基于岗位价值评估的薪酬体系设计教材

单击此处编辑母版标题样式,薪酬设计理论介绍及应用,第,109,页,2008,年,6,月,23,日,版权所有,不得翻印,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,基于岗位价值评估的薪酬体系设计,目 录,一、薪酬相关概念,二、薪酬体系设计,三、岗位价值评估,四、特殊案例介绍,什么是薪酬？,定义一,美国著名薪酬管理专家米尔科维奇,对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。,这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。,定义二,美国著名薪酬管理专家,马尔托奇奥,将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；,其中,内在薪酬,是雇员由于完成工作而形成的心理形式；,外在薪酬,则包括货币奖励和非货币奖励。,这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。,定义三,国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,什么是总体薪酬（全面薪酬）？,总体薪酬的定义,不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,货币薪酬,非货币性薪酬,工作回报,组织特征,工作环境,岗位工资,技能工资,年功工资,绩效工资,奖金,股权,红利,各种津贴,各种法定福利和公司福利,保险,补助,优惠,服务,培训,宿舍,工作餐,休息日,病事假,带薪休假,工作的乐趣,工作挑战性,工作的责任,工作的成就,个人才干发挥机会与舞台,获得的褒奖,个人成长与发展的机会,弹性工作制,缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌,组织在业界的领先地位,组织成长带来的机会与前景,组织的管理水平,组织文化氛围,友好的同事关系,领导的个人品质和风格,舒适的工作条件,趁手的工作工具,组织中知识与信息的共享,团队氛围,通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的,增加企业员工的稳定性,将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值,体现岗位价值,建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向,打通人力资本级别晋升通道,建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法,推行科学先进的管理理念,薪酬体系要解决的问题,薪酬体系中应明确的关键内容,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,薪酬构成：,岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等,各项构成所占比例,确定不同岗位的岗位工资级别及标准,根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入,明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果,薪酬管理部门职责界定,合理的岗位工资分布曲线图,高层,中层,基层,示意,基本概念,中位值、带宽、最大值、最小值,薪,资体系设计的方法论 考虑的,因素,和步骤,政策线或薪资线,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽,/,层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,逐渐的,稳健的,陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,多级别,少级别,薪,资体系设计的方法论 考虑的,因素,和步骤,级差,重叠度,1,200,1,000,800,1,800,1,500,1,200,1,800,2,250,2,700,Grade,1,200,1,000,800,1,350,1,125,900,1,000,1,250,1,500,Grade,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,Grade,没有重叠,每晋升,增加,50%,大部分重叠,每晋升,增加,12.5%,重叠部分,= 67%,1,200 - 900 300,1,350 - 900 450,= = 67%,适度重叠,每晋升,增加,25%,重叠部分,= 40%,1,200 - 1,000 200,1,500 - 1,000 500,= = 40%,RMB,RMB,RMB,举例,薪,资体系设计的方法论 考虑的,因素,和步骤,目 录,一、薪酬相关概念,二、薪酬体系设计,三、岗位价值评估,四、特殊案例介绍,薪酬体系设计的目标,薪酬管理的目标,公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平,有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。,合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定,薪酬管理的内容,薪酬策略,薪酬体系,薪酬水平,薪酬结构,薪酬构成,薪酬管理政策,绩效奖励计划,薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系,经营宗旨或使命,企业远景,企业战略目标,人力资源战略,组织结构,/,部门职责,职位分析,/,职位设计,职位,/,技能,/,能力评价,部门,/,单位绩效目标,员工绩效目标,/,标准,绩效监督,/,评价,/,反馈,人力资源规划,人力资源招募,/,甄选,薪酬管理体系设计与管理,培训开发,/,职业规划,/,晋升,/,流动,/,解雇,核心价值观,企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整,快速发展后,企业合并后,战略调整后,企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整,几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整,由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整,企业成立时,企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系,薪酬管理体系设计咨询流程,阶段一,制定薪酬策略,资料收集，薪酬诊断,项目启动,阶段三,薪酬体系、结构,形式、构成设计,设计薪酬构成,设计薪酬结构,阶段四,薪酬体系实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,薪酬总额测算,制定薪酬策略,设计薪酬体系,阶段一 制定薪酬策略步骤,1,阶段一,制定薪酬策略,制定薪酬策略,资料收集，薪酬诊断,项目启动,步骤,1,步骤,2,步骤,3,召开项目启动会,完成项目准备工作,双方项目组的确立,项目工作环境准备,项目培训,项目理念培训,项目实施方法培训,制定项目工作计划,项目总体工作计划,滚动工作计划,阶段一,制定薪酬策略,制定薪酬策略,资料收集，薪酬诊断,项目启动,步骤,1,步骤,2,步骤,3,了解企业业务情况与发展战略,了解企业的远景、使命和核心价值观,高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望,了解企业目前的薪酬制度,了解企业目前的薪酬体系,了解企业目前的薪酬构成,了解企业目前的薪酬结构,了解企业目前的薪酬水平,了解企业目前薪酬管理中存在的问题,阶段一 制定薪酬策略步骤,2,阶段一,制定薪酬策略,制定薪酬策略,资料收集,项目启动,步骤,1,步骤,2,步骤,3,分析企业人力资源战略,分析外部劳动力市场,制定薪酬策略,与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿,阶段一 制定薪酬策略步骤,3,从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为,步骤,1,、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念,步骤,2,、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策,步骤,3,、将薪酬策略转为的薪酬实践,步骤,4,、对薪酬的匹配性进行再评价,从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为,高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点,对企业内外部环境进行分析,对企业总人工成本进行分析,对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通,以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计,薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题,企业目前的发展阶段迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？,企业目前的发展战略创新战略、低成本战略？,企业目前的财务重点控制成本，还是成本并非最关键的问题？,企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？,企业目前与外部市场的定位比较市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？,企业重点激励的人才研发人员、销售人员还是其他？,对核心人才的激励政策是什么？,薪酬支付的依据是什么？职位、技能、业绩？,最终应当通过访谈明确以下问题,此次薪酬改革付出的成本为多少？,此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？,合理控制人工成本，有效激励企业员工,薪酬策略的类型主要为以下几种,薪酬策略的类型,实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法,采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少,实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法,实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位,领先型薪酬策略,跟随型薪酬策略,根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法,采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱,指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位,滞后型薪酬策略,混合型薪酬策略,，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力,企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关,企业发展,阶段,企业经营,战略,薪酬策略,薪酬组合,薪酬性质与薪酬结构,迅速发展阶段,成长战略,以业绩工资为主，刺激创业,高额基本工资，中、高等奖金与津贴，中等福利,高弹性，以绩效为导向,正常发展至成熟阶段,稳定战略或集中战略,薪酬管理技巧,平均基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平,高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合,无发展或衰退阶段,收缩战略或精简战略,着重成本控制,较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合,组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定,薪酬构成,组织文化类型,职能性文化,流程型文化,时间性文化,网络型文化,基本薪酬,标准化的薪酬等级,适中的基本薪酬浮动性,范围较宽的薪酬等级,基本薪酬的低浮动性,范围很宽的薪酬等级,基本薪酬的高浮动性,唯一的薪酬等级,基本薪酬的高浮动性,个人奖励,有限使用奖励,每年使用一次,广泛运用奖励,中期支付,奖励使用适中,项目成功后支付,较少使用奖励,风险计划完成之后支付,团队奖励,认可卓越的成功,收益分享,群体,/,团队奖励,项目利润分享,风险计划,利润分享,其他报酬组成,能力薪酬,技能薪酬,能力薪酬,技能薪酬,能力薪酬,关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格,阶段二 薪酬市场定位步骤,1,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤,1,步骤,2,步骤,3,根据客户特点与要求，确定调查目标企业,根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位,邀请目标企业参与薪酬调查,职位匹配与数据收集,数据分析，生成外部市场薪酬调查报告,分析企业的薪酬结构,分析企业的薪酬水平,税前现金总收入,固定收入,变动收入,阶段二 薪酬市场定位步骤,2,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤,1,步骤,2,步骤,3,薪酬结构比对,薪酬水平比对,税前现金总收入,固定收入,变动收入,阶段二 薪酬市场定位步骤,3,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤,1,步骤,2,步骤,3,薪酬调查要点包括以下三方面的内容,薪酬调查的内容,薪酬调查的工作步骤及双方职责,薪酬调查的工作文档及软件系统,1,2,3,薪酬调查包括以下内容,总薪酬,福利,现金收入,法定福利,变动收入,固定收入,补充福利,基本工资,固定奖金,职位津贴,业绩奖金,销售佣金,加班收入,股票激励,员工持股,股权激励,医疗保险,养老保险,住房公积金,失业保险,工伤保险,生育保险,人身意外保险,分配住房,/,或住房补助,配车,/,或交通补助,通讯补助,餐补,过节费,/,其他补贴,中长期激励,薪酬调查的工作步骤及双方职责,职位匹配,数据收集,生成报告,提交报告,邀请与保密,协议签订,新华信,客户,邀请,接受邀请，,签订保密协议,进行职位匹,配与评估,提供职位信息,确认评估结果,提供信息,收集表,提供数据,生成报告,接受报告,提供建议,提交报告,薪酬调查的工作文档与软件系统,职位匹配,数据收集,生成报告,邀请与保密,协议签订,新华信企业介绍（中、英文）,新华信薪酬调查介绍,薪酬调查邀请函（中、英文）,薪酬调查保密协议（中、英文）,薪酬调查基准职位列表,薪酬调查基准职位说明书,薪酬调查基准职位职级,新华信职位评估系统（软件）,薪酬调查薪酬数据收集表,新华信地区系数表,新华信薪酬调查系统（软件）,阶段三,薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计,步骤,1,阶段三,薪酬体系、结构,形式、构成设计,根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采用基于能力的薪酬体系,与客户沟通,确定后进行下步工作,设计薪酬构成,设计薪酬结构,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,薪酬体系总述,职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系,薪酬结构,以市场和所完成的工作为基础,以经过认证的技能以及市场为基础,以能力开发和市场为依据,价值评价对象,报酬要素（计点法）,技能模块,能力,价值的量化,报酬要素等级的权重,技能水平,能力水平,转化为薪酬的机制,赋予反映薪酬结构的点数,技能认证以及市场定价,能力认证以及市场定价,薪酬提升,晋升,技能的获得,能力的获得,管理者关注的重点,员工与工作的匹配,晋升与调配,通过工作、薪酬和预算控制成本,有效地利用技能,提供培训,通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本,有效地利用能力,提供培训,通过培训、能力认证以及工作安排来控制成本,员工关注的重点,寻求晋升以挣到更多的薪酬,寻求技能的提高,寻求能力的提高,程序,职位分析,职位评估,技能分析,技能认证,能力分析,能力认证,优点,清晰的展望,进步的感觉,根据所完成的工作的价值支付薪酬,持续性学习,灵活性,人员使用数量的精简,持续性学习,灵活性,人员使用数量的精简,缺点,潜在的官僚主义,潜在的灵活性不足,潜在的官僚主义,对成本控制的能力要求较高,潜在的官僚主义,对成本控制的能力要求较高,阶段三,薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计,步骤,2,阶段三,薪酬体系、结构,形式、构成设计,设计薪酬构成,设计薪酬结构,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,根据职位评估结果或能力等级模块设计薪酬结构,与客户进行沟通，必要时进行调整,确定后进行下步工作,完整的薪酬结构包含的内容,薪酬结构,薪酬的等级数量,（见第六章内容）,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）,相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,1,2,3,薪酬结构示意图,薪资 (货币价值),相对职位价值,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最,大,值,最小值,范围宽度或深度,重叠,中位值,e-f, f-g:,中位值级差,(a-b)/b:,薪酬变动范围,薪酬变动范围（薪酬区间）的计算,6000,9000,最低值 中间值 最高值,7500,计算公式,薪酬变动范围（最高值最低值）,/,最低值,最高值最低值,(1+,薪酬变动比率）,中间值（最高值最低值）,/2,上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）,/,中间值,下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）,/,中间值,示例,薪酬变动范围（,9000,6000,）,/6000,最高值,6000,（,1,50,）,9000,中间值（,6000,9000,）,/2,7500,上半部分变动比率（最高值中间值）,/,中间值,20,下半部分变动比率（中间值最低值）,/,中间值,20,薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位的不同情况,薪酬变动比率的范围,实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通常可以在,10,150,之间,薪酬变动比率大小的决定因素,取决于特定职位所需技能水平等综合因素,所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡献不同，及晋升的空间不同。,不同职位类型及其薪酬变动比率如下,薪酬变动比率,职位类型,20,25,生产、维修、服务等职位,30,40,办公室文员、技术工人、专家助理,40,50,专家、中层管理人员,50,以上,高层管理人员、高级专家,确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值,职位,薪酬区间,变动比率,最低值,中值,最高值,报销会计,30,2783,3200,3617,40,2667,3200,3733,50,2560,3200,3840,薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度,薪酬区间的中值,通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平,薪酬的比较比率,员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系,薪酬区间渗透率,指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系,薪酬区间的中值,定义,代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平,计算方法,可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。,中位数是在一组数据中处于中间位置,50%,位置的那个数，代表一组数的平均水平。,位置,=,（数据个数,+1,）,/2,对应的数叫中位数，假设,15,个数 ，则（,15+1,）,/2=8,对应的数即中位数,要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数,市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是要：,1.,排除极端值的影响；,2.,给它一个准确的定位，更能反应中间状况；,3.,平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。,薪酬的比较比率,定义,比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群体，也可以用于整个组织,计算方法,员工薪酬的比较比率公式见下：,员工薪酬的比较比率基本薪酬,/,相应薪酬等级的中值,群体或组织的比较比率见下：,市场薪酬的比较比率中值,/,市场平均薪酬水平,企业的薪酬区间的比较比率控制在,100,左右可以使企业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的,公司内部（元）,其他公司（元）,员工甲,员工乙,员工丙,平均,基本薪酬,2250,2500,2750,2500,2450,中值,2500,2500,2500,2500,2500,（市场平均水平）,比较比率（）,实际基本薪酬,/,中值,90,100,110,100,98,注：,大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在,100,左右,员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效，通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过,100,）会比新进员工的薪酬比较比率（通常低于,100,）要高,成本控制,激励员工,薪酬区间渗透度,区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定的。,薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最低值）,/,（区间最高值区间最低值）,工作年限,区间,最低值,区间中值,区间,最高值,实际,基本薪酬,区间,渗透度,1,1280,1600,1920,1280,0.00%,2,1312,1640,1968,1357,6.83%,3,1345,1681,2017,1438,13.90%,4,1378,1723,2068,1525,21.19%,5,1413,1766,2119,1616,28.76%,6,1448,1810,2172,1713,36.56%,7,1484,1856,2227,1816,44.64,8,1522,1902,2282,1925,52.99%,9,1560,1949,2339,2040,61.62%,同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠,A.无重叠,，职位之间的等级非常分明，职责界定清楚,B.适度重叠,，重叠度经验数据为,28,38,，适用于大部分企业,C.大部分重叠,，使用月职位等级较多，职位各层级之间的工作有交叉的企业,A,B,C,D,在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式：,注：重叠度的计算（本等级最高值上一等级最低值）,/,（上一等级最高值最低值）,=(C-D,）,/(A-B)100,组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因,大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于：,避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限,为被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励,提高薪酬的激励性,薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决于两个因素,薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，,则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是,薪酬等级内部的区间变动比率,薪酬等级的区间中值之间的级差问题,薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和重叠,区间中值级差为,15,薪酬等级,区间变动比率为,10,薪酬等级间重叠情况,最低值,最高值,1,1280,1408,各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都处于一个等级之中）,2,1472,1619,3,1693,1862,4,1947,2142,5,2239,2463,区间中值级差为,5,薪酬等级,区间变动比率为,60,薪酬等级间重叠情况,最低值,最高值,1,1280,2048,5,个等级之间有共同的交叉和重叠（,20005,个等级之间有共同的交叉和重叠（,2000,元在所有,5,个等级之中都有）,2,1344,2150,3,1411,2258,4,1482,2371,5,1556,2490,薪酬结构的设计步骤,确定职位等级步骤参见第六章,运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区间中值,对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位,为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬等级内在划分为几个小的层级，这些层级可以是相互重叠的，也可以是无重叠的。,确定职位等级,将职位等级划分、职位评估点数与,市场薪酬调查数据结合起来,考察薪酬区间中值与市场水平的,比较比率，对问题职位的区间中,值进行调整,1,2,3,根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构,4,确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下,职位等级,点数跨度,11,527,10,488,526,9,449,487,8,410,448,7,371,409,6,332,370,5,293,331,4,254,292,3,215,253,2,176,214,1,137,175,将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来,第一步,将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图,第二步,运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线,第三步,得出与职位等级对应的薪酬区间中值,将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表,职位等级,职位名称,点 数,市场薪酬水平（元）,1,出纳,140,1530,2,离退休事务专员,210,1800,3,行政事务专员,230,1900,4,人事专员,260,2030,5,核算会计,335,2300,6,总经理秘书,行政事务主管,345,355,2300,2430,7,招聘主管,405,2920,8,薪酬主管,425,3160,9,项目经理,470,3600,10,行政部经理,510,4200,11,财务部经理,人力资源部经理,545,565,5300,5700,将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图,得出与职位等级对应的薪酬区间中值,职位等级,薪酬区间的中值,1,1442,2,1766,3,1927,4,2042,5,2430,6,2689,7,3064,8,3295,9,3754,10,4216,11,4945,考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系,一般而言，比较比率减去,100,之后控制在,10,之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的,所评价职位的关系,推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部薪酬市场之间的关系,对于比较比率大于,10,的职位，企业可考虑对区间中值进行调整,职位等级,所在区间点值跨度,职位名称,内部评估点值,市场平均薪酬水平,薪酬区间中值,比较比率（区间中值,/,市场薪酬水平）,1,137,175,出纳,140,1530,1442,94,2,176,214,离退休事务专员,210,1800,1766,98,3,215,253,行政事务专员,240,1900,1927,101,4,254,292,人事专员,260,2030,2042,101,5,293,331,核算会计,335,2300,2430,106,6,332,370,总经理秘书,行政事务主管,345,355,2300,2430,2689,117,111,7,371,409,招聘主管,405,2920,3064,105,8,410,448,薪酬主管,425,3160,3295,104,9,449,487,项目经理,470,3600,3754,104,10,488,526,行政部经理,510,4200,4216,100,11,527,财务部经理,人力资源部经理,545,565,5300,5700,4945,93,87,薪酬水平偏高，如果薪酬成本对企业很重要可调低,薪酬水平偏低，应调高，否则可能招不到合适的人,根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构,职位等级,所在区间点值跨度,职位名称,薪酬区间中值,中间值上下侧的变动比率,最高值,最低值,1,137,175,出纳,1442,20,1154,1730,2,176,214,离退休事务专员,1766,20,1413,2119,3,215,253,行政事务专员,1927,20,1542,2312,4,254,292,人事专员,2042,20,1634,2450,5,293,331,核算会计,2430,20,1944,2916,6,332,370,总经理秘书,行政事务主管,2550,20,2040,3060,7,371,409,招聘主管,3064,20,2451,3677,8,410,448,薪酬主管,3295,20,2636,3954,9,449,487,项目经理,3754,20,3003,4505,10,488,526,行政部经理,4216,20,3373,5059,11,527,财务部经理,人力资源部经理,5500,20,4400,6600,阶段三,薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计,步骤,3,阶段三,薪酬体系、结构,形式、构成设计,设计薪酬构成,设计薪酬结构,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成，每个部分怎样挂钩,与客户进行沟通，必要时进行调整,确定后进行下步工作,薪酬的构成主要包括以下几个方面,间接薪酬,基本薪酬,短期激励,长期激励,社会保险,其他福利,各种服务,薪酬,可变薪酬,职位工资,基本工资,工龄工资,应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块,职位类别,薪酬构成,基本薪酬,短期激励,销售人员,纯佣金制,基本薪酬佣金,基本薪酬奖金,基本薪酬佣金奖金,无或基本薪酬,佣金,奖金,研发人员,单一的高基本薪酬,基本薪酬绩效奖金,基本薪酬科技成果转化提成,基本薪酬科研项目奖金,基本薪酬,绩效奖金,科技成果转化提成,科研项目奖金,职能人员,管理人员,基本薪酬绩效奖金（年终奖）,基本薪酬,绩效奖金、年终奖（见第八章内容）,工人,记件工资,/,计时工资,无,记件工资,/,计时工资,操作人员,基本工资,基本工资,基本薪酬和短期激励设计的关键因素,设计因素,解释,适用范围,对于不同的人群，采用何种激励方案,目标总现金,基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（,10,分位,/75,分位）,方案管理,奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险,薪酬组合,基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例,与绩效指标挂钩方式,针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩,绩效系数,不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率,市场上,对于,不同职能的职位,，,支付工资的原则,不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到,关键绩效的推动者,(,高层管理者、销售人员、研发人员,),决策制定者,/,观念的领导者,(,分公司经理、部门经理、设计人员,),高风险,高回报,中偏高的风险,中偏高的回报,实施者,/,组织者,(,中层主管、支持性员工,),雇员,(,监工、无需技能的个体员工,),中偏低的风险,中等回报,低风险,低回报,另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况,对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高,不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同（见下表）,三线,职能支持人员,二线人员,间接业务人员,一线人员,直接业务人员,级别低,级别中,级别高,对企业的影响,小 大,小 大,基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果,职级,薪等,管理类,职能类,技术类,9,销售公司经理,设计处处长,8,企管处处长,生产处处长,7,供应公司经理,物料中心主任,6,项目负责人,5,主设,级别矩阵举例,薪酬,(,RMB p.m.),.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,新华信薪等,薪酬架构范例,基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式,基本薪酬,职位工资,基本工资,工龄工资,职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价值，员工职位变动，职位工资随之变动,基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际,鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增长,一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直接取消工龄工资部分,进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为,10,左右，可根据单位的实际情况分段进行设计,职位工资的设计,要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理，上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系，上升的幅度是多少,一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间,确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值,基本工资设计,定义,基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资,进行此模块设计的原因,很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑,为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际状况,设计基数,基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提高,确定方式,基本工资的确定方式主要是两种,方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本工资均为,1000,元,方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系不大，如,9,等,1600,，,8,等,1500,，,工龄工资设计,定义,工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄确定的工资,进行此模块设计的原因,工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资,设计基数,工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行确定,确定方式,工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如：,10,年以下（含）工龄工资标准为,10,元,/,年，,10,20,年（含）工龄工资标准为,15,元,/,年，,20,年以上工龄工资标准为,20,元,/,年,或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为,2,元,/,年，逐年增加，直到退休时止,或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工资标准为,2,元,/,年，逐年增加，到第,10,年则不再累积,技术人员薪酬构成可采取以下几种方式,人力资本投资补偿与回报原则,高产出、高报酬的原则,反映科技人才稀缺性的原则,竞争力优先的原则,适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的研究工作,与科技人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，但激励作用一般,适用于担负新产品开发的科技人员,是一种任务定工资的办法，鼓励科技人员快出成果,工资加科研项目奖金,较高的工资加科技成果转化提成,较高的工资加奖金,单一的高工资模式,技术人员的薪酬设计要点,技术人员的薪酬支付考虑因素,设计要点,原因,高基本薪酬,往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度,专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上,对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难,奖金,低奖金,一般给予较高的基本薪酬，奖金所占的比重较小,专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱,高奖金,从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润,专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上,福利与服务,常规性福利,不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑,对常规性福利感兴趣程度一般,继续教育和接受培训的机会,企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑,技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视,销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式,人力资本投资补偿与回报原则,高产出、高报酬的原则,激励效果明显，适用于产品标准化程度较高的行业,基本薪酬加直接佣金,基本薪酬加间接佣金,全面考核员工的销售额、利润额、销售目标实现率等,将佣金制和奖金制结合在一起,基本薪酬加佣金加奖金制,基本薪酬加奖金制,基本薪酬加佣金制,纯佣金制,销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素,销售人员的薪酬支付考虑因素,自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等,行业因素,保险行业、营养品行业、化妆品行业等,高提成低固定或,纯佣金制,产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域,高固定低提成,/,低奖金,生命周期,产品刚上市时,固定薪酬或,高固定低提成,/,低奖金,产品成长期,降低固定部分，提高浮动部分,产品成熟期,高固定低提成,/,低奖金,销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小,小,高固定低提成,/,低奖金,大,高提成低固定,销售人员的薪酬方案：纯佣金制,薪酬构成,佣金计算方式,基本薪酬：,3,万元,/,年,目标佣金：,3,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动发放,目标薪酬：,6,万元,/,年,实际完成销售目标的百分比,佣金占销售额的百分比,0,100,5,超过,100,8,优点,把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显,佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低,缺点,销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动,销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集,销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制,薪酬构成：,基本薪酬加普通佣金制,佣金计算方式,基本薪酬：,3,万元,/,年,目标佣金：,3,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动发放,目标薪酬：,6,万元,/,年，上不封顶,实际完成销售目标的百分比,佣金占销售额的百分比,产品,A,产品,B,产品,C,0,100,3,5,8,超过,100,5,9,12,薪酬构成：,基本薪酬加间接佣金制,佣金计算方式,基本薪酬：,3.2,万元,/,年,目标佣金：,2.4,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动发放,目标薪酬：,6,万元,/,年，上不封顶,产品类型,单位产品的产值,A,2,B,5,C,8,D,10,E,6,每个点等于,2,元钱,基本薪酬加奖金制（一）,薪酬构成,特点：,奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等都可以影响到奖金的数量。,奖金计算方式,基本薪酬：,3.2,万元,/,年,目标奖金：,2.4,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动发放,目标薪酬：,6,万元,/,年，上限封顶，最高不超过,9.84,万元,实际完成销售目标的百分比（）,每月目标奖金的百分比（）,70,0,80,50,90,75,100,100,110,120,120,140,130,160,基本薪酬加奖金制（二）,薪酬构成,特点：,奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评价结果划分为,SABCD,五个等级,奖金计算方式,基本薪酬：,2.4,万元,/,年,目标奖金：,2.4,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动发放,目标薪酬：,4.8,万元,/,年，上限封顶，最高不超过,5.76,万元,绩效评价等级,奖金比例,（相当于基本薪酬的）,S,140,A,120,B,100,C,50,D,0,基本薪酬加奖金制（三）,薪酬构成,特点：,销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百分比,奖金计算方式,基本薪酬：,2.4,万元,/,年,目标奖金：,2.4,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动发放,目标薪酬：,4.8,万元,/,年，上限封顶，最高不超过,5.76,万元,相当于季度目标奖金的百分比（）,销,售,额,卓越,50.0,87.5,125.0,162.5,200.0,37.5,75.0,112.5,150.0,162.5,目标,25.8,62.5,100,112.5,125.0,12.5,37.5,62.5,75.0,87.5,最低,0,12.5,25.8,37.5,50.0,最低,目标,卓越,利润,基本薪酬加佣金加奖金制,薪酬构成,特点：,将佣金制和奖金制结合在了一起。,季度利润奖金,基本薪酬：,4.2,万元,/,年,佣金：每月发放，佣金比率为销售额的,6,奖金：季度发放，相当于佣金的百分比,目标薪酬：,6,万元,/,年，上不封顶,绩效评价等级,奖金比例,（相当于基本薪酬的）,S,140,A,120,B,100,C,50,D,0,阶段三,薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计,步骤,4,阶段三,薪酬体系、结构,形式、构成设计,根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平,与客户进行沟通,确定后进行薪酬总额测算,设计薪酬结构,设计薪酬构成,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,阶段四 薪酬体系实施与管理步骤,1,阶段四,薪酬体系的实施,与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,步骤,1,步骤,2,应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等，确定套改方案初稿,与客户沟通确认套改方案,根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于或方案中薪酬水平员工的处理建议,薪酬套改方案一,根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现，在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档：,薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求,薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验）要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出,薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作,薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求，但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距，上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距,注：,对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高职位能力的员工，可以酌情考虑确定在档,八档,七档,六档,五档,四档,三档,二档,一档,薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的岗位符合度,1,、计算员工任,职资格得分,2,、计算员工所在岗位,任职资格要求得分,3,、计算员工的岗位符合度,岗位符合度,员工任职资格得分,/,岗位任职资格得分,4,、根据员工的岗位符合度系数，,确定薪级,/,薪档,示例,示意,示例,薪酬套改方案三：个人入档,示意,薪酬套改方案三员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建议,拉入工资结构体系,按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其回到集团的工资结构内,不打破现有的工资体系,竞聘上岗,实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。,或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级岗位,可以解决人岗不匹配问题,工资冻结,考核调整,工资结构中增设保留工资项目,暂时保留原工资待遇不变。对此部分,实行分三年逐步调整到位的方式：,根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升；当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档,薪酬套改方案四员工现有工资低于所在级别的最低工资处理建议,提高工资，使其达到本级别的最低档次工资,给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整比例及总成本控制,设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别,薪酬套改测算,确定薪酬总额管理制度与流程,确定日常薪酬计算与发放制度与流程,确定员工加薪制度与流程,新员工薪酬管理制度,阶段四 薪酬体系实施与管理步骤,2,阶段四,薪酬体系的实施,与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,步骤,1,步骤,2,在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进行规范的管理,薪酬管理制度,还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面,薪酬管理流程,1,2,3,4,薪酬预算管理流程,月度薪酬核算与发放流程,年终奖核算与发放流程,员工薪酬级别调整流程,目 录,一、薪酬相关概念,二、薪酬体系设计,三、岗位价值评估,四、特殊案例介绍,职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证,科学的方法,统一的标准,评估前培训,合理的程序,保证内部,公平性,职位体系建设具有三项重要目的,改变官僚体制 等级观念,不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。,合理的职位 价值评判,在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。,薪酬水平的 确定依据,职位体系所体现