现代品质管理体系ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代品质管理体系,Modern Quality Management MQM公开课,现代品质管理体系,现代品质管理体系Modern Quality Managem,1,课 程 内 容,一、,现代品质管理体系介绍,二、,现代品质管理的全体系统,三、工序保证系统,四、检查系统,五、MQM辅导推进过程介绍,课 程 内 容一、现代品质管理体系介绍,2,什么是产品的好品质,我们购买东西考虑了什么因素？,？,好品质就是必须保持产品性能价格比的优势,V,（价值） F（性能）/ C（成本）,交货期D,什么是产品的好品质我们购买东西考虑了什么因素？好品质就是必,3,1、产品的品质Q（QUALITY）,2、成本C（COST）,高信赖度产品,4、环境E（ENVIRONMENT）,3、交货期D（DELIVERY）,安,全,SAFETY+5S,工厂管理的QCDE+S,1、产品的品质Q（QUALITY）2、成本C（COST）高信,4,Q = q + c + d + e,品质 品质/性能 成本/价格 交货时间/数量 环境,最终用户的评价,产品的品质Q=？,Q = q +,5,现代（MQM）好品质的三要点,品质符合顾客要求和期望；,产品品质水准以现有生产技术水准及顾客消费要求（水准）来确定；,在不断提高技术水平的基础上，以经济的（有竞争力的价格）方式，不断提升品质水准来满足顾客的需求。,现代（MQM）好品质的三要点 品质符合顾客要求和期,6,ISO9000=好品质？,1、建立ISO9000品质体系,管理框架基本建立了？,2、建立ISO9000品质,合格率大幅度提高？,3、品质成本有统计管理并大幅度降低了？,4、全员参与品质改善热情高涨？,5、 ISO9000=好品质？,ISO9000=好品质？1、建立ISO9000品质体系,管理,7,从好品质来看看ISO9000,ISO9000品质体系出发点：,1、以契约为出发点，明确企业及各部门,责任与权限， 建立国际认可的品质体,系 ，,提供可以作为证据的文书（记录）,。,2、通过第三方中立机构评价，是为顾客,建立品质保证体系，,从而降低,顾客,为,评价品质体系的付出。,从好品质来看看ISO9000ISO9000品质体系出发点：,8,ISO9000内容与适用范围,ISO9000内容建立方式：,以PDCA,戴明,管理循环方式，建立组织的品质管理体系。,ISO9000,适用范围：,是任何组织，它包含生产型企业、服务,型企业、政府机关及社会团体等。,内容：,以PDCA戴明循环方式建立品质管理（品质,保证）体系的框架，为中小企业及发展中国,家品质管理的规范贡献巨大。,不足：,适用范围过于广泛，品质管理的全员参与品,质改善，降低品质成本，提高产品可靠性方,面，过与原则、过于简单。,ISO9000内容与适用范围ISO9000内容建立方式：IS,9,国际通用标准是最低要求,1、只要品质体系要求的字眼，有文件证明做,1、只要品质体系符合标准框架及要求的字眼，有文件证明做了，就达到标准。,2、至于品质成本多少、程序是否合理、产品,是否真正的设计可靠、生产过程可靠，全,凭企业能力与自觉。,国际通用标准是最低要求1、只要品质体系要求的字眼，有文件证明,10,为什么MQM可以成功,降低品质成本,品质方针目标管理,产品的可靠性,程序合理操作,品质管理体系,MQM特色,改善,为什么MQM可以成功降低品质成本品质方针目标管理产品的可靠性,11,降低品质成本练习,某电视机厂完成品批量抽检时，发现该批量有1台产品，包装时漏装说明书。该批量按该企业抽样检查规定必须开包返工。,开包返工该批量300台，投入人员30人，时间3小时，单位人工费6元/小时。重新封箱用胶带5卷，单价3元/卷。,请计算,1、该次返工的品质失败成本,2、请设计一个该企业用的开包返工结果报告表,某电视机厂完成品批量抽检时，发现该批量有1台产品，包装时漏装说明书。该批量按该企业抽样检查规定必须开包返工。,开包返工该批量300台，投入人员30人，时间3小时，单位人工费6元/小时。重新封箱用胶带5卷，单价3元/卷。,请计算,1、该次返工的品质失败成本,2、请设计一个该企业用的开包返工结果报告表,降低品质成本练习某电视机厂完成品批量抽检时，发现该批量有1台,12,品质管理的三个阶段,第一阶段：设计、生产准备阶段,策划 设计 试做准备,（品质规范、性能、成本之确定）,第二阶段：批量生产阶段,制造 检验 出货,（品质规范、性能、成本之实践）,第三阶段：销售服务,销售 售后服务 使用后处置,（实现利益）,工厂,品质管理的三个阶段第一阶段：设计、生产准备阶段第二阶段：批量,13,决定品质水准的两个环节,环节1：,设计生产准备阶段决定产品的品质水准规范,决定品质水准的两个环节环节1：,14,设计决定的品质水准批量生产能达到的品质水准,决定品质水准的两个环节（续1）,环节2：,制造过程决定产品能否持续稳定的达到设计规范水准,设计决定的品质水准批量生产能达到的品质水准决定品质水准的两,15,戴明的品质管理环,P：计划（PLAN）；,D：交期或称实施（DO）；,C：确认或称检查（CHECK）；,A：报告处置 ACTION ；,程序合理操作,P,D,C,A,戴明的品质管理环P：计划（PLAN）； 程序合理操作P,16,MQM全体系统品质文件管理,不好的文件：概念很多，什么都讲了，,什么也没有说明白，谁也不清楚做法。,真繁琐,累赘,好的文件：复杂、随意的事物变的简单、,方便和规范。,真方便！,用PDCA循环制定我们的文件、表格,MQM全体系统品质文件管理不好的文件：概念很多，什么都讲,17,案例：,用PDCA循环制定我们的文件、表格,某机械类企业生产制造部门的生产岗位一般包含以下内容：,1、机种相异、,2、零部件的识别与拿取方法、,3、作业指导书的阅读方法、,4、工夹具的使用方法及点检项目、,5、设备的使用方法及点检项目、,6、以前异常、不良现象及对策说明,请设计岗位操作训练表,案例：用PDCA循环制定我们的文件、表格某机械类企业生产制造,18,MQM品质体系建立的出发点,MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，,建立企业及各部门品质管理的长期与年度的目,标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作,中。,让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之,一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质,成本，提高产品可靠性。,程序合理操作,降低品质成本,产品的可靠性,品质方针目标管理,MQM品质体系建立的出发点程序合理操作降低品质成本产品的可靠,19,MQM与,ISO9000,ISO9000,标准化与成果巩固,标准化与成果巩固,标准化与成果巩固,改善,改善,改善,改善,时间移动,品质管理水平,ISO9000搭起品质管理体系框架，MQM从细节,上改善和充实ISO9000,M,Q,M,MQM与ISO9000ISO9000标准化与成果巩固标准化与,20,MQM品质体系的内容与适用范围,检查,系统,全体系统,13大项目,7大项目,8大项目,工序保,证系统,典型的制造业特点：,降低品质成本,品质方针目标管理,产品的可靠性,程序合理操作,MQM品质体系的内容与适用范围检查全体系统13大项目7大项目,21,现代品质管理全体系统（MQM）,现代品质管理全体系统（MQM）,22,MQM全体系统 品质方针和品质目标,2002质量目标分解表,加强出现30次,严格出现12次,控制6次,合计：48次,总共116条,MQM全体系统,23,长期目标实现活动（续二）,2002年度 销售额2.5亿 利润：3000万 利润率：12%,人均销售额24万/年，2万/月,通过制造有魅力的商品，实现对社会贡献,经营理念,长期经营计划（WIN plan）,长期目标,长期经营计划,1、销售额,2、利润财务状况,3、品质状况,4、新产品开发,经营管理项目,1、销售额：目标,2、利润：目标,3、人均销售额,4、品质失败成本,5、新产品销售额,6、专利获得投入,战略内容,课题,经营课题,经营路线,战略内容,课题,经营课题,经营路线,1、提供顾客,喜欢产品,1、反映顾客,需求开发,新产品,现存机改善,产品种类扩展,新技术开发,1、2、,1、,1、,2、,2、具有竞争,力的企业,体质,1、品质至上,值得信赖,2、同等品质,成本最低,ISO9000导入,MQM导入,1、统计技术,2、工序保证,3、检查保证,3、目标管理,长期目标实现活动（续二）,24,各部门,的年度方针实施,经营层实施项目,部门实施项目,目标值,负责人,大日程,管理项目,各部门的年度方针实施经营层实施项目部门实施项目目标值负责人大,25,各部门品质方针目标分解（2002年度）,管理项目,目标值,部门合计,成品检查,来料检查,成品装配,制造一科,技术科,批量合格率,95%,95%,_,98.6%,98.6%,98.6%,99%,失败成本,50万,50万,5万,4.5,14万,13万,13.5,市场投诉 5万 5万 5万,返工成本 10万 10万 3万 5万 1万 1万,制造不良 20万 20万 0.5万 8万 11万 0.5万,新产品投诉15万 15万 1万 1万 1万 12万,各部门品质方针目标分解（2002年度）管理项目目标值部门合计,26,定期报告制度（述职报告）,月度报告,（围绕管理项目及实施进度）,半年期报告,（本期总结、下期计划）,格式固定,报告既是向公司展现自己的工作成绩的机会，又能对自己产生一种压力与动力，有利于自我快速成长,定期报告制度（述职报告）月度报告半年期报告格式固定报告既是向,27,管理项目,管理项目+目标是方针管理的关键,管理项目：用于评价工作状况的指标,目标：明确通过努力要达到程度,管理项目管理项目+目标是方针管理的关键,28,经常听到的一问一答,问：你们经常盘点吗？,答：我们每月盘点1次,问：帐物不符的情况如何？,答：我们很少帐物不符，基本上都是一致的。,问：有没有对不符率进行管理，比方说提供,最近半年的帐物不符率的变化情况？,答：没有进行管理，我们差错很少。,经常听到的一问一答问：你们经常盘点吗？,29,责任与权限,品质保证部长:,掌握公司的品质体系，具有验证所要达成要求事项的责任和权限。,计划和实施进厂检查，具有保证进厂部品和组件品质的责任和权限。,计划和实施制品出厂检查，具有保证出厂产品品质的责任和权限。,针对来自市场的顾客投诉迅速采取对策，同时通过实施内部品质审核，具有确认品质管理体系的实施是否计划相符、不符合事项是否得到纠正和责任和权限。,管理项目,管理流程,责任与权限品质保证部长:管理项目管理流程,30,Q,明确品质基准,确保生产良品,C,确立标准成本,确保Cost Down,D,确保准时交货,确保生产能力,Q,明确品质基准,明确检查基准,推进作业标准化,检查指导书完成率,作业指导书完成率,工艺流程完成率,无不良存在,无客户投诉,来料检查不良率,制造工程直通率,品质失败费用,工程能力确保率,市场投诉发生数,确保生产良品,落实到具体负责人的管理项目不宜超过5个/人,企业管理功能展开图围绕管理项目,Q明确品质基准确保生产良品C确立标准成本确保Cost Dow,31,1、供应商的来料，被来料检查部门（IQC）判定,为不良。,2、因该物料库存没有了，如果判定为不良，明天,生产线会停线，采购部希望,让步接受。,3、,来料检查部门（IQC）认为必须退货，于是争执,开始了。,4、该公司还有技术部门（负责产品开发与工艺编,排）、成品检验部门（负责产品成品检验、发生,品质问题时同顾客沟通等），零件库负责将判定,为允收来料入库。,请制订一个流程，明确上述来料检查部、采购部、技,术部、成品检验部、零件库在判定来料不良要特采时,的处置流程。,练习事例：来料特采（让步接受）,1、供应商的来料，被来料检查部门（IQC）判定练习事例：来料,32,MQM全体系统,明确开发新产品到批量生产的品质保证体系,设计,技术,IQC,采购,仓储,IPQC,制造,OQC,FQC,源流保证,仓储,QA,市场部,生产管理室,不良的识别、分离，产品识别、追溯,不良发生的纠正、处置与持续改善,多重品质保证,MQM全体系统 明确开发新产品到批量生产的品质保,33,IPQC的巡回检查,定期或不定期在制造部门实行巡回检查,一般事前建立一套巡回检查确认清单（LIST），清单依据现有的规范制度。,主要是指有关生产工艺、生产现场控 、,制方面的规范。,巡回检查的重点项目：, 不良零件及不良的产品有无明显标,识及专门的放置处。, 完成品的抽样检查曾经发生不良时，,对策是否已确实在实施。, 设备、工具、治具、计量器具在日常,使用时，有无定期进行检查、校正、,保养。,管理项目：不适合项目纠正书发行数,IPQC的巡回检查 定期或不定期在制造部门实行巡回检查巡,34,返工品质成本,检查规格书数量及当月废弃、改订数、新增,数量。,检查规格书完成率（新产品）,检查人员人均当月检验批数、抽样数,(最后工序)不良率,现代品质管理体系ppt课件,35,品质保证组QA,（Quality Assurance）,机能：在品质体系建立及维护过程中是公司,唯一的领导及监督部门,工作项目：,1、品质体系建立与维护,2、调查企业产品销售地,对产品品质标准的法,律规定或行业规范，,并建立要求的规范。,3、市场投诉对应,4、公司计量仪器、用,具的校正,管理项目：,1、内外审缺陷数,2、内部审核员数,3、品质培训人数,4、市场投诉次数及对应成本,5、市场投诉对策有效性,6、客户满意度,7、按期校正率,品质保证组QA（Quality Assurance）机,36,源流保证,机能：对外购件、外协件的供应商的品质管,理体系和过程控制进行帮助与指导，,提高来料品质、降低来料成本。,管理项目：,来料的批合格率,不良的PPM值,来料单价递减额,改善事例件数,通过*认证供应商,供应商工厂内的合格率等指标,让外协厂与我们一起进步,源流保证机能：对外购件、外协件的供应商的品质管让外协厂与我们,37,一、程序文件编写的不好用，文件编写为了拿,证书。,对策：按PDCA循环制定程序合理，让人明,白的标准,二、内部品质监察方式单一，好糊弄。,对策：每个部门依据现有的规范制度，建立,确认清单，定期或不定期自查自纠；或互查,互纠。每次结果张贴公告，限期整改。,三、没有遵守规则与改善的职业素养,对策：实施5S管理活动,一、程序文件编写的不好用，文件编写为了拿,38,职业素养培养,1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯,（认认真真地对待工作中的每一件“小事”， 培养事事研究，不断改善职业素养）,2、遵守规定的习惯,3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯,4、文明礼貌的习惯,5S为利器,5S,素养建设!,职业素养培养1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯5S为利器5,39,全体员工：,从勉强 行事化（形式化） 自觉 素养提升,管理层：从心变 态度变 行为变 习惯变 成功,心 变 则 态 度 变,态 度 变 行 为 变,行 为 变 习 惯 随 之变,习 惯 变 人 格 变,人 格 变 人 生 就 会 变,全体员工：管理层：从心变 态度变 行为变 习惯,40,现代品质管理体系2,现代品质管理体系,现代品质管理体系2,Modern Quality Management MQM公开课,现代品质管理体系2现代品质管理体系现代品质管理体系2Mode,41,MQM全体系统 品 质 改 善,品质改善,（,改善品质、消除浪费、提升效率,）,体质增强；,品质系统,（,全体系统、工程系统、检查系统,）,标准化、系统化。,品,质,改,善,品,质,系,统,MQM全体系统 品 质 改 善品,42,改善体系,彻 底 的 5S （6S） 管 理,员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）,全员、全面、全过程,自,主,保,养,专,业,保,养,焦,点,改,善,评价：Quality,Cost,Delivery,Moral,Productivity,Security,品,质,改,善,初,期,改,善,业,务,改,善,人,财,培,养,环,境,改,善,才,改善体系彻 底 的 5S （6S） 管 理,43,员 工 培 训,我们是如何实施教育的？有教材吗？管理人员经常,写教材吗？,员工手册（入厂教育）,部门业务要素教育,岗位教育,提升教育,人事与部门组织,部门组织,部门组织,人事组织,4级培训制度,员 工 培 训我们是如何实施教育的？有教材吗？管理人员,44,岗位教育,岗位业务,岗位技能,速度、品质是关键,品质,速度,教材,岗位教育品质速度教材,45,改善技能,解决问题7步法,新旧 QC7工具,QCC活动方法教育与实践,企业中的8大浪费,改善技能,46,戴明圆展开 问题解决七步法, 现状把握, 设定改善目标, 要因解析, 研讨对策, 计划实施, 效果确认, 效果巩固,P,lan,D,o,C,heck,A,ction,新的P DCA改善循环,戴明圆展开 问题解决七步法 现状把握 设定改善目标,47,美国品管专家戴明博士：,“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。”,科学的品质管理源于,“一切以数据为基础”,美国品管专家戴明博士：科学的品质管理源于,48,旧QC七大手法是改善的基本技能。,QC,七大手法,1.检查表与图表,2.柏拉图,3.直方图,4.特性要因图(鱼骨图),5.散布图,6.管理图,7.层别法,旧QC七大手法是改善的基本技能。QC七大手法,49,日本的“高品质”,统计品管（SPC）在日本企业界的广泛应用,+,企业重视基层人员的品质教育训练,+,QCC小组改善活动,日本产品=“高品质”,日本的“高品质”统计品管（SPC）在日本企业界的广泛应用,50,每日生产品质会议,参加者（10人左右）：,品保、制造、生管、采购、技术等部门责任人或指定代理人,时间：每日 16:30开始,1530分,程序及内容:,1。品保部主管通报今天产品品质状况及以前尚未解决的问题的进展情况,2。各问题相关部门汇报调查结果,3。清楚责任部门时，要求其说明再发防止对策,4。协商决定问题调查方法及相关部门各承担什么调查项目,谁也不想经常在例会上说：,对不起、是我们部门的责任造成了这次品质问题。,唯一的办法就是平时努力工作。避免品质问题的发生！,有没有必要开？,每日生产品质会议参加者（10人左右）：程序及内容:谁也不想经,51,品质异常绝大部分是在什么时候发生？,品质异常绝大部分是在什么时候发生？,52,MQM全体系统4M变更管理,4M是什么?,环境E,(Environment),品质,人员,（Man）,设备（Machine）,材料（Material）,方法（Method）,MQM全体系统4M变更管理4M是什么?环境E品质人员（,53,4M变更范围,规定4M变更范围,作业者变更：缺勤、调动、退职等,有关设备的变更：机械、装置、模,具、治工具的新置和变更等,材料、物料变更：设计变更、厂家变,更等,加工方法的变更：条件、工序、工,法、工场、生产线等,4M变更范围规定4M变更范围,54,人员,（Man）变更管理,作业人员,（Man）变更管理,以作业指导书为基准训练，评价作业者的熟练度、规定每次确认的时间、个数。,人员（Man）变更管理作业人员（Man）变更管理,55,人员,（Man）变更管理2,新进员工及顶替工位的人员都要训练,任何工序必须2人有资格担当,不是经常负责的每月必须再训练,当有资格的人替换是，首件要加严检查,附录6：设定目标与定期评价时间,人员（Man）变更管理2新进员工及顶替工位的人员都要训练任何,56,4M变更管理,联络及对应方法,将变更情报传递给关联区的传达途径、,认可途径、认可后的各部门的对应方法,为区分变更品的批量而表示的识别方法,4M变更管理联络及对应方法将变更情报传递给关联区的传达途径,57,制定品质确认规定,4M变更时的品质确认,作业记录,检查表,作业者变更,发生区检查,检查履历,检查规格书,设变.工场变更,样品检查,设备履历,工程.现物,设备新规.大幅改造,现场评价,记录,实施方法,4M变更基准,品质确认,制定品质确认规定4M变更时的品质确认 作业记录检查表作业者变,58,MQM全体系统异常发生时管理,仅是口头指示，易造成作业结果的,混乱，所以异常发生前后的对象个,数、作业方法、使用工具、作业时,的考虑事项、确认项目要在文件中,明确地指示。,哪些是异常？,明确所有异常的处理办法,MQM全体系统异常发生时管理哪些是异常？明确所有异常的,59,事例：作业中断时的管理,要尽量避免作业中断时（离位时）、为了防止归席后的疏忽造成的漏装和漏工程.下工夫实施防疏忽管理,事例：作业中断时的管理,60,MQM全体系统纠正与预防处置,针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再次发生）,在生产型企业中哪些环节应该有,纠正与预防处置？,MQM全体系统纠正与预防处置在生产型企业中哪些环节应该,61,“有效”的对策？,一般工厂中常见的“对策”,*加强教育，提高员工责任心,*加强员工品质意识,*要求螺丝不要上得太紧,*小心、注意、罚款,*。,有效对策的制定有时是有些,难度，但一定要认识到这些,绝不是有效的“对策”,桎梏,“有效”的对策？一般工厂中常见的“对策”有效对策的制定有时是,62,纠正、预防处置与对策至少有5种格式,纠正、预防处置与对策至少有5种格式,63,完成品检验FQC不良的纠正、预防,检查区记入,缺陷等级,A B C,不良现象,简单概括说明：,承认,检印,作成,文书,管理号：,机种,详细现象,不良样本 有/无 再现性 有/无,发生时间,到场人员,不 良 发 生 日：,先生/小姐 月 日 前提出防止再次发生对策方案,完成品检验FQC不良的纠正、预防检查区记入缺陷等级不良现象简,64,FQC对 策 书（续1）,制,造,区,记,入,流出原因：,现象原因：,防止流出对策：,如何处理：,对策实施时期 ：,承 认,作 成,实施批量号：,FQC对 策 书（续1）制流出原因：现象原因：防止流出对策：,65,FQC对 策 书（续2）,再发防止对策区记入,不良原因：,再发防止对策：,对策实施时期：,承认,作成,实施批量号：,FQC对 策 书（续2）再发防止对策区记入不良原因：再发防止,66,FQC对 策 书（续3）,回答结果妥当性检查（检查区评价）,防止流出对策是否实施,确认结果,确认者,OK,NG,不良原因是否明确,确认结果,确认者,OK,NG,防止再发生对策是否实施,确认结果,确认者,OK,NG,对策区,品质保证,判定承认,保管,OK,NG,FQC对 策 书（续3）回答结果妥当性检查（检查区评价）防止,67,纠正与预防措施实施7要素,对策书发生基准,情报途径与需联络的关连部门,在库品、半成品等的处置方法,对策效果的确认（有效性评价）,对策书（交期、回收、推进方法）,根据发生原因向其他类似现象水平展开,纠正措施的实施责任者,纠正与预防措施实施7要素对策书发生基准,68,防止问题再发生之制度,问题发生到条件时,填写“防止问题,再发依赖表”,台帐记录,“依赖表”交于责任单位,责任单位37天内,将填有对策的表,返回发出单位,责任单位及,发出单位确认效果,“依赖表”保存,指责对方不是你的责任,这样做的话只会使以后的沟通变得更加困难,防止问题再发生之制度问题发生到条件时填写“防止问题台帐记录“,69,MQM全体系统外协（包）管理,外协（包）管理,在监视每日品质实绩、开展个别,纠正措施的同时，根据月间品质,情报，对最差外注要展开品质向,上活动,如何外协评价,MQM全体系统外协（包）管理,70,如何进行外协评价和选择供应商,经营能力,技术上的竞争力,品质控制与内部生产管理能力,地理位置和价格,教材,如何进行外协评价和选择供应商经营能力教材,71,现代品质管理体系3,Modern Quality Management MQM公开课,现代品质管理体系,现代品质管理体系3,现代品质管理体系3Modern Quality Manage,72,MQM全体系统量产性评价,确认生产准备时计划的资料、计测器、,工装夹具物料整备是否全部完成。,（作成检查清单完成度评价）,确认、评价每个工序的品质保证能力。,评价各工序的品质保证能力，发现潜在,问题。,（品质预测与试做报告）,MQM全体系统量产性评价,73,产品从开发到量产损耗,Loss损耗,设试,量产,量试,时间,怎么办？,品质不安定？,等的我心疼！,产品从开发到量产损耗Loss损耗设试量产量试时间怎么办？品质,74,低 损 耗 导 入,低损耗短期实现损耗线,一般企业新产品损耗线,机会成本,低损耗导入,Loss损耗,设试,量试,量产,1、品质早期安定,2、缩短设计到批量生产时间,低 损 耗 导 入低损耗短期实现损耗线 一般企业新产品损耗线,75,低 损 耗 导 入 措 施,1 并行开发。,2 项目管理制度。,3 进行完成度评价。,4 开展品质预测活动。,5 应用统计技术。,模块化设计。,应用电脑技术。,低 损 耗 导 入 措 施1 并行开发。,76,实施项目管理,项目经理,项目副经理,设计,工程部,制造,检查,计划,采购,实施项目管理项目经理项目副经理设计工程部制造检查计划采购,77,实施项目管理（续1）,产品性能指标,产品成本指标,完成进度指标,标准类资料指标,1、各部门管理项目,2、实施内容,设计开发管理指标,实施项目管理（续1） 产品性能指标 产品成本指标 完成进度,78,完成度评价,物料完成度评价,设备完成度评价,工艺设定完成度评价,人员训练完成度评价,生产布局完成度评价,4M法+场地评价法,试 做,批量生产,完成度评价设备完成度评价工艺设定完成度评价人员训练完成度,79,品 质 预 测 类 别,类 别,内 容,历史问题不再发生型,过去历史上发生了问题，预测在现在新产品上会不会再发生类似问题。包括设计、模具制作、制造生产过程等方面。,特性值评价,对能定量化的特性值，进行数据统计，评价工程能力Cpk ，确定批量生产时的保证方法,公差、余裕度、位置评价,对很难能定量化规范公差、余裕度、重要的配合位置可适应的环境等，通过实验（上下限评价、环境评价等）确定。,品 质 预 测 类 别 类 别,80,各阶段评审报告,1、性能实现、,2、品质稳定、,3、实际成本、,4、品质预测与完成度评价（各部门,准备状况）、,5、不足与进步改善。,开发成功之日，就是批量生产之日！,各阶段评审报告1、性能实现、开发成功之日，就是批量生产之日！,81,现代品质管理体系（MQM）-工序保证系统,1、作业指示书类编制与修改,2、作业实施,3、再生材料管理,4、设备、工装夹具管理,5、批量管理与识别,6、工序过程控制,现代品质管理体系（MQM）-工序保证系统,现代品质管理体系（MQM）-工序保证系统1、作业,82,MQM工序保证系统作业指导书类的编制与修改,明确制定时的规定。,明确必须包括的项目,明确何时、怎样修改、废除与发行,明确要保留的重要工序的作业记录,MQM工序保证系统作业指导书类的编制与修改,83,作用条件管理与标准化,制造：,以规定的成本、规定的工时、生产,出品质均匀、符合规格的产品。,必须对作业进行管理,相同制造条件,结果一致,(t)时间,制造条件变化,结果不一致,(t)时间,结果变化无常,尽可能创造出相同条件,作用条件管理与标准化制造：以规定的成本、规定的工时、生产相同,84,良好的标准制定之要求,目标指向：,标准必须是面对目标的：即遵循标准,总是能保持生产出相同质量的产品。,准确：,说明必须准确以致每个人都能理解。,良好的标准制定之要求 目标指向：准确：,85,良好的标准制定之要求（续1）,数量化-具体：,每个读标准的人都能以相同的方式,解析标准。,现实：,标准必须是现实的，可执行的。,修订：,需要时必须修订标准。,良好的标准制定之要求（续1）数量化-具体：现实：修订：,86,明确制定作业指示书类时的规定,1、明确公司作业指示书类别,类 别,负责,完成日,涵盖内 容,加工工程书（工艺流程）,技术,试做,之前,以一个产品为单位，从接受材料到出货为止的工程保证项目及流程,作业指导书,制造,量产,之前,以工程为单位，重复作业顺序和重点；,加工条件表,技术,量产,之前,以机械和装置为单位，设定条件和重点.,明确制定作业指示书类时的规定1、明确公司作业指示书类别 类,87,作业实施按标准作业操作,评估现状（辨别问题）,找出原因,找出不足的地方（修改现有的标准）,遵循标准（培训工人）,重复上面,确认,改善提案,作业实施按标准作业操作评估现状（辨别问题）找出原因找出不,88,党新民,精益生产（JIT、IE）、降低制造成本（TCM）与提高制造品质水准方面的专家。现任合众资源管理顾问机构副总经理，曾任世界500强跨国企业理光(深圳)工业发展有限公司制造部部长。,入厂指导过的部分企业：,广东浮法玻璃有限公司、广东同维电子有限公司、上海理光传真机有限公司、三一重工、天津通信广播集团有限公司、合肥信息产业部电子第38研究所、福建雪津啤酒股份有限公司、利城国际有限公司、TCL王牌电器、华为科技、联想集团、海信通信、奥的斯广州公司、格兰仕企业集团、首都航天机械、健力宝集团、奇正藏药、ABB（新会）低压电气.,党新民入厂指导过的部分企业：,89,