现场质量管理工具ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,检查表,因果图,排列图,分层法,直方图,散布图,控制图,老,7,种工具,用数据说话,检查表老7种工具用数据说话,1,1,、概念,检查表又称数据采集表。用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和简单分析的统计图表。,2,、目的,检查表有助于项目小组或研究人员有系统地记录和汇编历史的正在观测的资料和数据，以便清楚地发现和显示其中蕴涵的模式和趋势。,管理工具（一） ：检查表,1、概念管理工具（一） ：检查表,2,3,、检查表应用程序,（,1,）明确收集资料目的,（,2,）确定为达到目的所需搜集的资料,（,3,）确定对资料的分析（如运用哪种统计方法）和负,责人,（,4,）根据目的不同，设计用于记录资料的检查表格式，其内容应包括：调查者、调查时间、地点和方式等栏目。,（,5,）如有需要，应评审和修改检查表的格式。,管理工具（一） ：检查表,3、检查表应用程序管理工具（一） ：检查表,3,实例,1,：不合格品项目检查表,管理工具,（一） ：检查表,表,1,；成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,实例1：不合格品项目检查表 管理工具（一） ：检查表表1；成,4,实例,2:,不合格品项目检查表,表,2,：插头焊接缺陷检查表,调查者,:,吴,年,月,日,地点：,公司插头焊接小组,实例2: 不合格品项目检查表表2：插头焊接缺陷检查表调查者:,5,实例,3,：缺陷位置检查表,表,3,：汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查图表,实例3：缺陷位置检查表 表3：汽车车身喷漆质量的缺陷,6,实例,4,：质量分布调查表,表,4,：某产品重量实测值分布调查表,实例4：质量分布调查表 表4：某产品重量实测值分布调查表,7,实例,5,：矩阵调查表,表,5,：塑料制品外观质量调查表,实例5：矩阵调查表 表5：塑料制品外观质量调查表,8,1,、概念：,分层法又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,2,、目的：,在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。,管理工具（二）,：分层法,1、概念：管理工具（二） ：分层法,9,3,、分层法分层的标志,（,1,）,操作人员：按操作者的性别、年龄、技术水平、班次等分层。,（,2,）使用设备：按设备类型、新旧程度、生产方式、不同生产线、不同工具等分层。,（,3,）原材料：按产地、制造厂、成份、规格、批号、批量、到货期和投料时间等分层。,（,4,）操作方法：按不同的操作条件、操作程序、工艺要求、生产节奏等分层。,（,5,）时间： 按年、月、日不同班次（昼、夜）等分层。,（,6,）环境：分层的标志很多，按气温、湿度、照明、卫生、吸尘、噪声等分层。,（,7,）测量：按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层。,（,8,）其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,管理工具（二）,：分层法,3、分层法分层的标志（1）操作人员：按操作者的性别、年龄、技,10,4,、应用分层法步骤,（,1,）收集数据,（,2,）将采集到的数据根据不同目的选择分层标志,（,3,）分层,（,4,）画分层归类图,管理工具（二）,：分层法,4 、应用分层法步骤（1）收集数据管理工具（二） ：分层法,11,案例,1,：某装配厂的汽缸体和汽缸盖之间经常发生漏油。经调查,50,套产品后发现，一是由于三个操作者在涂黏结剂时，操作方法不同；二是所使用的汽缸垫是由两个制造厂所提供的。小组决定用分层法分析漏油原因。如何分层？,管理工具（二）,：分层法,案例1：某装配厂的汽缸体和汽缸盖之间经常发生漏油。经调查50,12,管理工具（二）,：分层法,案例,1,：按操作者分层,管理工具（二） ：分层法案例1：按操作者分层,13,管理工具（二）,：分层法,案例,1,：按供应商分层,管理工具（二） ：分层法案例1：按供应商分层,14,管理工具（二）,：分层法,案例,1,：,1,、通过上面的分层分析你得到了什么结论？,2,、结论可靠吗？有其他方法吗,?,管理工具（二） ：分层法案例1：1、通过上面的分层分析你得到,15,管理工具（二）,：分层法,案例：综合分层,管理工具（二） ：分层法案例：综合分层,16,案例,1:,综合分层结论,当采用一厂生产的气缸垫时，推广李师傅的操作方法,当采用二厂生产的气缸垫时，推广采用王师傅的操作方法。这时他们的漏油率平均为零。,管理工具（二）,：分层法,运用分层法，不宜简单地按单一因素分层，必须考虑各因素的综合影响。,案例1:综合分层结论管理工具（二） ：分层法运用分层法，不宜,17,1,、,概念：,将质量改进的项目从最重要到最次要顺序排列而采,用的一种图表。,2,、用途：,按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问,题的影响；识别进行质量改进的机会。,管理工具（三）,：排列图,1、概念：管理工具（三） ：排列图,18,3,、步骤,累积频率 （,%,）,频数,（件、吨、金额）,20,40,60,80,100,20,40,60,80,100,A,D,B,C,E,其他,0,0,不合格项目,帕累托曲线,*,*,*,*,*,*,A,90,B,C,管理工具（三）,：排列图,累积频率 （%）频数 20 40 60 80 10,19,排列图的作法：,1,、收集数据,收集一定时期内集中反映产品质量问题的数据，按不合格项目或存在的问题进行分类。,2,、数据处理,计算各类项目（或问题）重复出现的次数（件数或所值金额），即计算频数。,将频数按大到小的顺序填入统计表，并算出各项的累积频数、累积频率。,管理工具（三） ：排列图,排列图的作法：1、收集数据管理工具（三） ：排列图,20,3,、绘制排列图,（,1,）画一条水平横坐标，自左至右划分若干份，表示频数从大到小的各类项目。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，列在最后。,（,2,）在横坐标的左、右两端分别画两条垂直（纵）坐标，左纵坐标自下而上划分若干份，表示项目的频数；右纵坐标自下而上划分若干等份，表示累积百分比，满刻度为,100%,。,（,3,）画各项目的柱形方块，各自的高度为对应为左纵坐标表示的频数。,（,4,）画各项目累积百分比圆点，各自高度对应于右纵坐标刻度。,（,5,）用折线把各项目累积百分比圆点相连，即帕累托曲线。,（,6,）在高度,80%,、,90%,、,100%,处画上三条水平虚线，与帕累托曲线相交，在三条虚线下方分别写上,A,类、,B,类、,C,类。,（,7,）在图的下方填写排列图的名称、收集数据的时间、绘制者、分析结论等事项。,管理工具（三） ：排列图,3、绘制排列图管理工具（三） ：排列图,21,实例,1,某企业为控制正常的生产节奏，收集了一段时间内异常停工的原因和时间如下：设备故障,200,小时，停电,12,小时，产品质量下降,38,小时，停水,10,小时，原材料供应不及时,60,小时，其他原因,14,小时。,调查统计表,-,异常停工调查表,管理工具（三） ：排列图,实例1 某企业为控制正常的生产节奏，收集了一段时间内异,22,实例,1,累积频率（,%,）,频数,（小时）,异常停工排列图,N=334,20,40,60,80,100,50,350,设备故障,停电,原材料供应不及时,产品质量下降,停水,其它,0,0,C,59.9%,77.8%,89.2%,92.8%,A,90,B,95.9%,100%,150,200,60,38,12,10,14,100,250,300,管理工具（三） ：排列图,实例1累积频率（%）频数异常停工排列图N=334 20,23,调查统计表,-,设备故障调查表,实例,2,管理工具（三） ：排列图,调查统计表-设备故障调查表实例2管理工具（三） ：排列图,24,实例,2,累积频率,%,频数,（小时）,20,40,60,80,100,0,90,50,200,接头开裂,夹具松动,其它,0,设备故障排列图,66%,79%,90%,A,B,N=200,100,132,26,20,链条脱落,150,22,c,管理工具（三） ：排列图,实例2累积频率%频数 20 40 60 80 100,25,调查统计表,-,原材料供应不及时调查表,实例,3,管理工具（三） ：排列图,调查统计表-原材料供应不及时调查表 实例3管理工具（三,26,实例,3,原材料供应不及时排列图,累积频率,%,频数,（小时）,20,40,60,80,100,15,60,采 购不及时,其它,0,0,76.7%,93.3%,A,90,N=60,30,28,18,4,发货延误,45,10,发料延误, 46.7%,100%,B,C,管理工具（三） ：排列图,实例3 原材料供应不及时排列图,27,管理工具（三） ：排列图,练习：绘制排列图（,20,分钟）,案例,:,某铸件制造厂,对不合格铸件按不合格类型进行调查。收集了,3,月,1,日至,4,月,30,日的数据。,断裂,12,件，擦伤,42,件，污染,10,件，弯曲,104,件，砂眼,20,件，裂纹,4,件，气泡,2,件，毛刺,1,件，划伤,3,件，角裂,2,件。请划出排列图，并指出主要质量问题是什么？,管理工具（三） ：排列图练习：绘制排列图（20分钟）案例:某,28,直方图,又称质量分布图。是定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。它将一批数据按取值大小划分为若干组，在横坐标上将各组为底作直方图，以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高。,管理工具（四）,：直方图,钢管壁厚数据的直方图,直方图又称质量分布图。是定量数据分布情况的一种图形表示，由一,29,作用：,管理工具（四）,：直方图,（,1,）静态显示过去一段时间内质量波动状态,（,2,）直观传递有关质量特性值的数据分布信息,（,3,）通过对质量分布数据分布的集中趋势、分散程度、中心偏移量的研究，掌握过程状况，确定在什么地方进行质量改进,作用：管理工具（四） ：直方图（1）静态显示过去一段时间内质,30,直方图实例,：,某厂在流水线上随机抽取,100,个样本，获得的数据如下：,342 352 346 344 343 339 336 342 347 340,340 350 347 336 341 349 346 348 342 346,347 346 346 345 344 350 348 352 340,356,339 348 338 342 347 347 344 343 349 341,348 341 340 347 342 337 344 340 344 346,342 344 345 338 351 348 345 339 343 345,346 344 344 344 343 345 345 350 353 345,352 350 345 343 347 354 350 343 350 344,351 348 352 344 345 349,332,343 340 346,342 335 349 348 344 347 341 346 341 342,直方图实例：某厂在流水线上随机抽取100个样本，获得的数据如,31,作直方图步骤：,a,、找出该组数据中的,X,min,和,X,max,，计算它们的,R=X,max,-X,min,;,X,max,=356, X,min,=332,则极差,R,356-332,24,b,、根据数据个数，即样本量,n,决定分组数,k,及组距,h,；,直方图分组组距,n=100,查表,k=9, h=R/k=24/9=2.7,则取整,h=3,作直方图步骤：直方图分组组距n=100, 查表k=9, h,32,c,、确定组限，即每个区间的端点及组中值。,为避免一个数据可能同时属于,2,个组，各组区间,通常确定为左开右闭：,(a,0, a,1, (a,1, a,2, (a,i-1, a,i,(,通常要求：,a,0, X,max,）。,等距分组时，,a,1,a,0,h,，,a,2,a,1,h,，, a,i,a,i-1,h,组中值,X,i,（,a,i-1,a,i,）,该例题中，取,a,0,331.5,（,331.5 332,）,d,、计算落在每组的数据的频数及频率（见下表）：,c、确定组限，即每个区间的端点及组中值。,33,频数、频率及累计频率表,频数、频率及累计频率表,34,e,、作频数、频率直方图：,e、作频数、频率直方图：,35,解释直方图,1,、对数据分布中心的考察,2,、对数据分布离散程度的分析,3,、对直方图形状的考察,4,、利用直方图对过程能力进行评价,解释直方图1、对数据分布中心的考察,36,对数据分布中心的考察,规范或顾客要求,对数据分布中心的考察规范或顾客要求,37,规范或顾客要求,对数据分布散差的考察,规范或顾客要求对数据分布散差的考察,38,对直方图形状的考察,双峰型,孤岛型,多峰型,偏峰型,对直方图形状的考察双峰型孤岛型多峰型偏峰型,39,利用直方图对过程能力进行考察,规范中心,规范中心,图一,图二,图三,图四,利用直方图对过程能力进行考察规范中心规范中心图一图二图三图四,40,管理工具（四）,：直方图,练习：,为分析某厂生产情况，抽取,50,个数据如下，,要求,:1,、请写出绘制直方图的步骤，并按步骤做直方图（要求分,7,组）,2,、工程规范要求（,15,，,49,），根据绘制的直方图进行简要分析,.,管理工具（四） ：直方图练习：为分析某厂生产情况，抽取50个,41,思考,:,直方图有什么不足,?,思考:直方图有什么不足?,42,1,、概念,:,又叫石川图、鱼刺图、特性因素图等。它用于分析质量特性（结果）与其可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。即表达和分析因果关系的一种图表。,因果图基本框架,结果,（问题）,原因,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第一层原因,第二层原因,第三层原因,第四层原因,管理工具（五）,：因果图,1、概念:又叫石川图、鱼刺图、特性因素图等。它用于分析质量特,43,管理工具（五）,：因果图,（,1,）确定质量特性（结果），即规定需要解决的质量问题。,（,2,）规定可能发生的原因的主要类别。在制造业中，常用,5M1E,作为主要类别。,（,3,）把结果画在右边的矩形框中，把各类主因放在左边，作为结果的输入。,2,、绘制因果图的步骤,结 果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,管理工具（五） ：因果图（1）确定质量特性（结果），即规定需,44,管理工具（五）,：因果图,（,4,）寻找所有下一个层次的原因，画在相应的主（因）枝上，并继续一层层展开，至少有,2,层，许多情况下可以有,3,层、,4,层或更多层。,（,5,）从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中选取和识别少量（一般,3-5,个）看起来对结果有最大影响的原因（要因），对它们做进一步研究。,2,、绘制因果图的步骤,结 果,原因类别,主 因,原因类别,原因类别,第一层原因,第二层原因,第三层原因,管理工具（五） ：因果图（4）寻找所有下一个层次的原因，画在,45,3,、绘制因果图的注意事项,管理工具（五）,：因果图,（,1,）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏,（,2,）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图,（,3,）因果关系的层次要分明。最高层次的原因应寻求至可以直接采取具体措施为止,（,4,）“要因”一定要确定在末端因素上，不应该在中间过程上,（,5,）对“要因”因科学论证,（,6,）论证后的“要因”要在对策表上反映出来,重要的因素不要疏漏，不重要的因素不要绘制,3、绘制因果图的注意事项管理工具（五） ：因果图（1）确定原,46,因果关系图的绘制过程,步骤,1,：阐述问题,近视,近视,环境方面,人为方面,设备方面,材料方面,方法方面,步骤,2,：绘制主要分支,因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面,47,因果关系图的绘制过程（续）,步骤,3,：思考可能的因素,近视,人为方面,常揉眼睛,常盯屏幕,先天近视,意外伤害,步骤,4,：扫描和排序真正的原因,-,可能性最大或最有,可能解决的原因是什么？,步骤,5,：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并,改进效果检查所确定的主要原因是否正确,因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面,48,因果关系图示例,印刷不清楚,材料方面,环境方面,人为方面,设备方面,方法方面,字太小,灯光太暗,灯光太强,常揉眼睛,常盯屏幕,先天近视,意外伤害,桌椅高度,书本质量,坐车看书,走路看书,躺着看书,距离过近,看书方法不对,长时间看书不休息,近视,分析患近视的原因,因果关系图示例印刷不清楚材料方面环境方面人为方面设备方面方法,49,范例：问,3-5,个为什么，识别潜在的根本原因,问题：焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄露,为什么在毛细管内有沉积物？,清洗管子时没有清洗掉,为什么会泄露？,焊接密封不好,为什么焊接的密封不好？,在毛细管内有沉积物,为什么清洗不掉？,使用的洗涤剂效果不好,为什么洗涤剂效果不好？,洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效,范例：问3-5个为什么，识别潜在的根本原因问题：焊接到膜盒上,50,管理工具（五）,：因果图,美国华盛顿杰斐尔逊纪念馆大厦出现斑纹，产生裂纹，组织专家分析原因，起初认为由于酸雨造成，后来证实不是。由于大厦外墙冲洗过渡造成。为什么冲洗过渡？由于燕子粪便过多，为什么燕子粪便多，因为大厦上蜘蛛多，为什么蜘蛛多,?,因为飞虫多，为什么飞虫多？因为繁殖快，为什么繁殖快，因为阳光照射充足。措施就是拉上窗帘。,管理工具（五） ：因果图 美国华盛顿杰斐尔逊纪念,51,定义,:,为了研究两个变量之间存在什么关系，可,以画一张图，将每一对（,x,，,y,）看成直角坐标,系中的一个点，在图中标出,n,个点，这样的图,称为“散布图”。,目的：通过一个变量的取值来预测和控制另一个变量,。,管理工具（六）,：散布图,定义:为了研究两个变量之间存在什么关系，可目的：通过一个变量,52,几个概念：,相关分析：研究变量之间的密切程度；,回归分析：研究变量之间的数量伴随关系；,函数关系：一一对应的确定关系,y,f,（,x,）,；,统计分析的目的在于如何根据统计分析的数据,确定变量之间的关系形态及其,关联程度，并探索出其内部的,数量规律性。,管理工具（六）,：散布图,几个概念：管理工具（六） ：散布图,53,相关关系类型：,相关关系,不相关,完全相关,非线性相关,线性相关,正,相,关,负,相,关,正,相,关,负,相,关,相关关系类型：相关关系不相关完全相关非线性相关线性相关正负正,54,正线性相关,负线性相关,管理工具（六）,：散布图,正线性相关负线性相关管理工具（六） ：散布图,55,完全正线性相关,完全负线性相关,管理工具（六）,：散布图,完全正线性相关完全负线性相关管理工具（六） ：散布图,56,非线性相关,不相关,管理工具（六）,：散布图,非线性相关不相关管理工具（六） ：散布图,57,管理工具（六）,：散布图,0,5,10,15,0,10,20,30,批准时间,周期时间,案例,1,管理工具（六） ：散布图0510150102030批准时间周,58,管理工具（六）,：散布图,案例,2,管理工具（六） ：散布图案例2,59,y-,结果,x-,原因,正相关,n=30 r=0.9,y-,结果,x-,原因,负相关,n=30 r=-0.9,可能存在,正相关,n=30 r=0.6,可能存在,负相关,n=30 r=-0.6,没有线性相关性,n=30 r=0.0,没有相关性,n=30 r=0.0,管理工具（六）,：散布图,y-结果x-原因正相关n=30 r=0.9y-结果负,60,控制图,又叫管理图。是将统计原理应用于生产过程，用来区分由系统原因引起的异常波动，或是由过程固有的随机原因引起的正常波动的一种工具。,产品质量波动,正常波动,普通原因（随机）,-,正常波动,-,过程受控,异常波动,系统原因（非随机）,-,异常波动,-,过程失控,管理工具（七）,：控制图,控制图又叫管理图。是将统计原理应用于生产过程，用来区分由,61,管理工具（七）,：控制图,控制图的基本形式,质量特性值,上控制线,中心线,下控制线,（样本号或时间）,通勤时间,(,分钟,),天数,UCL,CL,LCL,管理工具（七） ：控制图控制图的基本形式质量特性值上控制线中,62,管理工具（七）,：控制图,控制图的观察与分析,1,、 受控状态判断规则,连续,25,点都在界内，且排列无缺陷；,连续,35,点中至多一点出界 ，且排列无,缺陷；,连续,100,点中至多二点出界，且排列无,缺陷 。,管理工具（七） ：控制图 控制图的观察与分析,63,管理工具（七）,：控制图,2,、判断异常规则,点子出界,控制界内点子排列有缺陷,1,）链：在中心线一侧连续出现的点子；连续,9,点在,中心线一侧；,2,）连续,3,点中,2,点在中心线同一侧的,A,区；,3,）连续,6,点上升或下降；,4,）连续,14,点上下交替；,5,）连续,15,点在,C,区；,6,）连续,5,点中,4,点在中心线同一侧的,C,区以外；,7,）连续,8,点在中心线两侧，但无一在,C,区。,管理工具（七） ：控制图 2、判断异常规则,64,TEST1,：,1,点出界,TEST2,：连续,9,点在中心线一侧,管理工具（七）,：控制图,TEST1：1点出界TEST2：连续9点在中心线一侧管理工具,65,管理工具（七）,：控制图,TEST3,：连续,6,点上升或下降,TEST4,：连续,14,点交替上升下降,管理工具（七） ：控制图TEST3：连续6点上升或下降TES,66,TEST5,：,3,点中有,2,点在中心线,同一侧,A,区,TEST6,：连续,5,点中,4,点在中心,线同一侧,C,区以外,管理工具（七）,：控制图,TEST5：3点中有2点在中心线TEST6：连续5点中4点在,67,TEST7,：连续,15,点在,C,区,TEST8,：连续,8,点在中心线两侧，,但无一在,C,区,管理工具（七）,：控制图,TEST7：连续15点在C区TEST8：连续8点在中心线两侧,68,新,7,种工具,关联图法,树图法,KJ（亲和图）,法,矩阵图法,矩阵数据分析法,PDPC（过程决策,程,序图）法,矢线图法,思考性管理,管理工具,新7种工具关联图法思考性管理管理工具,69,定义：,所谓关联图，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。,管理工具（八）,：关联图,定义：所谓关联图，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用,70,关联图的基本类型：,管理工具（八）,：关联图,中央集中型： 要把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。,单侧汇集型。把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列。,问,题,一,问,题,二,12,13,14,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,因素,关联图的基本类型：管理工具（八） ：关联图中央集中,71,管理工具（,八）,：关联图,关联图绘制方法,（,1,）组织小组自由提出与存在问题有关的因素。,（,2,）用简明而确切的语言规定问题和影响因素的名称。因素用 或 框起来，目标或问题用 或 框起来。,（,3,）确定问题和因素之间的因果关系，用箭线连接。箭头指向原则：对原因结果型，从原因指向结果，对目的手段型，从手段指向目的。,（,4,）把重要问题或重要因素用阴影线、双重线或粗线醒目地标示出来。,管理工具（八） ：关联图关联图绘制方法（1）组织小组自由提出,72,管理工具（八）,：关联图,关联图中要素的确定,问题：箭头中只有进没有出的部分,末端因素：从其中确定出主要原因，箭头只有出没 有进的部分,中间环节：箭头有进也有出的部分,关键中间环节：箭头出的数量多于进的数量，常表,示出因素中的重要方面，也可定为要因,管理工具（八） ：关联图关联图中要素的确定问题：箭头中只有进,73,关联图法实例,睡觉受寒,使用病人,用过的碗筷,交叉感染,苍蝇太多,生菜带菌,饮食不干净,喝生水,夏季易患,肠道病,卫生习惯不好,饭前不洗手,炊具不干净,水质净化不好,剩饭菜变质,识别标志：,箭头只出不进,管理工具（八）,：关联图,关联图法实例睡觉受寒使用病人交叉感染苍蝇太多生菜带菌饮食不干,74,管理工具（八）,：关联图,关联图法实例,管理工具（八） ：关联图关联图法实例,75,1,、概念,又叫系统图。是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。,2,、类型,管理,工具（九）,：树图,因素展开型：层次之间始终保持着因果关系，即上一层次是下一层次的结果，而下一层次是上一层次的原因。,措施展开型：层次之间始终保持着目的和手段的 关系，即上一层次是下一层次的目的、目标，而下一层次是上一层次的措施、方法或手段。,1、概念 又叫系统图。是表示某个质量问题与其组成要素之,76,侧向型树图,主题,子要素,组成要素,主要类别,管理,工具介绍（九）,：树图,主题,组成要素,主要类别,子要素,宝塔型树图,侧向型树图 主题 子要素 组成要素 主要类别管理工具,77,管理,工具介绍（九）,：树图,3,、绘制树图的一般步骤,（,1,）确定主题,（,2,）确定主要类别，即主要层次,（,3,）构造树图,（,4,）针对每个主要类别确定其组成要素和子要素，放在主要类别右边的框内,（,5,）评审画出的树图,管理工具介绍（九） ：树图3、绘制树图的一般步骤（1）确定主,78,4,、绘制树图时注意事项：,（,1),用于因果分析的树图一般是单目标的，即一个质量问题用一张树图；,（,2),树图中的主要类别一般可以不先从,5MIE,出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取。,管理,工具介绍（九）,：树图,4、绘制树图时注意事项：管理工具介绍（九） ：树图,79,树图实例：,树图实例：,80,PDPC,法,是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标。,通俗的讲就是“多做几手准备”。,管理工具,(,十,),：过程决策程序图法（,PDPC,法,),PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划,81,A,0,A,3,A,1,A,n,A,4,A,2,Z,B,3,B,1,B,n,B,2,C,3,C,1,C,n,C,2,D,3,D,1,D,n,D,2,PDPC,基本形式,A,0,表示初始状态；,Z,表示理想目的；,表示过程流向。,管理工具,(,十,),：过程决策程序图法（,PDPC,法,),A0A3A1AnA4ZB3B1BnB2C3C1CnC2D3D,82,PDPC,法应用实例：,某公司,WZ-168,型设备急修,QC,小组，课题目标是七日内抢修完毕，不影响月度生产计划的完成。,小组成员分析了各种有可能发生影响任务完成情况，为了不影响“七日内抢修完毕”这个目标，多做几手准备，在实施过程开始前，绘制了,PDPC,图指导这次急修活动，使用从,A,0,Z,的设计方案，,如下图：,管理工具,(,十,),：过程决策程序图法（,PDPC,法,),PDPC法应用实例：管理工具(十)：过程决策程序图法（PDP,83,WZ,168,型,设备,停机,急修,机电,人员,检查,故障,确认,领取,库存,备件,更换,备件,调试,运转,恢复,精度,七日,内,恢复,生产,机电,人员,检查,故障,确认,备件,市场,购买,备件,备件,市场,无货,修复,旧件,应急,使用,A,0,A,1,A,2,A,3,A,4,Z,B,1,B,2,C,1,C,2,第一条路线：（最理想的路线）,A,0,A,1,A,2,A,3,A,4,Z,第二条路线： （当备件库无备件时的路线）,A,0,A,1,A,2,B,1,B,2,A,3,A,4,Z,第三条路线： （当备件市场无货时的路线）,A,0,A,1,A,2,B,1,B,2,C,1,C,2,A,4,Z,WZ机电领取更换调试七日机电备件备件修复A0A1A2A3A,84,1,、概念,头脑风暴（,Brain Storming,BS),法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。,2,、用途,头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来识别潜在的质量改进机会。因此，它在,QC,小组活动中，尤其是质量改进活动中用途很大。比如，画因果图，树图和亲和图时就可运用这种方法。使用头脑风暴法可引导小组成员创造性地思考,产生和澄清大量观点、问题或议题。,管理工具（十一,),：头脑风暴法,1、概念 头脑风暴（Brain Storming,BS),85,3,、头脑风暴法应用步骤：,分为三个阶段,:,（,1,）准备阶段,准备会场，安排时间；,确定会议组织者，明确会议议题和目的；,准备必要的用具；,管理工具（十一,),：头脑风暴法,3、头脑风暴法应用步骤：（1）准备阶段管理工具（十一)：头脑,86,（,2,）引发和产生创造思维的阶段,规则,:,与会者都是平等的，无领导和被领导之分；,与会的成员依次发表意见；,成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能,批驳别人的观点；,提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法；,要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来；,持续到无人发表意见为止；,将每个人的意见重复一遍。,管理工具（十一,),：头脑风暴法,（2）引发和产生创造思维的阶段管理工具（十一)：头脑风暴法,87,（,3,）整理阶段,是否还有另外更好的方法？,是否可借用过去相似的创意？,是否可以变更？,是否可以代替？,3,、头脑风暴法应用步骤：,管理工具（十一,),：头脑风暴法,（3）整理阶段3、头脑风暴法应用步骤：管理工具（十一)：头,88,头脑风暴遇到停滞怎么办,?,预先保留一两个创意。当进展慢下来时，就拿出这些创意来使进程继续。,请记录员读一遍已有创意，引发小组的思维。,把问题倒过来想一下,从不同的角度来定义。例如，你可能把你对问题的理解从“我们如何减少服务交付差错,?”,转到“我们如何在两天内将服务交付给客户,?”,休息五分钟。鼓励参加者站起来走走或谈谈其它事，然后再开始。,确定在会议中你想要产生多少创意。鼓励小组克服暂停，坚持实现目标。,头脑风暴遇到停滞怎么办?预先保留一两个创意。当进展慢下来时，,89,管理工具,(,十二,):,亲和图,概念,:,又叫,A,型图、近似图解，是,KJ,法的一种类型。把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按他们之间相互亲（接）近关系加以归类、汇总的一种图示技术。常用于归纳整理所收集到的由头脑风暴法所产生的意见观点和想法等语言资料。,管理工具(十二): 亲和图概念:又叫A型图、近似图解，是K,90,步骤：,（,1,）确定活动小组的讨论主题，阐明要研究的质量问题,（,2,）收集语言资料并使之卡片化。,（,3,）把卡片集中起来随机地放在一处。,（,4,）卡片归类。,（,5,）画出亲和图。,管理工具,(,十二,):,亲和图,步骤：管理工具(十二): 亲和图,91,