做到基础工程设计 的深度。 （3）报价估算风险定性和定量分析注意事项 1）工程总承包项目风险包括： 业主承担的风险； 承包商承担的风险； 不可抗力。 2）业主承担的风险：在合同条件中载明。 3）承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。 4）不可抗力：在合同条件中载明，不构成任一方违约。 5）承包商承担风险费用的估算： 技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验， 则应列入一笔费用。 进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列 入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。 劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施 工工期。 涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费， 或在合同条款中规定按实际涨价调整合 同总价。 其他因素风险费用。 6）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审 查批准。 蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费费用风险分析（概率分布曲线）X X X X装置 估算：63.47百万美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769.4770.4771.4772.4773.47费用（百万美元）未可预见费（百万美元）未可预见费为0时超出净估算值的概率为 92.3%100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 010.09.07.08.06.05.04.03.02.01.00.0-1.0-2.0-3.0-4.0净估算值概率未可预见费为 3.4百万美元时超出净估算值的概率为 50 %输入每项费用的高估值和低估值，通过模拟计算得出概率分布曲线。 （4）报价估算中利润的确定 报价估算中的利润由商务部提出，经公司主管经理审核确定。 1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。 2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。 3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。 4）报价估算中的利润通常摊销到人工时费率中，或采购 价格中。 2.2 项目初始阶段的工作 2.2.1 研究合同文件 2.2.2 建立与用户的联络途径 2.2.3 召开与用户的开工会议 2.2.4 确定项目工作分解结构建立项目记帐编码 2.2.5 确定项目组织机构和项目组成员 2.2.6 编制项目计划 2.2.7 召开项目开工会议 2.2.8 发表项目协调程序 2.2.9 编制初期控制估算 2.2.10 发表项目设计数据 2.2.11 开展工艺设计 2.2.12 发表初步项目总进度计划 2.2.13 编制设计计划 2.2.14 编制采购计划 2.2.15 编制施工计划 2.2.16 编制开车计划 2.2.17 编制项目质量计划 2.2.18 编制项目财务计划 项目初始阶段的工作程序 讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。 2）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划 2.2.1 研究合同文件 （1）研究合同是项目经理接受任命之后的 第一项工作。 （2）要求项目组全体成员都熟悉合同。 （3）合同的目标就是项目管理的目标。 （4）项目管理全过程是执行合同的过程。 （5）不能出现了纠纷才去找合同。 讨论：1）合同文件的交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保留一套完整的合同文件。 2.2.2 建立与业主/用户的联络途径 （1）确保与业主通讯渠道的唯一性，杜绝多头联络。 （2）联络双方应是业主代表和项目经理。 （3）多个办公地点的项目应确定联络图。 （4）双方以文件形式通知对方联络途径： 联系人（应是业主代表和项目经理）。 通信地址及邮编。 电话。 传真。 电子信箱。 其它办公地点（若有）的上述内容。 讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对 ？ 2）工作联系通过对方的单位或领导对不对？ 2.2.3 召开与用户/业主的开工会议 （1）合同生效后34周内召开。 （2）国际上称“开球会”（KICK OFF MEETING）， 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。 讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。 2）应把这次会议纳入项目管理程序。 2.2.4 确定项目工作分解结构， 建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构（Work Breakdown Structure -WBS） 是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。 （2） WBS 之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和 费用不属于本项目。 （3）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、 进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。 （4）项目工作分解必须在项目一开始，由项目经理亲自做。 讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具。 2）建立项目记帐编码的重要意义。 2.2.5 确定项目组织机构和项目组成员 （1）项目组织机构和项目组成员根据WBS确定。 （2）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。（项目组的其他成员通常不集中 办公）。 （3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商， 由职能和专业部室派出；如 有矛盾，由公司协调。 （3）重要项目对项目组成员要进行个人能力评审和 整体能力评审。 讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。 2.2.6 编制项目计划 （1）项目管理计划 1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。 2）项目管理计划包含公司内部信息（复用设计、利润等）。 3）项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张 和建议。 3）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。 （2）项目实施计划（PEP） 1）项目实施计划是项目实施的指导性文件。 2）由项目经理组织编制。 3）项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行。 4）项目实施计划应完整、详细、合理、可行。 讨论：1）重视编制项目计划的重要意义。 2）项目实施 “按计划进行最好”的观念。 3）把策划工作纳入项目管理程序。 2.2.7 召开项目开工会议 （1）工程公司内部开工的会议。 （2）合同生效后 45 周内召开。 （3）项目经理主持，有关部门及专业负责人以上 项目组全体人员参加。 （4）通常公司主管经理参加，并宣布项目管理 目标责任书。 （5）发表项目实施计划。 讨论：1）可否用开工报告代替 项目实施计划？ 2.2.8 发表项目协调程序 （1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作。 （3）项目协调程序的主要内容包括： 1）业主代表和承包商代表； 2）联络渠道； 3）文件交付； 4）文件审核批准； 5）变更程序； 6）报告制度； 7）业主检验； 8）重要会议； 9）现场管理； 10）考核验收等。 讨论：1） 项目协调程序是否必须单独编制？ 2）印尼年产15万吨纯碱项目协调程序编制的经验。 2.2.9 发表项目设计数据 （1）项目设计数据根据项目基础资料编制。 （2）项目设计数据经业主代表审查确认后发表。 （3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。 （4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度和费用的变更，承包商有权要求工期和费 用的索赔。 讨论：1）原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油，后改为中东 油，属设计数据重大变更。 2）地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。 2.2.10 开展工艺设计 （1）工艺设计的作用是把专利技术，转化为具体 项目的工艺设计文件。 （2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的， 约 2 3个月。 （3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。 （4）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。 讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。 2.2.11 编制初期控制估算 （1）在报价估算的基础上，根据合同，编制一份 完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算的作用，在工艺设计阶段和基 础工程设计阶段起控制作用（类似国内的限 额设计） 。 （3）初期控制估算的深度分解到记帐码（即每一 个专业）。 讨论： 1）每一个专业设计方案投资超出控制估算须经批准； 2）设备采购费用超出控制估算须经批准； 3）施工分包招标费用超出控制估算须经批准； 4）未可预见费用的使用须经批准。 5）对于 EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。 2.2.12 发表初步项目总进度计划 （1）项目总进度计划应满足合同的要求。 （2）项目总进度计划协调和控制各装置的进度。 （3）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、 施工、开车的进度衔接。 （4）进度交叉应合理、可行，掌握机会威险。 讨论：1）年产7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在40 个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、 福建、武汉、九江等 6 套 年产7 万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在2426个月之间。设计采购施工开车建设周期 2.2.13 编制设计计划 （1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织，项目经理批准。 （3）项目设计计划的主要内容应包括： 1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构； 2）项目设计组织；设计分包； 3）设计基础数据；项目设计统一规定； 4）项目采用的标准规范； 5）设计采用的工艺技术和主要工程技术； 6）设计进度； 7）费用控制指标（限额设计）； 8）设计质量要求； 9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）； 10）设计协调程序等。 讨论：1）设计计划不同于设计开工报告。 2）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开 车的衔接。 2.2.14 编制采购计划 （1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织，项目经理批准。 （3）项目采购计划的主要内容应包括： 1）采购范围及分工； 2）项目采购原则； 3）项目采购统一规定； 4）项目采用的设备、材料及制造标准规范； 5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定； 6）采购进度； 7）费用控制指标； 8）用户的特殊要求； 9）采购协调程序等。 讨论： 1）注意协调与设计及施工的衔接。 2）控制设备、材料运抵现场的时间。 2.2.15 编制施工计划 （1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工 经理组织，项目经理批准。 （3）项目施工计划的主要内容应包括： 1）施工范围及分工； 2）施工分包原则； 3）施工分包招标规定； 4）施工采用的标准规范； 5）施工进度管理； 6）施工费用控制； 7）施工质量管理； 8）施工安全管理； 9）施工现场管理； 9）施工协调程序等。 讨论：1）注意协调与设计、采购、开车的衔接。 2）工