全面预算管理与控制ppt详解课件

*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,*,（优选）全面预算管理与控制,ppt,2024/12/1,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,1,（优选）全面预算管理与控制ppt2023/9/19本知识产权,讲师介绍,中国管理科学研究院 特约研究员,中国总会计师协会 签约讲师,财政部天和经济研究所 专家委员会成员,凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员,曾担任上市公司与央企财务总监，拥有,十五年丰富的财务管理和财务运作经验。,连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类,全国十强讲师。,石斌,愿与中国企业家、财务总监共同提升中国企业财务价值和财务管理能力！,2,2024/12/1,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,讲师介绍中国管理科学研究院 特约研究员石斌愿与中国企业家,课程介绍,供给侧改革财务管理创新,非财务人员的财务管理,（精品课）,财务报表解读和管理决策,财务管理者能力框架,财务领导力塑造与修炼,企业税收策划与纳税风险管理,全面预算管理与控制,项目管理中的财务控制,突破中小企业融资的瓶颈,核心课程,3,2024/12/1,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,课程介绍供给侧改革财务管理创新核心课程32023/9/1,热身游戏 团队建设,每个小组分别代表来自不同的财务部,选举财务经理 财务部名称 理财理念,财务经理就职演说,2024/12/1,4,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,热身游戏 团队建设2023/9/194本知识产权由石斌,通过本课程学习，全面掌握预算编制、,执行、控制、调整、分析和考核的方法，提,升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮,助企业建立全面预算管理体系。,培训目的,:,2024/12/1,5,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,通过本课程学习，全面掌握预算编制、培训目的:2023/,第一讲,全面预算管理的重要性,2024/12/1,6,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,第一讲2023/9/196本知识产权由石斌财务管理工作室独立,全面预算管理的现状和困惑,?,?,?,为什么企业预算与战略目标背道而驰？,为什么企业预算与实际成果相差甚大？,为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？,为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？,为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？,为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？,为什么,缺乏组织保障、高度认同和执行力,2024/12/1,7,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,全面预算管理的现状和困惑?为什么企业预算与战略目标背道而,中国移动预算管理存在的问题,中国移动的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与,业务流紧密结合,不能从业务活动为起始评估预算的合理性；,各地市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格按,预算控制开支,，也没有对预算执行情况进行及时,反馈,，没有发挥全面预算管理的作用。,另一方面缺乏相应考核机制，对于各部门预算局限于,总量管理,，没有按照预算的执行情况分部门、分季度考核，从而将省公司对于预算考核的压力全部交给财务部门；,在实际操作中没有体现战略在资源分配层面的作用，预算管理作为战略实施的保障与支持体系未能实现,资源的优化配置,。,2024/12/1,8,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,中国移动预算管理存在的问题 中国移动的预算只是基于财务报表,如何理解全面预算管理对企业的重要性？,如何理解全面预算管理对企业的重要性？,从四个维度理解企业预算管理,四个维度,公司治理角度,战略,公司战略角度,公司资源配置角度,公司执行力角度,预算对绩效归责性,预算对目标的支持性,2024/12/1,10,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,从四个维度理解企业预算管理 四个维度公司治理角度战略公司战略,从公司治理的角度理解全面预算,2024/12/1,11,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,从公司治理的角度理解全面预算2023/9/1911本知识产权,公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系,公司治理,公司治理要有效，关键是董事会要发挥作用，提高独立董事的比重。,内部控制,公司治理的有机组成部分，同时为全面预算管理的实行提供基础,。,全面预算,预算控制是内部控制的一个重要控制手段。,万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权”的问题。,2024/12/1,12,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系公司治理内部控,13,视频案例一,：,柯达公司申请破产保护,2024/12/1,13,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,13视频案例一：柯达公司申请破产保护2023/9/1913本,什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败,！,-,彼得,德鲁克,决定企业成败的,90%,是战略,2024/12/1,14,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败,预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上,没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；,没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值,从公司战略实施的角度理解全面预算,2024/12/1,15,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任,案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理,2024/12/1,16,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,2023/9/1916本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,从企业内部资源配置的角度理解全面预算,预算编制,预算控制,预算结果,资源价值配置,资源价值控制,资源价值产出,投入,产出,预算系统,(,发散配置）,(,收敛控制）,企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源的使用对目标的趋同,2024/12/1,17,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,从企业内部资源配置的角度理解全面预算预算编制预算控制预算结果,企业资源的应用必须体现价值的创造,决策部门,职能部门（销售）,生产部门,企业内部资源消耗的执行与责任,资源消耗表现在对构成营业成本：直接人工、直接材料、燃料与动力的管理与控制。,消耗资源表现在对决策形成的投资、融资、商业模式等的管理和控制。,企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织资源。,消耗资源表现在对营业费用、管理费用、财务费用的管理和控制。,2024/12/1,18,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,企业资源的应用必须体现价值的创造决策部门职能部门（销售）生产,讨论与咨询：,预算只是财务部门的事情吗？,2024/12/1,19,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,讨论与咨询： 2023/9/1919,从企业执行的角度理解全面预算,预算是企业战略目标与日常生产经营的链接，,预算管理需要公司全员的参与与执行！,预算内容,需参与部门,销售预算,销售部门,生产预算,生产部门,存货预算,库管部门,材料预算,材料使用部门、材料采购部门,人工预算,人力资源部门,费用预算,管理部门、研发部门,现金预算、预算资产负债表、预算损益表,财务部门,预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与！,2024/12/1,20,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,从企业执行的角度理解全面预算预算是企业战略目标与日常生产经营,全面预算管理的本质,“,预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,当代会计学家汤谷良先生,2024/12/1,21,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,全面预算管理的本质 “预算是公司治理结构下的游戏规则，,石斌老师对全面预算管理的定义,全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和编制，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，进行绩效评价，帮助管理者更加高效地执行和最大程度地实现战略目标。,2024/12/1,22,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,石斌老师对全面预算管理的定义,A,规划未来,B,强化控制,C,沟通和协调,D,考核和激励,全面预算管理的作用,实施全面预算管理的重要意义,12/1/2024,23,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,A规划未来B强化控制C沟通和协调D考核和激励全面预算管理的作,全面预算管理体系的基础框架,激励,考核,预算,分析,预算,调整,预算,执行,预算,编制,组织,保证,全面,预算,管理,12/1/2024,24,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,全面预算管理体系的基础框架激励预算预算预算预算组织全面9/1,第二讲,全面预算实施的环境保障,2024/12/1,25,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,第二讲2023/9/1925本知识产权由石斌财务管理工作室独,全面预算管理的基础环境一：,高层领导重视及全员参与,领导,支持,部门参与,员工协作,全面预算管理是典型的“一把手”工程，不仅要求高层领导直接介入授权、审批等具体环节，而且在整个落实过程中都需要领导阶层的支持。,全面预算管理离不开部门的参与，特别是业务部门“一把手”的参与。,全面预算管理是一种全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程个阶段所涉及人员的认同与协作。因此，一定要重视人的因素，充分调动员工的积极性。,2024/12/1,26,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,全面预算管理的基础环境一：高层领导重视及全员参与领导部门参,预算决策机构,董事,会,预算日常牵头机构,预算执行机构,预算监控机构,预算考评机构,财务,部,各,责任,中,心,财务,部,审计,部,人力资源,部,财务,部,预算管理委员会,全面预算管理的基础环境二：,健全的预算组织体系,2024/12/1,27,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算决策机构董事会预算日常牵头机构预算执行机构预算监控机构预,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准（决策机构）,签发预算,目标及预算讨论,利润中心,（事业部、子公司）,预,算,执,行,与,控,制,预算编制及批准,预算委员会,财务管理,会计信息,预算控制,成本管理,预算实施的组织结构,成本中心,（生产厂）,费用中心,（职能部门）,预算牵头机构,预算编制执行机构,子公司,财务部,2024/12/1,28,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及,预算决策机构的主要职责：,董事会,预算决策机构名称,性质,构 成,主 要 职责,董事会,预算管理的最高决策机构,董事,1,、提出年度预算管理的总目标和总方针；,2,、审议审批公司的年度预算和决算；,3,、审议审批预算调整方案；,4,、其他预算管理重大事宜的决策；,2024/12/1,29,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算决策机构的主要职责：董事会预算决策机构名称董事会预算管理,预算决策机构的主要职责：,预算管理委员会,预算决策机构名称,性质,构 成,主 要 职责,预算管理委员会,在董事会授权下，处理全面预算管理中的相关事宜，是预算管理的决策机构，为非常设结构。,由公司总经理、总会计师、副总经理，财务部、战略发展部、人力资源部等部门负责人组成，其中总经理任主任、总会计师任副主任。,1,、制定和完善公司预算管理制度；,2,、根据董事会提出的年度经营总目标，审批确定目标分解方案；,3,、负责预算编制的综合平衡；,4,、根据公司预算授权审批制度，对预算执行过程中预算内、超预算、预算外行为进行审批控制；,5,、组织召开预算执行分析会议，协调部门制定下一步行动计划；,6,、预算调整决策和审核；,7,、预算考评意见的审核；,8,、预算冲突的综合协调；,9,、其他相关事宜的决策。,2024/12/1,30,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算决策机构的主要职责：预算管理委员会预算决策机构名称预算管,预算决策机构名称,性质,构 成,主 要 职责,各级财务部门或独立的预算部门,预算管理的日常组织、协调、牵头机构,公司各级财务负责人及预算管理岗位,1,、制定公司年度预算目标分解方案，报预算管理委员会审核；,2,、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；,3,、公司预算的汇总和平衡；,4,、根据公司预算审批制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；,5,、汇总各责任单位的预算执行情况，形成公司预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；,6,、监控公司预算执行情况,7,、配合预算考核机构对各预算单位进行预算考核；,8,、其他预算委员会安排的工作,预算日常组织机构的主要职责：,各级财务部门,2024/12/1,31,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算决策机构名称各级财务部门或独立的预算部门预算管理的日常组,预算执行机构的主要职责：,各责任中心,预算决策机构名称,性质,构 成,主 要 职责,各责任中心,预算编制和执行机构,各责任中心（,投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心,）,1,、根据公司下达的年度经营目标编制业务计划和年度预算报相关部门审核；,2,、执行控制公司预算委员会下达的预算；,3,、定期分析、报告预算执行情况；,4,、定期编制滚动预测（月度或季度）；,5,、根据公司预算制度，向公司预算委员会进心预算调整申请；,6,、预算冲突时上报公司预算委员会仲裁；,7,、执行预算委员会下达的其他与预算相关的任务；,2024/12/1,32,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算执行机构的主要职责：各责任中心预算决策机构名称各责任中心,预算监控机构和预算考评机构的主要职责,预算决策机构名称,性质,构 成,主 要 职责,各级财务部门或独立的预算部门、审计部门,预算监控机构,公司各级财务负责人及预算管理岗位、审计部门,1,、对公司预算执行情况进行监控和预警；,2,、定期或不定期进行预算执行情况分析，形成报告、报预算委员会审核；,3,、对公司预算管理制度的执行情况进行检查和监督。,人力资源部为主，预算管理部门配合,预算考评机构,人力资源部,根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。,2024/12/1,33,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算监控机构和预算考评机构的主要职责预算决策机构名称各级财务,预算责任单位的分类与含义,预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型：,利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心,各类型责任中心之间的区别为：,投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权；,收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权；,成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力,对各责任中心考核的内容：,1,、利润中心考核：,利润,2,、收入中心考核：,收入与费用分开考核,3,、成本中心考核：,成本和相关活动耗费,4,、费用中心考核,：费用和相关活动耗费,5,、投资中心考核：,投资回报,2024/12/1,34,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算责任单位的分类与含义预算责任单位按投入与产出之间的关系分,中国移动责任中心划分以及权限规定,层次,责任中心,权限,集团公司,投资中心,重大经营决策权,投资收益权,经营监督权,资本融通权,省公司,（子公司,),利润中心,执行集团公司重大规定,业务经营权,收益获取权,地市公司,成本中心,执行集团和省公司重大规定,成本费用控制权,日常经营活动管理权,2024/12/1,35,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,中国移动责任中心划分以及权限规定层次责任中心权限集团公司投资,完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性的前提。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起，加强,数据统计和成本核算,等基础管理工作。,建立完善的预算管理制度、预算管理实施细则（操作手册）以及各项配套的管理制度是保障预算能够顺利推进的前提。,全面预算管理的基础环境三：,完善的内部管理制度和管理信息统计体系,2024/12/1,36,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性,全面预算管理的基础环境四：,建立配套的绩效考核体系体系,建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证；,全面预算管理要与企业绩效体系相结合，形成一个完整的企业绩效控制系统，这样才能够承担起战略监控的任务；,建立集团的业绩管理体系，有效的将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。,2024/12/1,37,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,全面预算管理的基础环境四：建立配套的绩效考核体系体系,讨论与咨询：,如何组建公司预算管理组织？,2024/12/1,38,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,讨论与咨询： 2023/9/1938,第三讲,全面预算编制的启动、实施,2024/12/1,39,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,第三讲2023/9/1939本知识产权由石斌财务管理工作室独,四步法制定与实施全面预算的编制与批准,年度战略制定与研讨,1,年度目标与计划的确定,2,年度预算的编制,3,公司年度预算的批准,4,四步法制定与实施全面预算的编制与批准年度战略制定与研讨1年度,年度战略研讨,2024/12/1,41,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,2023/9/1941本知识产权由石斌财务管理工作室独立研,差异化型,成本领先型,整合型,进攻型,稳健性性,增长型,企业总体战略,密集性增长,一体化,多元化,差异化型成本领先型整合型进攻型稳健性性 增长型企业总体战略密,企业在制定战略目标应注意的问题,1,2,3,第一，战略目标应当突出主业。将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。,第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，为追求“超常规”、“跨越式”发展，可能导致企业过度扩张或经营失败。,第三，在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。,企业在制定战略目标应注意的问题123第一，战略目标应当突出主,战略分析的内容,战略分析,宏观环境,分析,外部环境分析,内部环境分析,产业环境,分析,竞争环境,分析,市场需求,分析,企业资源,分析,企业核心,能力分析,战略分析的内容战略分析宏观环境外部环境分析内部环境分析产业环,宏观环境,PEST,分析,经济环境因素,社会和文化环境,政治和法律环境,技术环境因素,企业,-,人口因素,社会流动性和各阶层对企业期望,消费者心理,文化传统和价值观,-,技术水平,技术力量,新技术的发展,-,社会经济结构,社会发展水平,经济体制和经济政策,金融市场环境,-,政府行为,法律法规,政局稳定状态,国际政治法律环境,宏观环境PEST分析经济环境因素社会和文化环境政治和法律环境,宏观经济环境面临的机遇与挑战,十九大召开的意义与价值,新常态经济增速放缓,供给侧改革,一带一路远景,移动互联网和互联网,+,低成本优势削弱,人口红利消失拐点出现,通胀与滞胀压力,46,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,宏观经济环境面临的机遇与挑战 十九大召开的意义与价值4,产业环境分析：波特五力模型,产品和服务的替代品的威胁,新来者的威胁,现有竞争者,之间的竞争,供应商的价格谈判能力,买方价格谈判能力,公司必须,塑造,行业结构，而不仅仅是对它作出响应,产业环境分析：波特五力模型产品和服务的替代品的威胁新来者的威,竞争方式,（价格、质量、服务、品牌等方面展开）,竞争方式（价格、质量、服务、品牌等方面展开）,共享单车产业环境分析：波特五力模型,现在的共享汽车也是代步工具，如果发展的好的话很有可能给共享单车带来很大的压力。,具有资本与创新实力创业人,ofo和膜拜后出现了小鸣单车,悟空单车,产品处于有利的竞争地位，就有能力在产品上议价。共享单车后续需要的是技术的创新。,客户规模与用户量,公司必须,塑造,行业结构，而不仅仅是对它作出响应,共享单车产业环境分析：波特五力模型现在的共享汽车也是代步工具,环境威胁,“,增长”区域,（明星类）,环境机会,内部优势,内部劣势,“,防御”区域,（现金牛）,“,转移”区域,（问题类）,“,退缩”区域,（瘦狗类）,内部资源和核心竞争力,SWOT,分析,环境威胁 “增长”区域环境机会内部优势内部劣势,步骤五,步骤四,步骤三,步骤一,对市场竞争者的界定,针对最有价值的,优势和机会,，制定出有效的竞争策略；针对必须,改善的劣势和,最值得注意的,外部威胁,，制定出强有力的改善和防备措施。,步骤六,步骤二,通过与竞争者的比较找出企业的优势,SWOT,分析步骤,通过与竞争者的比较找出企业的劣势,通过企业内外部环境的分析，寻找企业的机会。,通过企业内外部环境的分析，寻找企业的威胁。,步骤五步骤四步骤三步骤一对市场竞争者的界定针对最有价值的优势,中国移动,SWOT,分析,优势,资金实力雄厚、高额盈利能力和成本优势；,强大的用户规模及高,ARPU,值；,品牌优势：企业品牌、全球通、动感地带、神州行、移动梦等业务品牌；,渠道优势,劣势,固网资源相对匮乏,3G,、,4G,网络尚不成熟,中国移动SWOT分析优势 资金实力雄厚、高额盈利能力和成本,中国移动,SWOT,分析,机会,政府对自主创新的,3G,和,4G,网络产业的扶持政策；,信息消费规模的快速成长；,移动互联网革命,；,4G,网络的推广和应用,劣势,两大运营商对中国移动现有业务的冲击；,互联网和移动环境趋于融合的特点带来的挑战,中国移动SWOT分析机会 政府对自主创新的3G和4G网络产,产品组合的竞争地位分析,产品（线）,优势,劣势,机会,威胁,液晶电视系列,竞争对手,竞争对手,空调系列,竞争对手,竞争对手,产品组合的竞争地位分析产品（线）优势劣势机会威胁液晶电视系列,制定竞争策略与防备措施的模板,优势和机会,（,1,）,（,2,）,（,3,）,竞争策略,（,1,）,（,2,）,（,3,）,劣势：,改善措施：,（,1,）,（,2,）,（,1,）,（,2,）,（,3,）,威胁：,（,1,）,（,2,）,改善措施：,（,1,）,（,2,）,（,3,）,制定竞争策略与防备措施的模板优势和机会（1）（2）（3）竞争,讨论与咨询：,根据,竞争策略与防备措施模板,，对您所在,的企业进行竞争地位的分析。,讨论与咨询： 根据竞争策略与防备措施模板，对,企业资源分析,组织资源,03,无形资源,02,有形资源,01,企业资源的主要类型,是指可见的，能用货币计量的资源，包括物资资源和财务资源。,企业协调、配置各种资源的技能，它涵盖在企业规章制度、组织结构、业务流程和控制体系中。,企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。,企业资源分析的目的在与识别企业资源状况、企业资源方面所表现出来的优势、劣势以及未来战略目标制定和实施影响如何。,企业长期积累的，没有实物形态，甚至无法用货币精确度量的资源。包括品牌、商誉、技术、专利、商标和企业文化。,企业资源分析组织资源 03无形资源02有形资源01 企业资源,战略与公司资源,配置与改善,转化与决定,公司资源,核心竞争力,公司战略,战略与公司资源配置与改善转化与决定公司资源核心竞争力公司战略,持久的资源,对客户具有价值,稀缺的资源,不可被模仿的资源,不可替代的资源,判断企业的核心竞争能力,核心竞争能力是指为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。,持久的资源对客户具有价值稀缺的资源不可被模仿的资源不可替代的,核心二,企业文化：,中国手机行业的演变，伴随着太多企业的沉浮,-,文化是关键问题，,本分是,OPPO,的核心文化。,品牌溢价：,比苹果更低价格与美誉度。,实力：,资源投入集中，,OPPO,是事业，而非生意，具体系现在：研发实力、资金实力、运营实力的聚焦。,产品：,差异化卖点,拍照、音乐、舒适度、待机,核心一,核心三,核心四,OPPO,核心竞争力的构建,核心二企业文化：中国手机行业的演变，伴随着太多企业的沉浮 -,战略选择,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,业务计划,财务计划,业务预算、资本预算、财务预算,全面预算,职能,战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,考核控制体系,业务,战略,制定明确的未来战略,明确公司的战略规划及行动计划、部门业务及计划，能够帮助公司缩小战略选择范围，有助于预算制定过程中对,资源分配,做出更好的,决策,。,2024/12/1,61,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,战略选择总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个产品市,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,战略,预算,绩效,中国移动战略驱动的绩效管理模式,SBP,闭环良性循环系统,中国移动,2011,年,2015,年战略目标：,铸就国际领先 实现可持续发展,Add Your TextAdd Your TextAdd,中国移动战略预算管理模型,战略管理目标,战略管理,重点,预算指标体系,预算编制体系,公司价值最大化,增长管理,盈余管理,风险管理,EVA,ROE,EBITDA,通信业务收入,新业务收入,资产负债率,坏账比率,速动比率,各,类,单,项,预,算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,中国移动战略预算管理模型战略管理目标战略管理预算指标体系预算,讨论与咨询：,请根据企业战略分析工具，定位贵公司,2018,年公司战略。,讨论与咨询： 请根据企业战略分析工具，定位贵公司,年度经营目标,2024/12/1,65,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,2023/9/1965本知识产权由石斌财务管理工作室独立研,年度经营目标的概念,年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在,分析企业外部环境,和,内部资源条件,的基础上所制定的公司下一年度经营活动所要达到的,境界或所取得的结果,。,2024/12/1,66,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,年度经营目标的概念年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在,具体性,年度预算目标体系要考虑预算管理全员、全过程、全方位的特点，要充分体现阶段性战略目标的要求；,可衡量,可达到,相关性,时间节点,靠数据说话：靠数据明确目标、靠数据控制风险、靠数据检查经营结果、靠数据考核公司各级人员。,年度预算目标必须具有激励性、切实可行性、可操作。,年度预算目标实施一定分解到具体时间节点，体现财务管理的时间价值。,年度预算目标的设定与预算责任单位的职责紧密相关不要跑题。,年度经营目标的制定要符合,SMART,原则,2024/12/1,67,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,具体性年度预算目标体系要考虑预算管理全员、全过程、全方位的特,年度经营目标的确定必须符合市场的客观需求，以市场预测为基础（产品市场、劳务市场和资本市场）。,1,、,市场原则,2,、股东期望,3,、充分挖潜,公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值的增长核心是净资产收益率的增长。因此，年度经营目标必须考虑,行业净资产收益率的平均水平,。,以市场为基础，考虑,行业平均利润率水平,，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,年度经营目标的确定：,一方面可以引导企业各项活动按预定的计划进行；另一方面以终为始定义企业年度要达到的经营结果。,年度经营目标制定的原则,2024/12/1,68,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,年度经营目标的确定必须符合市场的客观需求，以市场预测为基,财务观点：提,高股东收益的,动力,顾客观点：加,以区分的价值,方案,内部化观点：如,何创造和保持价,值,学习成长观点无形,资产的重要性：员,工，系统，环境和,文化,提高股东收益,生产率战略,利润增长战略,优化成本结构,赠强资本利用,提高顾客价值,拓展盈利空间,股东收益运,用资本利润,单位成本,资本周转,顾客盈利性,新产品和服务的利润,产品领袖,顾客解决方案,顾客价值方案,低成本,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,产品,/,服务,关系,形象,顾客认可率,顾客留存率,顾客满意度,市场份额,操作主导,（生产和递送产,品与服务的过程）,客户管理主导,（提高顾客价,值的过程）,创新主导,（创新产品和服,务的过程）,监督和社会,化主导,（改善环境和社区,的过程）,一个一体化的机构,竞争力战略,技术战略,行事氛围,年度经营目标确定的方法,一、应用平衡计分卡确定年度预算目标目标,2024/12/1,69,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,财务观点：提顾客观点：加内部化观点：如学习成长观点无形提高股,中国移动平衡计分卡模型,EVA,WACC,ROIC,财务绩效,客户价值,内部流程,学习与成长,净,资,产,回,报,率,主,营,业,务,收,入,利,润,总,额,成,本,费,用,占,收,比,逾,期,用,户,欠,费,率,新,增,用,户,数,用,户,离,网,率,市,场,占,有,率,人,均,利,润,总,额,网,络,资,源,利,用,率,资,本,性,支,出,占,收,比,员,工,满,意,度,客,户,信,息,准,确,率,企,业,文,化,度,2024/12/1,70,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,中国移动平衡计分卡模型EVAWACCROIC财务绩效客户价值,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,Level 5,设定标杆目标,寻找标杆,收集数据,构建系统学习机制,确定预算指标目标值,年度经营目标确定的方法,二、应用标杆管理法确定年度预算目标,标杆管理是,20,世纪,80,年代美国企业向日本,施乐公司学习过程中,首创的一种管理方法,。,2024/12/1,71,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,Level 1Level 2Level 3Level 4Le,年度经营目标确定的方法,三、联合基数法确定目标利润,提出者,2000,年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长,胡祖光,教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。,“,联合基数法理论”的内涵,所谓“联合基数法理论”，即让,下级,自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的,90,确认为正式的预算基数。,超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和年终实际完成数进行比较,如果年度预算数小于年终实际完成数，按差距的,95,对下级进行罚款。,“,联合基数法理论”的优点,企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就,不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益,。,换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。,2024/12/1,72,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,年度经营目标确定的方法三、联合基数法确定目标利润2023/9,年度经营目标确定的方法,三、联合基数法确定目标利润,案例：某公司营销预算,营销部经理在编制预算时，自报完成利润,300,万，而实际完成利润,700,万。如果按自报完成利润,300,万，具体计算如下：,预算基数,300,万,X90%=270,万,超基数应获奖,700,万,270,万,430,万,少报预算罚款（,700,300,）,X95%,380,万,实际获得奖金,430,万,380,万,50,万,如果按实际完成的,700,万利润自报，则具体计算如下：,预算基数,700,万,X90%,630,万,超基数应获奖,700,万,630,万,70,万,少报预算罚款（,700,700,）,X95%,0,万,实际获得奖金,70,万,0,万,70,万,结论：,由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力,700,万，他如果不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金,430,万；但同时他也将面临,380,万的“少报预算罚款”，因此,他实际只能拿到的奖金只有,50,万。,而当他如实上报,700,万利润时，尽管超基数奖励只有,70,万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润,700,万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。,2024/12/1,73,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,年度经营目标确定的方法三、联合基数法确定目标利润2023/9,年度经营目标的分解,公司目标,战略规划,年度预算,季度预算,经营进度,长期,3-5,年,每年,每季,每天,目标的,分解：阶段性、项目细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,目标,管理,目标分解包括四个层次：,（一）、高层的目标代表一个组织的整体目标；,（二）、中层各部门的目标必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果；,（三）、基层工作单位目标必须代表完成基层工作目标的各项基本要素；,（四）、个人目标代表为完成岗位目标的要求。,2024/12/1,74,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,年度经营目标的分解公司目标长期3-5年每年每季每天目标的分解,中石油确定目标利润的方法,根据集团公司战略确定“年度目标利润”；,分析股东或国资委期望的净资产收益率、石油行业净资产收益率、投资增效、石油价格及其他因素对年度目标利润的影响；,分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘探开发公司、国际工程技术公司和参股公司的以前年度利润；,确定利润总额预算、净资产收益率指标并为资金预算提供依据。,2024/12/1,75,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,中石油确定目标利润的方法 根据集团公司战略确定“年度目标利,预算编制的启动,2024/12/1,76,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,2023/9/1976本知识产权由石斌财务管理工作室独立研,孙子曰：,夫未战而庙算，得算多也；,未战而庙算不胜者，得算少也。,多算胜，少算不胜，而况于无算乎！,吾以此观之，胜负见矣。,2024/12/1,77,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,孙子曰： 夫未战而庙算，得算多,预算编制的会议形式,预算启动会,部门内部沟通会议,跨部门沟通会议,2024/12/1,78,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算编制的会议形式,预算启动会议议题,项目,会议议题,预算,启动,议程,通报上年预算执行情况和问题,分析明年宏观环境形势、预测市场变化情况，对销售、供应、生产、投融资等的影响,确定公司明年总体经营计划与目标,部署各子公司、分公司、部门明年分解计划与目标,明确明年预算编制方法、工具与时间节点要求等,2024/12/1,79,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算启动会议议题项目会议议题通报上年预算执行情况和问题分析明,讨论与咨询：,作为财务总监您如何召开您的公司预算启动会议？（,会议内容或议题）,2024/12/1,80,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,讨论与咨询： 作为财务总监您如何召开您的公司预算启动会,预算编制并非孤立活动，企业实施预算管理的目的归根结底还是服务与企业战略；,企业应将预算的编制过程视作为实现年度预算目标而制定行动计划的过程。,1,、,经营业绩不是预算编制出来的，而是由生产经营创造，要准确地预测收入、利润业绩，必须准确地预测、合理安排生产；,2,、业绩预测必须通过业务预算驱动。,全面预算管理强调管理责任的落实，业绩是由企业全体员工创造出来的，而并非是财务人员独立创造。,预算编制推行“谁干事谁编制预算，干什么事编制什么预算，谁编的预算谁负责”。,预算编制需要全员参与，必须加强部门之间的沟通与协作。,企业需要合理设计预算编制工作组织流程，确保不同层级，不同部门的预算编制工作合理进行。,目标支持性,思维性,业务驱动性,责任性,时间性,确定预算编制的原则,原则,2024/12/1,81,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,预算编制并非孤立活动，企业实施预算管理的目的归根结底还是服务,坚持“责、权、利”清晰的原则,要保证“责、权、利”清晰的原则，有必要把预算分为直接可控预算、间接可控预算、分摊可控预算和不可控预算：,直接可控的预算由业务部门直接编制或业务部门根据标准编制；,间接可控预算由归口部门根据各部门需求汇总并分摊至各业务部门；,分摊可控预算由归口部门部门编制并分摊至业务部门；,不可控预算由财务部门直接编制。,案例：市场部门、网络部门预算编制,项目、部门,直接可控预算,间接可控预算,分摊可控预算,不可控预算,费用项目,市场宣传费,人力成本,修理费,折旧,费用项目,促销费,培训费,经营租赁,2024/12/1,82,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,坚持“责、权、利”清晰的原则要保证“责、权、利”清晰的原则，,浙江移动预算编制的原则,在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合” ，实现两个“零” ，一个“匹配” ，一个“控制” 。,四个结合,两个零,一个匹配,一个控制,结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；,管理费用零增长和非生产性投资零增长,市场营销费用增长与收入增长相匹配,网络费用支出的合理控制,2024/12/1,83,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,浙江移动预算编制的原则在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个,确定预算编制的质量要求,统一性,严肃性,重要性,明确和规范有关指标口径，统一成本、费用定额编制,标准，编制方法、预算报表格式。,所确定预算指标要与各责任中心业绩挂钩，明确预算编制,各部门和责任单位的职责，做到,盈利企业要增利、亏损企,业要减亏、费用单位要节约。,企业的预算指标一定要结合企业管控的重点，突出管理,重点，对投融资、成本费用开支、销售资金回款、现金流,等要重点控制。,2024/12/1,84,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,确定预算编制的质量要求统一性严肃性重要性企业的预算指标一定要,关键性绩效指标的确定要符合企业阶段性战略目标的要求，股东的期望和企业实际情况（规模、人员状况、财务状况等）。,净资产收益率指标,资产负债率指标,销售净利润率指标,总资产周转率指标,财务指标,客户关系,企业内部流程指标,学习成长,客户满意、忠诚度,客户延续率,新客户开发率,客户投诉率,产品合格率,订单完成率,最佳库存量,生产安全达标率,员,工培训,骨干员工保留率,员工技能普及率,员工忠诚度,确定关键性绩效指标（,KPI),2024/12/1,85,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,关键性绩效指标的确定要符合企业阶段性战略目标的要求，股,确定预算编制的内容体系,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,业务预算,资本预算,资本预算,2024/12/1,86,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,确定预算编制的内容体系销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预,收入,主营业务收入,营业外收入,/,支出,工程投资,工程进度,一次性固定资产购置,工程物资采购,社会渠道酬金,业务宣传费,办公费,差旅费,广告费,客户服务费,会议费,业务招待费,促销费,业务用品,水电暖费预算,通讯费,业务外包费,欠费催缴费,低值易耗品预算,动力费预算,网络优化费用,人工成本费用,租赁费,固定资产维修费,其他运营支出,财务费用预算,预收款,其他业务收入,/,支出,固定资产投资,成本费用,资产负债表,损益表,现金流量表,业 务 预 算,财 务 预 算,品牌话音业务,固定数据业务,增值业务,移动数据业务,网间,/,网内结算收入,其他主营业务,中国移动全面预算编制内容,2024/12/1,87,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,收入主营业务收入营业外收入/支出工程投资工程进度一次性固定资,自上而下,（战略观念、集权思想）,自下而上,（作业基础、民主思想）,编制程序,确定预算编制的程序,自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集权为主）,2024/12/1,88,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,自上而下（战略观念、集权思想） 自下而上（作业基础、民主思想,确定预算编制和管理的周期,次年,1,月,2,月,当年,1,月,12,月,前一年,9,月,12,月,预测与,计划,预算,编制,预算汇总,与审批,预算的执行与控制,预算差异分析与调整,预算考,核与评价,预算,编制,预算汇总,与审批,预算的执,行与控制,9,月,11,日,10,月中,11,月,15,日,11,月,15,日,12,月,31,日,预测与,计划,2024/12/1,89,本知识产权由石斌财务管理工作室独立研发,确定预算编制和管理的周期次年1月2月当年1月12月前一年,确定预算编制的方法,固定预算,弹性预算,滚动