产品采购项目的管理及控制

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,产 品 采 购 项 目管 理 与 控 制,广州大学经济与管理学院,潘蜀健,深圳产品采购项目招标与评审培训班讲座,本讲座讨论主要内容,一、项目与项目管理,二、项目采购管理,三、产品采购招标与投标,四、产品采购绩效评估与改进,五、产品采购项目控制,六、产品采购项目控制系统（产品采购项目要素集成控制网络计划技术）,一 、 项目与项目,管理,项目管理的发展,项目管理专业资质认证,项目与项目组织,项 目 管 理,（一）项目管理的发展,1、项目管理的产生背景,（1）项目管理的发展史,项目管理产生于20世纪40年代，发源于著名的“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”；,早期的项目管理主要应用于国防、航天、建筑等工程领域；,90年代以后，随着市场竞争环境的曰益激化，以及信息技术、计箅计术、网络计术的发展，人们发现，起源于制造业的经营管理思想和方法体系已不再适用了。,（2）几种显著的变化，促使项目管理成为当代最重要的管理模式,独特性取代了重复牲； 团队精神曰益重要；,灵活性成为现代组织的基本特征；,专业化职能管理让位于系统管理、协调管理,（3）项目管理科学的发展史,20世纪30年代：横道图（甘特图 Gantt）；,50年代 ：计划评审技术（PERT）；关键路线法（CPM）；,70年代 ：计算机程序模拟技术（MATHNET）；,上世纪未：基于外部网络的项目要素集成控制技术。,2、项目管理知识体系与项目管理学会,（1）美国项目管理学会（PMI ）现有40000多名会员，主要是企业、大学、研究机构的专家，1984年开始推行项目管理资格认证制度。,（2）项目管理知识体系（PMBOK）是由美国项目管理学会（ PMI创建于1969年）于1987年正式颁布，1996年修订的全球性标准。,（3）国际项目管理协会（IPMA）： 在瑞士注册的非赢利性组织。创建于1965年，主要成员是各成员国的项目管理协会，到目前为止己有中、英、法、德等30余国参加。,国际项目管理杂志是IPMA的正式会刊。,“ 国际项目管理专业资质认证 ”是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证 体系。其认证标准为 “ 国际项目管理专业资质认证标准 ”（ICB），并允许各成员国参照 ICB制定本国标准。,（4）中国项目管理研究委员会（PMRC）,中国项目管理研究委员会（PMRC）成立于1991年6月，现有团体会员97个、个人会员1200个；,PMRC发行内部刊物项目管理，召集国内学术会议，组织国际学术交流。,（二）项目管理专业资质认证,1、两种项目管理专业资质认证体系,美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业资质认证（ PMI 的PMP）；国际项目管理协会（IPMA）的项目管理专业资质认证（ IPMA的IPMP ）。,（1） PMI 的PMP,以美国的PMBOK为认证基准，将项目管理知识体系分为如下九大模块：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购与合同、综合管理等。,申请者要通过两种形式的考试：项目管理经历考试（教育背景和专业经历）；笔试（九大知识模块）。,（2）IPMA 的 IPMP,IPMP 是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证 体系。其认证标准为“ 国际项目管理专业资质认证标准 （ICB）” ，并允许各成员国参照 ICB制定本国的“ 国际项目管理专业资质认证国家标准 （NCB）”。,ICB包括项目管理知识和经验的42个要素（28个核心要素和14个附加要素）、8个方面的个人素质、10个方面的总体印象,（3）IPMP四级项目管理专业资质,A级：认证的高级项目经理； B级：认证的项目经理；C级：认证的项目管理专家； D级：认证的项目管理专业人员。,2、项目管理在中国,（1）中国项目管理知识体系（C-PMBOK）和,项目管理专业资质认证,中国项目管理知识体系,可按不同的线索进行组合（层次、阶段、过程、领域等等）。若按知识要素来划分，可分为如下42 项：,项目与项目管理、项目管理运行、系统方法与综合、,项目生命周期 、项目开发与评估、目标与策略、,项目启动、项目结构、时间进度、资源、,项目费用和财务、状态和变化、项目风险、效果、,项目控制、 信息和文档、项目组织、团队、领导、沟通、,冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息学、标准、,会谈与磋商、固定组织、业务过程、 人力开发、组织学习、变化管理、 行销、产品管理、系统管理，安全、健康与环境、 财务与会计 、 法律等 。,（2）中国项目管理专业资质认证,PMRC 于1996年参加IPMA，1999年与IPMA签订IPMA证书推广协议，2000年7月推出 中国项目管理知识体系（C-PMBOK），并正式在 全国范围推行 国际项目管理专业资质认证（IPMA）,（三） 项目与项目组织,1. 项目,（1）项目的本质特征,是一系列工作的组合,是一种必须完成的、临时性的、有限的任务过程,具有特定的目标,必然消耗或占用一定的资源,在一定的约束条件下进行,（2）项目的定义：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务或事项。,（3）项 目 的 必 备 条 件,构成一个项目，必须具备如下4 项基本条件：,是一个系统的有机整体；,具有明确的目标；,具有明确的起点和终点；,具有资源条件的保障与制约。,（4）项 目 周 期：,项目的周期是指项目从始至终的生命期，是项目管理工作在时序上的安排。,工程项目的周期,A 、项目投资前期：从投资设想到投资实施前的一段时期。主要包括如下工作内容：,市场调查与投资机会研究；,项目方案策划；,市场分析与项目可行性研究 ；,项目方案评估与决策 。,B、项目投资实施期：从项目开始投资到项目竣工完成，交付使用前的一段时期。其主要工作内容有：,项目融资；,项目设计与施工任务的承发包；,项目的管理与控制；,项目的市场推广（市场营销）,（3）项目经营使用期：项目交付使用后的一段时期。其主要工作内容因项目性质不同而有很大区别。,生产经营（产品的设计、生产、推销）,经营管理（市场推广、经营）,物业管理（服务、管理）,非工程类项目的项目周期,一般划分为：概念、规划、实施、结束等四大阶段。,A：概念阶段：市场研究、明确需求、可行性研究、风险评估、拟定战略方案、进行资源测算、提出项目建议书等。,B：规划阶段：提出项目组结构方案、编制实施方案、质量标准、资源、环境、计划、现金流量测算、风险评估、工作结构分解、政策与程序制订等。,C：实施阶段：组建项目组、建立项目联络渠道、项目运行、有效控制（质量、进度、成本、安全、合同等）。,D：结束阶段：最终产品（服务）、评估与验收、清帐、项目评估、文档总结、资源清理。,2、,项目组织,项目组织,主要研究组织管理架构和管理程序设计问题。,组织：各要素相结合的形式和规定。前者表现为组织的结构，后者表现为约束和激励组织成员的各种规章、制度。,组织形式取决于组织的性质、任务、特征、规模，以及组织存在和运行的内外环境条件。常见的有如下几种形式：,职能式、 职能参谋式、,矩阵式、 项目式（事业部制、联邦分权制）、,模拟项目式（模拟,事业部制、联邦分权制,）。,（3）项 目 式 组 织 结 构,项目从公司组织中分离出来（或按地区、任务等组织独立的事业部），作为组织内相对独立的单元而存在（又称事业部制、联邦分权制）,。,经 理,大项目经理,行 政,财 务,营销,计划,生产,财务,生 产,营 销,A项目经理,B项目经理,研发,财务,人事,市场,（4）矩 阵 式 组 织 结 构,在职能式的垂直结构上，叠加了项目式组织的水平结构,经 理,大项目经理,行政,财务,技术,生产,营销,A 项目经理,B 项目经理,3、项目组织结构形式的选择,主要影响因素,不确定程度 客户类型,技术复杂程度 时间限制性,持续时间 对外依赖性,规模 对内依赖性,重要程度,几种规律性的选择原则,规模小、以技术为重点的项目：选择职能式,时间性强、要求反应快的项目：选择项目式,时间长、规模大、复杂的项目：选择项目式,对公司发展极其重要的大项目： 选择项目式,技术相对复杂，,需要多个部门予以支持的项目：选择矩阵式,（四）项 目 管 理,1、项目管理的定义,在项目活动过程中，为实现项目目标而运用知识、技能、工具、技术和经验对项目实施的策划、计划、指挥、协调和控制过程。,2、项目管理的内涵,（1）是一种管理方法体系。,（2）是以项目目标实现为核心的管理活动。,（3）是一种团队活动。,（4）贯穿于项目的全过程。,（5）涉及项目的各环节。,工程类项目管理的内涵 1（全过程、各环节）,DM -,开发管理,Development Management,PM ,项目管理（建设管理）,Project Manajement,FM ,设施管理.物业管理,Facility Management,项目前期,项目实施期,准备,设计,施工,项目使用期,运营商,FM,开发商,DM,PM,设计方,PM,承包商,PM,供应商,PM,投资商,DM,PM,FM,工程类项目管理的内涵 2（全过程、各环节）,施 工 阶 段,设 计 阶 段,工 程 建 设 监 理,项 目 管 理,项 目 全 寿 命 管 理,使 用 阶 段,物业管理,项 目 建 设 的 全 过 程 管 理,决 策 阶 段,项目前期策划与管理,项目管理的内涵 3（全过程、各环节）,项目构思和设想,决策,开始实施,项目完成,开始运营,报废,拆除,结束阶段,实施阶段,概念与规划阶段,质量、进度、成本、安全、合同管理,开发市场研究、可行性研究、方案策划、凤险评估,评估验收与收尾管理,保修期,(1-2 年),LM,LM,3、,项目管理的主要内容,项目管理涉及到多方面内容。这些内容可按不同的线索进行组织。主要有两个层次、四个阶段、五个过程、九大职能、42个要素。,（1）两个层次：企业层次和项目层次。,（2）四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。,（3）五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。,（4）九大职能：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、结合管理。,（5）42个要素（略）,二、项目采购管理,采购与采购计划,采购管理,采购询价与询价计划,产品采购技术,（一）采购与采购计划,1、采购,（1）采购与货物采购：采购是从项目系统外部获得货物、土建工程和服务（以下统称产品）的完整的采办过程；货物采购是指购买项目所需的投入物（如机械、设备、材料等等）及与之相关的服务的采办过程。,（2）采购方式。采购方式可以分为招标采购和非招标采购两类。招标采购又可以分为无限竞争性的公开招标和有限竞争性的邀请招标两种；非招标采购又可以分为询价采购、直接采购、定向采购、单一来源采购等多种类形。,2、采购计划,（1）采购计划的内容：,采购计划是在考虑了项目的实际需要之后，从买者角度制定的关于采购活动的具体安排。,采购计划一般包含如下主要内容：, 采购活动的指导思想、具体原则等；,采购货物的种类、数量、规格、性能、技术要求、标准、时间、采购成本、融资方式、采购批量、采购形式等等采购行动方案；, 采购过程控制、绩效评价、供应方评审等采购管理问题。；, 采购工作的协调、管理、组织、资源配置等等；,（2）采购计划的依据,范围说明：说明项目目前的界限，提供在采购计划过程中必须考虑的项目要求和策略等重要资料。,产品说明：提供有关在采购计划过程中需要考虑的所有技术问题或注意事项。,采购活动所需的资源：项目实施组织若没有正式的订货单位，则不得已不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动。,市场状况：采购计划过程必须考虑市场上有何种产品可以买到，从保处购买，以及采购的条款和条件。,其他计划结果：只要有其他计划结果可供使用（如项目成本初步估算、质量管理计划等等），则在采购计划过程中必须加以考虑。,制约条件和基本假设：由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素，项目实施组织在实施采购过程中，面对变化不定的社会经济环境所做出的一些合理推断，就是基本假设。,（二）采购管理,项目采购管理：对实现项目从组织外部获取货物和/或服务的采购行为实施的管理。,通常把货物和/或服务（无论是一项还是多项）称为“产品”。所谓“组织”一般可称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的组织。,项目采购管理的主要过程包括：,（1）采购计划编制：决定何时采购何物。,（2）询价计划编制：形成产品需求文档，并确定可能的供方。,（3）询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。,（4）供方选择：从可能的卖主中进行选择。,（5）合同管理：管理与卖方的关系。,（,6,）合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。,（三）采购询价及询价计划,询价是从预期的卖主那里获取有关项目需求如何被满足的意见反馈信息。,1、询价计划编制的依据,采购管理计划；,工作说明书；,其他计划编制的输出；,询价计划编制应与项目进度计划保持密切一致。,2、询价计划编制的工具和技术,标准表格：包括标准合同、标准说明书、标书文档的标准化版本。,专家判断。,3、询价过程所形成的文件：,采购文档：建议书、投标文件（标书）,报价单,（四）产品采购管理技术,采购管理技术：有关产品采购的技术方法。,主要有计划与预算技术；招标、竞标、拍购、评标、比价技术；认证与订单技术；成本控制技术；质量管理与控制技术；谈判技术；审计与稽核技术、绩效考核与评估技术；电子商务采购技术等等。,1、采购计划技术,：根据市场需求，企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、数量以及采购的作业活动程序的计划安排。清楚地表达一个企业的采购指导思想、基本原则、采购环境、机会与问题、采购战略、采购目标、采购行动方案和采购控制等。,2、采购预算技术,：预算是一种用数量表示的计划，是将企业未来一定期间采购决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是采购决策的具体化、数量化的表现。,3、招标采购技术,：,招标采购技术是一种将竞争机制引入采购过程，是适应市场经济要求，拓宽采购渠道，优化采购,质量，节约采购资金，降低采购成本的重要措施，也是规范采购行为、强化采购监督、抑制浪费现象和腐败现象的有效手段。,4、比价采购技术,：采购比价是在保证满足企业质量需求的前提下，通过比价实现低成本采购的技术方法。,5、采购认证技术,：采购认证是企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。采购认证根据采购项目大小，期限的长短等采取不同的认证方法。,6、采购订单技术,：在采购认证环节建立了企业的采购环境之后，订单人员就可以通过采购定单进行批量物料的采购。订单操作一般包括：订单准备、选择供应商、签订合同、合同执行跟踪、物料检验、物料接收、付款操作、供应评估等八个过程。,7、采购成本控制技术,：采购成本是指企业为购进原材料、配套件、外协件而发生的相关费用，企业应结合自身的实际情况，针对影响采购成本的主要因素，找出有效办法，实施成本控制，降低采购成本。,8、采购质量管理与控制技术,：采购质量管理与控制主要有三个方面的内容，一是对供应商的质量管理与控制；二是对进货检验的质量管理与控制；三是对采购物流过程中质量管理与控制。,9、采购谈判技术,：采购谈判是指在采购合同签定过程中所实施的谈判原则与谈判技巧。,10、采购审计与稽核技术,：审计和稽核是指对采购活动财务状况与经济效果的核查与评估。加强采购审计与稽核工作是堵塞采购管理漏洞，保证采购活动正常进行的的重要措施。,11、采购绩效考核与评估技术,：采购绩效考核与评估是对采购人员及采购工作进行全面系统地控制和评价的活动过程。通过采购绩效考核与评估，可使采购工作有计划、有目标地进行，有效地控制采购过程；可提供改进绩效的依据，找出采购工作的缺陷所在，从而据此拟订改善措施；可量化采购工作，客观地评价个人或部门绩效，有效地调动采购人员积极性和开拓性。,三、产品采购招标与投标,招标与投标概述,招标文件,产品采购招标项目开标与评标,产品采购项目常用的评标方法,产品采购招标项目,评标报告,（一）招标与投标概述,招标采购是现代国际社会通用的采购方式，它能做到过程的公开透明、开放有效、公平竞争，有利于促进企业、政府降低采购成本。国际上四大采购规则，联合国采购示范法、WTO政府协议、欧盟采购指令、世界银行采购指南均主张或倾向于采用招标采购的采购方式。,1、招标采购的分类,根据招标采购的范围可将采购方式统一规范为公开招标采购，选择性招标采购和限制性招标采购。,（1）公开招标采购：通过公开程序，邀请所有有兴趣的供应商参加投标的采购方法。,（2）选择性招标采购：通过公开程序，邀请供应商提供资格文件，只有通过资格审查珠供应商才能参加后续招标；或确定特定采购项目在一定期限内的候选供应商，作为后续采购活动的邀请对象。,（3）限制性招标采购：不通过预先刊登公告程序，直接邀请一家或两家以上的供应商参加投标,。,2、招标运作程序和方法,一个完整的招标采购应由招标、投标、开标、评标、决标和合同授予等部分组成。其运作过程如图所示。,招 标,投 标,开 标,评 标,决 标,签订合同,投标人,招标人,（二）招标文件,采购招标文件主要包括：投标邀请书、投标者须知、招标资料表、通用合同条件、专用合同条件、货物需求一览表、技术规格和格式样本等7个方面的内容。,投标邀请书：投票邀请书是购货方向投标者发出的投标邀请。投标邀请书中一般明确所附的全部投标文件、购货方回答投标者质询的地址、电传、传真，标书送交地点，截止日期和时刻，开标时间和地点等。,投标者须知：投标者须知是根据购货人的要求向投标者提供的必要信息，但不包括与供货人履约、支付、当事人权利、义务以及风险有关的事项。,（三）产品采购招标项目开标与评标,1、开标与评标概述,（1）开标：开标是在招标公告事先确定的时间、地点，召集评标委员会全体成员、所有投标方代表和有关人士，在国家公证人员监督下，将密封的投标文件当众启封，公开宣读投标单位名称、投标项目、报价等，并一一记录在案，由招投方法定代表签字认可的过程。,（2）评标：评标是对投标方的投标文件及投标报价进行评定、比较与评审过程。评标一般按如下程序进行。,澄清,初评,评审比较,拟写评标报告,选定中标人,2、评标委员会,：评标委员会应由懂技术、懂经济、懂法律的三方面专家,组成。,3、评标标准,。针对具体项目确定评标标准和权重。,4、评标过程应考虑的主要因素,（1）投标文件符合招标文件要求，方案设计先进、合理、针对性强、适用性强。,（2）整体报价合理，不过高或过低。,（3）符合用户要求、可靠性、先进性、可扩展性、兼容性、质量、后期服务、运行成本。,（4）供应商具有良好的信誉和产品（或服务）的开发和提升能力，资金雄厚，技术力量强。,（四）产品采购项目常用的评标方法,产品采购常用的，最具实操性的评标方法有如下几种：,（,1,）最低投标价法。是指在满足实质性要求和内涵相同的条件下，以报价最低确定中标方的评标方法。,（,2,）最低评标价法。是指评标委员会以标底价为依据，评定出投标价格最接近标底的单位为中标方的评标方法。,（3）综合评分法：指评标时将交货期、付款方式、货物的技术水平、性能和供货能力；货物的质量和适应性；货物发到最终目的地的运输、保险及其他费用等，众多影响因素综合考虑，评分的方法。,（4）理想点评定法：理想点法（TOPSIS）是一种接近于简单加权法的排序方法。它借助多目标决策问题的“理想解”和“负理想解”去排序，所谓理想解是一组设想的最好解（方案），它的各个属性值都达到各候选方案中的最好值。采购评标的理想解就是最接近采购方各项要求的投标方。该法的关键就在于定义采购要求指标的方法、程序和指标。,（五）产品采购招标项目,评标报告,招标单位根据评标委员会评审情况编写评标报告报招标管理机构审查。评标报告主要包括以下内容：,（1）招标情况：工程说明、招标过程等。,（2）开标情况：开标时间及地点、唱标情况等。,（3）评标情况,评标委员会的组成及评标委员会人员名单；,评标工作的依据；评标内容等。,（4）推荐意见,（5）附件,四、产品采购绩效评估与改进,采购绩效评估指标,采购人员绩效评估,采购工作绩效评估,采购绩效改进,供应商考核与管理,（一）采购绩效评估指标,1、价格与成本绩效指标,采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年度采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。,2、质量绩效指标,质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，主要有：,（1）来料质量：包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率等。,（,2,）质量体系：供应商的质量保证体系。,3、数量与时间绩效指标,数量与时间绩效指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的按量、按时交货及其运作水平的表现指标。,（,1,）订单与交货：包括各供应商的，以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、订单确认时间、交货运输时间等；,（,2,）采购及供应系统：采购及供应系统的建全程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、库存量（或库存周期）的适宜性、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。,4、采购效率绩效指标,采购效率绩效指标是指衡量采购能力如人员、系统能力与效率的指标。,（1）人员：采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构等；,（2）管理：采购人员的时间使用结构及比例，采购人员的纪律执行情况（考勤等）、供应商审核、供应商考评等，采购系统的审核及评估目标与水平等。,5、其它采购效果指标,其它与采购及供应商表现相关的指标。,（二）采购人员绩效评估,1、采购人员的业绩考核,（1）采购计划完成率：反映采购人员在一定时期内，保证采购计划实施的核算指标。,（2）物资成套采购完成率：,用来考核物资品种数对产品成套生产的保证程度,的核算指标。,（3）采购物资质量合格率：用采购物资合格次数与采购次数之比来考核的质量指标。,（4）物资采购料价差异率：料价差异率是反映采购人员流动资金利用情况的一项考核指标。同时也可以用物料价格降低额来反映采购人员资金节约的实际成果。,（5）采购资金周转率：,用来反映和考核采购资金周转速度和利用效果的指标。,（,6,）物资采购费用率：采购费用额指围绕着采购活动而发生的除购入原料以外的费用。包括运杂费、装卸费、差旅费、管理费和各种损耗费等。采购费用率是采购费用额与采购资金总额之比。,（三）采购工作绩效评估,1、采购工作对利润贡献大小的评估,：,在盈利组织中，采购可以通过改进原材料价格或支付费用来作加利润。,2、采购质量工作考核要点,：采购通常会从市场营销、产品或运营、顾客服务等方面收集有关质量成本的信息。,（四）采购绩效改进,1、营造绩效改进的工作氛围,：任何采购组织，包括供应商、融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的基础。,2、采购绩效改进评估尺度,：采购活动的业绩改进评估，不易以采购金额与采购件数的多寡，以及折扣率作为评估的尺度。而应以综合性的评估指标体系作评价。,采购评估尺度的具体内容如下：,（1）创造利润程度,（2）改善业务效率程度,（3）确保交货期限程度,（4）品质管理程度,（5）交易对象管理制度,（6）价格管理程度,（7） 守法、伦理管理程度。,（8） 人才管理程度。,（9） 资料的收集及提供程度。,（10）有关部门及其密切程度。,（11）资金、预算管理程度。,（12）国际调节程度。,（13）存货管理程度。,（14）货物流通管理程度。,以上系将评价尺度综合为14项。此外，采购利润、品质、成本、交货期限、教育、成果、人际关系等七项，也分别与评定尺度有密切的关系。,3、采购绩效的改进方法-基准化法,基准化法是施罗公司于1990年提出的一种不断改进并提升自身采购绩效的有效方法。其基本思路在于不断地从外部收集信息以帮助公司提升自己。,按照基准化对象的不同，基准化法分为：内部基准化、竞争对手基准化、广泛基准化、战略基准化、绩效基准化、过程基准化等6类。,其具体程序如下：,规划阶段：选择过程、组建基准化团队、理解领域弃文件化、设立基准化标准；,寻找阶段：列出基准化对手的标准、选择对手、与对手联系、观察学习（绩效水平、实践、驱动因素）；,分析阶段：识别差距、识别原因；,调整、总结阶段：设定目标、实施目标管理等。,（五）供应商考核与管理,1、供应商考核,这里的供应商考核主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。这种考核应当比试运作期间更全面。这个期间对供应商进行考核主要应从以下几个方面进行。,（1） 产品质量,产品质量是最重要的因素，在开始运作的一段时间内，主要加强对产品质量的检查。检查可分为两种：一种是全检，一种是抽检。全检工作量太大，一般采用抽检的方法。质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量合格率为p，其公式为：,p=m/n100%,质量合格率也可以用退货率来描述。所谓退货率，是指退货量占采购进货量的比率。如果采购进货n次（或件、个），其中退货r次（或件、个），则退货率可以用公式表示：,退货率= r/n100%,（2）交货期,考察交货期主要是考察供应商的准时交货率。准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量。,准时交货率=（准时交货的次数/总交货次数）100%,（3） 交货量：考察交货量主要是考核按时交货量，按时交货量可以用按时交货量率来评价。按时交货量率是指给定交货期内的实际交货量与期内应当完成交货量的比率。,按时交货量率=（期内实际完成交货量/期内应当完成交货量 ）100%=1非按时交货量率,如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率：,平均按时满足率=（期内实际完成供货量/期内应当完成供货总量）100%=1总供货满足率,总缺货率=（期内实际未完成供货量/期内应当完成供货总量）100%,（4）,工作质量：考核工作质量，可以用交货差错率和交货破损率来描述：,交货差错率=期内交货差错量/期内交货总量,交货破损率=（期内交货破损量/期内交货总量）100%,（5） 价格：考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示。,平均价格比率=（供应商的供货价格市场平均价）/市场平均价100%,最低价格比率=（供应商的供货价格市场最低价）/市场最低价100%,（6） 进货费用水平：考核供应商的进货费用水平，可以用进货费用节约率来考核：,进货费用节约率=（本期进货费用上期进货费用）/上期进货费用100%,（7）信用度：信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖账、欠账的程度。,信用度=（期内失信的次数/期内交往总次数）100%,（8） 配合度：考察供应商积极配合的程度，主要考核供应商的协作精神、配合程度。主要靠人们的主观印像评分进行考核,2、供应商管理,（1）互利共赢的供应商管理：采购是采购方与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平和质量保证能力密切相关；采购项目管理的核心问题就是建立互利共赢的供应商管理体系。主要包括如下活动过程。,合格的质量要求、供应商调查,、,供应商质量管理体系审核,、,供应商质量保证能力的评估,、,样品、小批量试用的鉴定与审核,、,供应商的确定,、契约要求,（2）供应商质量管理的有效方法：为使供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。,制定联合质量计划、,向供应商派常驻代表,、,定期或不定期监督检查,、,及时掌握供应商生产状况的变化,、定期排序、,帮助供应商导入新的体系和方法,、,五、,产品,采购项目控制,控制概述,产品采购项目进展报告,产品采购项目进度控制,产品采购项目质量控制,产品采购项目成本控制,产品采购项目合同控制,（一）控制概述,1、控制的基本概念,对活动过程进行检查、衡量、评估和纠正，以确保活动目的得以实现的管理过程,2、控制过程,计划与标准的制定、 成效与实绩的评价、 偏差的纠正,3、有效控制,确保计划实施,偏差及时纠正,风险得以防范或避免,4、控制技术,预算控制技术、 统计控制技术、审计控制技术、,检查控制技术、网络计划,5、产品采购项目控制,为确保产品采购项目目标的实现，而实施的一系列有效管理活动 。,产品采购项目控制的内容：,（1）项目进度控制,（2）项目质量控制,（3）项目成本控制,（4）项目合同控制,（二）产品采购项目进展报告,项目进展报告是项目实施控制的基础，反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的实际执行情况。,1、项目执行信息的收集,（1）在整个报告期内，需要收集两种数据或信息,实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；,有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。,（2）项目信息数据收集的方法,发生概率统计法：即对某一事件发生的次数或概率进行记录的信息收集方法。,原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。,经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。,指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种,间接的度量或指标。,口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。,2、项目进展报告的内容,项目进展报告的内容由以下五个方面的内容组成：,（1）项目进展简介，即列出有关重要事项。,（2）项目近期趋势。叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。,（3）预算情况。一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。,（4）困难与危机。,（5）重要的人和事,3、项目进展报告的结果,项目进展报告由如下七项报告构成。,（1）项目关键点检查报告。,（2）项目执行状态报告。,（3）任务完成报告。,（4）重大突发性事件的报告。,（5）项目变更申请报告。,（6）项目进度报告。,（7）项目管理报告。,（三）产品采购项目进度控制,1、进度控制概述,：依据项目计划实施的控制，就是要对每项工作进度进行监督，对“偏差”采取纠偏措施，以保证项目按照原定计划进度执行。,2、进度控制的类型,：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：,（1）项目总进度控制：即项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。,（2）项目主进度控制：项目管理部门对项目中每一主要事件的进度控制。,（3）项目详细进度控制：即对具体作业进度计划的控制。只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度。,3、进度控制的依据,（1）项目进度 （2）进展报告,（3）变更请求 （4）进度管理计划。,4、进度控制的方法和工具,（1）进度变更控制系统：进度变更控制系统描述并记载了项目进度变更的过程，它包括文书工作、处理过程和改进措施。,（,2,）进展度量与分析：进度控制的一项主要工作是判断项目进展是否发生了变化以及分析这些变化对项目进度的影响。,（3）补充计划：补充计划就是为了反映各种情况的变更导致的计划变更文件。,（4）项目管理软件：包括各种可视化图表、统计软件。如重要的关系图、甘特图、网络计划图、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录和各类项目管理软件等。,案例：某一工程项目基础施工,横 道 图,案例：某一工程项目基础施工 网络计划图,5、进度控制的结果,（1）更新的项目进度表,（2）补救行动方案,（3）经验教训总结,（4）责任分析报告,（四）产品采购项目质量控制,质量控制主要是监督采购项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的偏差，并分析形成这一偏差的原因。,1、采购商品质量的内涵,采购商品质量可定义为“采购产品的固有特性满足要求的程度”，其内涵包括以下几个方面：,（1）“质量”不仅指实体产品，而且包括过程、服务、体系或人员。,（2）“采购产品”（或商品）不仅是指有形产品，还包括无形产品。包括：,硬件、,、软件,、流程性材料、服务,（3,）“固有特性”是指客观存在于产品中的某些永久的特性，它反映产品满足要求的能力。,产品的类别不同具有不同的质量特性，如对于硬件和流程性材料类别的产品，大致可归纳为以下方面的质量特性：,性能、可信性、安全性、适应性、经济性、,时间性、,可追溯性。,（4）,“要求”是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。,明示的要求是在法规法律、文件或合同中阐明的要求，隐含的要求是一般惯例或习惯的要求。,2、采购的质量职能,质量职能是产品质量产生、形成和实现过程中的全部活动的总和。采购的质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。为了执行这一职能，采购部门有关采购人员一般要进行以下活动：,（1）选择合适的供应商。,（2）确定在处理同供应商之间的关系中有关的质量方针。,（3）严格按技术规程、工艺文件认真选购。,（4）制定保证和验证供应商的产品质量的正式程序。,（5）建立双程多线交流沟通制度，参与供应商的产品质量控制过程。,（6）规定查明差错和采取纠正措施的办法。,（7）建立采购质量档案、进货质量记录制度。,（8）对供应商进行质量监督和质量评级。,以上采购过程中的各项活动，根据所采购的商品的不同而有所不同。随着现代商品越来越趋于复杂，现代商品采购中一般均需强化上述职能，实施严格考核。,3、采购商品质量控制的内容,采购商品质量管理与控制主要有三个方面的内容：,对供应商的质量管理与控制；,对采购商品的进货检验；,对采购过程的质量管理与控制。,从实际情况来看，对供应商质量管理与控制是重点和难点。经验表明，一个企业若是能将四分之一以上的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高,50%,以上。,4、采购商品质量控制的依据,（1）技术标准：技术标准是衡量、评定产品质量的技术依据，是采购人员可以获得的直接信息。,（,2,）采购技术文件：采购技术文件一般是由企业专业技术人员编制，并经过设计、工艺、检查和质量管理部门会签，最后由总工程师批准的文件。,（,3,）合同、技术协议：需要特殊性能要求的外购商品，在没有适合的技术标准时，则与供应商协商，谈好技术协议，签订合同，按技术协议和合同订货采购。,3、采购商品质量控制的方法,（1）审核评定法：采购方组织有关人员对采购资料进行审核，对供应商能否满足质量要求进行评定，在评定过程中还包括对其质量体系文件进行审核。,（,2,）监督检查法：采购方组织有关人员对供应商的生产过程、检验过程以,及包装发运过程实施监督，对质量体系文件的实施情况进行检查。,（3）检验试验法：检验与试验是指对采购商品的某个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性是否符合要求的活动过程。,（五）产品采购项目成本控制,1、成本控制概述,由于成本、进度和技术三者密不可分，成本管理决不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡。成本控制就是要保证各项工作在它们各自的预算范围内进行。控制的基础是事先对项目编制的预算。,成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,成本控制主要关心的是影响改变成本的各种因素、确定成本是否改变以及管理和调整实际的改变，成本控制包括如下主要内容：,（1）监控费用执行情况以确定与计划的偏差。,（2）确认所有发生的变化都被准确记录在案。,（3）避免不正确的，不合适的或者无效的变更。,（4）分析成本改变的各种信息。,成本控制还应包括寻找费用向正反两个方面变化的原因及发展趋势，同时还必须考虑与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调。比如，不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,2、成本控制的依据,（1）项目财务报表。,（2）项目计划实施执行情况报告。,（,3,）项目改变的请求报告。,3、成本控制的方法与技术,（,1,）成本控制系统：成本控制系统通常是项目控制系统下的一个子系统。它记载了项目的成本计划及成本计划的执行情况、变功情况。,（,2,）成本实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因，绩效分析法是一种最为常用的分析方法，它对于费用的控制特别有用。,（,3,）成本附加的计划：很少有项目能够准确地按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的成本做出新的估计和修改。,（,4,）成本计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,4、成本控制的输出,（,1,）修订费用估计：修订费用估计是为了管理项目的需要而修改费用信息，费用计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。,（2）预算更新。预算更新是一个特殊的修订费用估计的科目。,（3）纠正活动。纠正活动是指任何使得项目恢复原有计划目标的努力。,（4）按照完成情况的估计EAC。按照完成情况的估计主要预测在目前实施情况下完成项目所需的总费用。,EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所做的修改。,EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新估计。,EAC=实际支出+剩余的预算。,（5）采购成本偏差原因分析：详细分析每一项偏差的具体原因，要具体到每项作业、每件事项。,（6）采购成本偏差责任分析：依据成本责任制和成本偏差原因分析结果，确定责任主体、责任性质及责任处理方案。,（7）采购成本偏差纠正措施及纠正效果估计：制定纠偏亏方案异并分析其实施效果。,5、采购成本分析,采购成本是指为实施产品采购而发生的相关费用，它不仅包括合同单价、总价所确定的采购物成本，而且还包括采购物的运输费、包装费、途中保险费、自然损耗等其他费用及采购召标过程中所发生的费用。,（1）招标成本：发出招标要约前行为过程的可能耗费（整个合同价的2%到5%）；招标文件制定、投标建议书、标书的制作成本（每个投标者要花费合同价1%6.7%）；,开标、评标、定标、谈判、批准等事项,的可能耗费（占合同价的,2%5%）,。,（2）采购物成本：采购物成本是投标报价的主要依据，往往是投招标双方关注的重点。,（3）所有权损耗成本：所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需估计其销毁或处理的处置成本。,6、影响采购成本的主要因素,采购成本由各方面构成，影响采购成本的因素也很多，但最重要和最直接的影响因素还是采购的批量、批次和价格。,（1）采购批量和采购批次：如同批发和零售的价格差距一样，器材采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格越低。,（,2,）采购价格及谈判能力：企业在采购过程中谈判能力的强弱是影响采购价格高低的主要原因。,（3）其它因素：包括运输费用、询价（招标）、谈判、损耗、仑储、贬值等等。,7、采购成本控制方法（产品成本价格构成的分析方法）,（1）作业成本法（ABC法）：以产品生产作业过程成本结构为基础的成本计算法。,（2）产品生命周期成本法：,产品生命周期指产品从“孕育”到“消亡”的全过程。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。,（3）目标成本规划法：目标成本指为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本,。,（4）Kaizen成本法：“Kaizen”意指小的、连续的、渐进的改进。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，而持续不断地降低成本的方法。,这种方法的指导思想是企业应当不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法。,（5）竞争对手成本分析法：,估计竞争对手的各项成本指标，评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。研究,竞争对手的成本结构，作为计量自身成本业绩的标竿，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。,（6）成本动因分析：成本动因（即成本发生的原因与推动力）是围挠执行成本动因、结构性成本动因这两个层次的成本动因，发掘有效路径来获取成本优势的成本控制方法。,执行性成本动因分析。包括对每项经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因；资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到作业的基本依据。,结构性成本动因分析。影响企业价值活动的10种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。,结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位，如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。,（7） 成本绩效分析法,用以确定项目成本费用是否在预算之内，工作绩效是否与实际成本保持一致的分析方法。,利用4个相关成本指标来计算成本绩效,TBC：总预算成本（项目或子项目）,CBC：累计预算成本（从项目开始计,CAC：累计实际成本（从项目开始计）,CEV：累计盈余量 （从项目开始计）,盈余量：用以描述实际工作绩效价值的指标,（CEV=实际工作量单价=TBC完工比率）,例：某项目成本预算额为100万元，至第八周累计实际成本68万元（CAC），累计盈余量为54万元，每期累计盈余量如下表所示，试据此进行该项目的成本绩效分析。,TBC,周,1,2,3,4,5,6,7,8,设计,24,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,建造,60,3,9,15,24,30,安装与调试,16,累计,100,2.4,6,19.2,24.6,33,39,48,54,成本绩效指数：用以描述成本效率的评价指标，为累计盈余量与实际成本的比值。,CPI=CEV/CAC,上例：至报告期止（第8周）,CEV=54万元,CAC=68万元,则该项目至报告期的成本绩效指数为,CPI=54/68=0.79,即每一元的支出，仅实现了0.79元的盈余量。,成本差异：累计盈余量与累计实际成本的差额。,CV=CEV-CAC,该项目至报告期的成本差异为CV=54-68=-14，即工效值比实际成本少了14万元。,成本预测：按实际发生数预测项目完工成本（FCAC）,假定未完工部分将按目前的效率进行，则该项目的预测成本为：,FCAC=TBC/CPI（总预算成本/成本绩效指数）,FCAC=100/0.79=126.582（万元）,超预算126.582-100=26.582（万元）,假定余下的工程将按预算进行，则该项目的预测成本为：,FCAC=CAC+（TBC-CEV）,累计实际成本+（总预算成本-累计盈余量）,FCAC=68+（100-54）=114（万元）,超预算114-100=14（万元）,按重估价所有未完工程成本进行预测，则该项目的预测成本为：,FCAC=CAC+重估剩余工程成本,（8）挣值法（偏差分析法）,分析项目目标实施与目标期望值差异的方法。通过度量和计算已完成工作量的预算费用、实际费用和计划工作的预算费用判定计划实施进度和费用偏差。,挣值按单位预算价格计算出来的实际完成工作量费用之和（实际工程价值、即已完工程预算费用）,BCWP=已完成工作量预算定额（单价）,（BCWP相当于上述累计盈余量CEV）,偏差,CV（费用偏差）=BCWP-ACWP（已完工作实际费用）,（ACWP相当于上述累计实际成本CAC）,SV（进度偏差）=BCWP-BCWS（计划工作预算费用CBC）,（BCWS相当于上述累计预算成本）,评价曲线,将ACWP、BCWP、BCWS三条曲线绘在费用曲线上,费用曲线：将ACWP、BCWS、BCWP绘在一张图上,费用（以实物工程量、,工时或金额表示）,计划完,竣工费用差异,成费用,ACWP,竣工进度,BCWS,差异,BCWP,检查日期 计划完成日期 完工日期 （时间）,（9）项目审查（项目评估）,按实施计划及实施状况对项目实施效果进行的全面审查与评估。,目的,发现已发生或尚未发生，潜在的问题,评价项目实施绩效,分析原因,寻找改进措施,预测发展趋势,评估项目管理质量,内 容,项目审查至少包括如下内容：,项目实施的现状（进度、质量、投资、合同）,项目财务审计,项目绩效及未来发展趋势,项目风险评估,项目管理与控制状况,项目审查的深度,形式审查：面上的，对现状进行的简要审查。,详细审查：形式审查发现有不可接受的问题或潜在风险时，往往进行详细审查。,技术审查：当详细审查迂到需专门技术知识问题（如财务、法律、建筑、机械）时，为解决技术上的难题，进行针对性的技术审查。,项目审查的频次,项目审查的频次依需要而定，通常进行如下三次：,项目初始审查：在项目开始后大约一个月内进行。主要关注项目计划的制定，下达、工作标准、工作制度的编制