大区经理区域营销管理管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-5-14,葵花宝典,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,关于管理,什,么是管理？最基本的方法？,孔茨（美国当代最著名的管理学家）：是设计、保持一个良好的环境，使人在群体中高效益的工作，以完成组织既定目标。,戴明（,1900-1993,）：基本方法是计划，执行，检查，应对行动（,PDCA,）的过程循环。,A P,C D,A P,C D,PDCA,循环的步骤和方法,上升到新水平,1,葵花宝典,关于管理什么是管理？最基本的方法？A PA PPDC,目录,1,、目标与计划管理,2,、员工管理,3,、日常活动管理,4,、重要客户管理,5,、业绩管理,2,葵花宝典,目录1、目标与计划管理2、员工管理3、日常活动管理4、重要客,目录,1,、目标与计划管理,2,、员工管理,3,、日常活动管理,4,、重要客户管理,5,、业绩管理,3,葵花宝典,目录1、目标与计划管理2、员工管理3、日常活动管理4、重要客,四环企业目标体系,股东,：,投资回报,总经理、总监,：,企业发展，各项工作平衡,办事处主任,：,销售目标，队伍管理,区域经理,：,辖区内销售目标，区域内经销商管,4,葵花宝典,四环企业目标体系股东：投资回报 4葵花宝典,目标含义和界定,含义：,目标,不是,强加的数字，而是一种承诺，是道义的合同,目标,不是,看看文件，是对工作任务的责任,目标是,最重要,的销售管理方法和工具,目标是,特定时间内,需要达到的目的,目标是,上下级沟通,的结果,目标一旦设定，在执行过程中,不能随意更改,目标是企业和个人工作完成与否的,评判标准,5,葵花宝典,目标含义和界定含义：5葵花宝典,个人目标和公司目标关联,个人目标,公司目标,管理,是设计、保持良好环境，使人在群体中高校工作，在完成组织目标同时，也实现（或者部分实现）个人目标,6,葵花宝典,个人目标和公司目标关联个人目标公司目标管理是设计、保持良,销售目标制定的规则,根据过去实际业绩为中心：销售增长率,以市场竞争为中心：市场占有率、本行业总体市场扩大率、相对增长率（行业市场扩大率的倍数）,以收益和生存条件为中心：利润与成本目标,根据销售专家、客户、代理商估计；销售经理和公司领导的意见综合,For example,7,葵花宝典,销售目标制定的规则根据过去实际业绩为中心：销售增长率7葵花宝,目标制定举例,预测标准,2009,预,1,2009,预,2,2009,预,3,2009,预,4,1,我公司实际业绩,1.1,比上年增长率,30.00%,2,行业实际业绩,850,万,850,万,850,万,850,万,2.1,比上年增长率,21.43%,21.43%,21.43%,21.43%,3,我的市场占有率,10.00%,4,相对增长率,4.00,5,净利润,30,6,总成本,70,参照物：,06,年完成,30,万、,07,年,40,万、,08,年,50,万、,09,年的目标预测是多少？,8,葵花宝典,目标制定举例预测标准2009预12009预22009预320,目标制定举例,预测标准,2009,预,1,2009,预,2,2009,预,3,2009,预,4,1,我公司实际业绩,65,万,85,万,92.86,万,100,万,1.1,比上年增长率,30.00%,70%,85.72%,100%,2,行业实际业绩,850,万,850,万,850,万,850,万,2.1,比上年增长率,21.43%,21.43%,21.43%,21.43%,3,我的市场占有率,7.6%,10.00%,10.92%,11.76%,4,相对增长率,1.4,倍,3.27,倍,4.00,4.67,5,净利润,19,25,27,30,6,总成本,46,60,65.9,70,注：根据,08,年完成金额为,50,万为依据做如下预测：,预测,1,：,08,年完成,50,万，要求比上年增长,30%,，则,09,任务应该为,50*,（,1+30%,）,=65,万,预测,2,：要求市场占有率有,10%,，则应以行业实际业绩为依据：,850*10%=85,万,预测,3,：以相对增长率为依据，我的增长率为：,4*21.43%=85.72%,预测,4,：以成本和利润为目标，则,09,年任务为：,30+70=100,万,虚拟数据,9,葵花宝典,目标制定举例预测标准2009预12009预22009预320,目标展开,分解和落实,方法,1,：把目标聪明化（,SMART,化,）,充分想象、考虑目标实现时的情景，目标自然而然就会“,smart,”化了,S,具体,specific,M,可衡量,measurable,A,可达成,achievable,R,关联的,relevant,T,有时间性的,time-bound,10,葵花宝典,目标展开分解和落实方法1：把目标聪明化（SMART化）1,目标展开,-,目标树,方法,2,：用目标树的办法，把整个复杂的大目标分解成数个字母表，按他们的逻辑关系倒推到今天,目标,子目标,1,子目标,3,子目标,2,11,葵花宝典,目标展开-目标树方法2：用目标树的办法，把整个复杂的大目标分,举例,如,何在,120,天拿到,C1,驾照并且安全上路？,报名，通过体检,通过交规考试,通过倒桩考试,通过小路考试,通过大路考试,拿到,C1,驾照,找师傅陪练,120,天拿到,C1,驾，照并安全上路,第,120,天，拿到驾照,第,115,天，拿到驾照,第,105,天，通过大路考试,第,95,天通过小路考试,第,70,天通过倒桩考试,第,40,天，通过交规考试,第,25,天，报名和通过体检即可,12,葵花宝典,举例如何在120天拿到C1驾照并且安全上路？报名，通过体检通,PDCA,（,Plan-Do-Check-Action,）,四阶段,八步骤,P,（,plan,）,1,、分析现状，找出问题,2,、分析各种影响因素或原因,3,、找出主要影响因素,4,、针对主要原因，制定措施计划：,why,？,What,？,Where,？,Who,？,When,？,How,？,D,（,do,）,5,、执行、实施计划,C,（,check,）,6,、检查计划执行结果,A,（,action,）,7,、总结成功经验，制定相应标准,8,、把未解决,/,新问题准入下一个,PDCA,循环,13,葵花宝典,PDCA（Plan-Do-Check-Action）四阶段八,PDCA,工作表,前期问题分析,本期目标计划,行动计划要点,预计完成日期,责任人,实际完成日期,结果说明,经理一定要做,PDCA,，月度工作表，对工作指导非常重要,14,葵花宝典,PDCA工作表前期问题分析本期目标计划行动计划要点预计完成日,目录,1,、目标与计划管理,2,、员工管理,3,、日常活动管理,4,、重要客户管理,5,、业绩管理,15,葵花宝典,目录1、目标与计划管理2、员工管理3、日常活动管理4、重要客,离职背后的真正原因,1,、领导不力,琐事太多太繁杂,/,领导与销售员之间沟通太少,/,部门之间地位落差太大,/,得不到应该有的认可,/,不公平待遇,2,、对公司缺乏信心,公司实力和形象不高,/,不理解公司政策和程序,/,没有安全感,3,、管理不到位,销售目标太高,/,费用压缩太低,/,日常活动过分定量化,/,业绩评估不客观，不可控因素影响业务时主管不理解,/,晋升不透明,/,区域客户划分不合理,/,薪酬不合理,16,葵花宝典,离职背后的真正原因1、领导不力琐事太多太繁杂/领导与销售员之,能力要求,高层领导,中层领导,底层领导,策略能力,业务能力,人事处理能力、人际关系,策略 人事 业务,17,葵花宝典,能力要求高层领导策略能力业务能力人事处理能力、人际关系策略,离职率相关调查,离职率调查：,07,年,22.3%,，,08,年,23.1%,行业调查：房地产最高，高科技如,IT,研发居第二位，最稳定的是服务业,职能：销售，生产工程，技术研发人员居前三,年资：工作,3,个月,-1,年最易离职，占整个离职的,1/3,城市：一线城市比非一线低,1.7%,离职理由：薪酬、成长机会、价值观、培训,18,葵花宝典,离职率相关调查离职率调查：07年22.3%，08年23.1%,员工为什么会跟随你,4,、升职、职业规划,3,、能力保障,2,、安全屏障,1,、薪酬、待遇,6,、投入合理,5,、受尊重,薪酬体系、工作条件、福利,归属感、公司声誉地位、程序规则、沟通信息、培训、职业规划,辅导帮助支持、培训、换岗,职业规划、头衔,荣誉地位、嘉奖、自主权、承担责任、授权,努力后能胜任、个人生活平衡和谐,服从管理,19,葵花宝典,员工为什么会跟随你4、升职、职业规划3、能力保障2、安全屏障,销售人员消极表现的症状,营业额下降,拜访客户次数减少,客户不满意（不一定表露）,总是被被人批评指责,终日不见人影,老是拖延（态度变化）,行政时间大于业务时间,工作没有紧张度,经常说没有业务、没有项目、经常闷闷不乐,找借口,20,葵花宝典,销售人员消极表现的症状营业额下降20葵花宝典,销售员的生命周期,兴奋期,黑暗期,0.5,年,-1,年,成长期：,3,年,成熟期,2,年,一般在这个点可通过换岗、轮岗提拔,50%*50%,70%*70%,90%*90%,21,葵花宝典,销售员的生命周期兴奋期黑暗期0.5年-1年成长期：3年成熟期,应对各种销售员状况,指导,授权,支持,指导,/,淘汰,技能,态度,低技能,高态度,低技能,低态度,高技能,高态度,高技能,低态度,A,C,B,D,22,葵花宝典,应对各种销售员状况指导授权支持指导/淘汰技能态度低技能低技能,案例分析,针对,ABCD,四种销售员情况,A,：入司三个月。第一个月非常努力完成了任务的,70%,，第二月只完成了,30%,。后面领导意见不听，经常不见人影,B,：来公司三个月了。第一个月勉强能完成任务的,70%,，第二月只完成了,30%,。但是工作态度非常认真，经常抱病上班,C,：在本公司工作了,3,年，前面一直业绩非常好，但是最近两个月有些懒散，上班经常迟到，完成率也一直在下降，领导劝说后仍然如此,D,：在本公司工作了,4,年了，业绩一直非常突出，完成率也名列前茅。但是一直抱怨领导管得太多，什么事情都要介入，没有她发挥余力的空间，反抗情绪非常大,23,葵花宝典,案例分析针对ABCD四种销售员情况A：入司三个月。第一个月,情景化管理,授权,要诀：在销售员职责和能力范围内的事，应当尽可能授权，我自己不要越权，只要保持与客户畅通的沟通渠道和有面对结果不理想的心里准备即可,授权应该单独进行，不要向,2,个人重复交叉授权,步骤：,1,、你要的结果（任务目标或者问题决绝）？,2,、你要的计划想法？,3,、资源权利支持,4,、结果如何评估考核,24,葵花宝典,情景化管理授权要诀：在销售员职责和能力范围内的事，应当尽,情景化管理,支持,1,、阐述你要的结果（任务目标或任务解决）,2,、分析成功或者问题的原因,3,、你的计划想法是什么？（必要时善意提醒一下别人的好方法）,4,、资源权利支持,5,、结果如何评估考核,25,葵花宝典,情景化管理支持1、阐述你要的结果（任务目标或任务解决）2,情景化管理,指导,1,、我要的结果,2,、分析成功或问题的原因,3,、直接告之方法和备用方法,4,、资源权利支持,5,、结果如何评估考核,26,葵花宝典,情景化管理指导1、我要的结果26葵花宝典,SPIN,（员工指导）,如何反馈问题（批评员工）？,激发员工改正缺点的愿望,方法,1,：,SPIN(,情形,situation-,问题,problem-,影响,inpect-,愿望,need pay off),方法,2,：加法,-,减法,-,乘法（加法：肯定和鼓励，我对你很有信心的,；减法：指出问题引起重视，但是在,方面要改进；做乘法：辅导改进，下一步的行动是,我相信你能够完成）,27,葵花宝典,SPIN（员工指导）如何反馈问题（批评员工）？激发员工改,目录,1,、目标与计划管理,2,、员工管理,3,、日常活动管理,4,、重要客户管理,5,、业绩管理,28,葵花宝典,目录1、目标与计划管理2、员工管理3、日常活动管理4、重要客,日常活动管理,销售的步骤,发现机会,探寻需求,确定需求,推荐方案,达成交易,管理实施,认识问题和需求,分析考虑解决,设计标准,选择评估,购买决定,实施评估,29,葵花宝典,日常活动管理销售的步骤发现机会探寻需求 确定需,销售漏斗,SPADCO,表,suspect,prospect,analyst,demonstration,close,order,S-,发现机会,P-,探寻需求,A-,确定需求,D-,推荐方案,C-,达成交易,O-,管理实施,100,80,60,50,5,1,30,葵花宝典,销售漏斗SPADCO表suspectprospectan,例：,SPADCO,表,销售员： 仲峰 日期：,2009,年,8,月,31,日,客户,产品,目标,S,P,A,D,C,O,预计成交日,输赢,说明,1,15,6.1,6.4,6.15,6.28,8.6,7.15,2,18,6.6,6.8,6.19,7.12,8.2,7.25,3,35,6.10,7.8,7.11,7.19,8.12,4,7,6.21,6.29,7.14,7.23,8.14,5,21,6.27,7.1,7.18,8.20,6,23,7.2,7.8,8.17,7,10,7.19,7.21,7.31,8.8,9.2,8,30,8.6,8.12,9.20,9,11,8.15,8.22,8.29,10.18,10,18,8.20,8.26,8.31,11.5,31,葵花宝典,例：SPADCO表销售员： 仲峰,分析总结,首先一般成交周期分析判断？,客户,1,、客户,2,成功的总结？,客户,6,失败的总结？,客户,3,、客户,4,情况如何？是进展？是暂时中断？没有成交？,客户,7,、客户,8,情况如何,?,9,月预测情况如何？概率多大？把握大（悬）？,10,月的呢？有新的人进入吗？,32,葵花宝典,分析总结首先一般成交周期分析判断？32葵花宝典,日报表,序号,时间,走访客户,发现机会,建立关系,确定需求,推荐方案,成交,收款,维护关系,实际,其他备注,费用,1,8,：,30,A,方案确定,明年合同未签,交通：,80,2,11,：,30,B,经理不在,明天中午回来,3,15,：,00,C,已确定,明天回款,吃饭：,120,4,16,：,00,D,确定,开始谈论明年合同,吃饭：,420,序号,时间,来电（来访）客户,联系人,目的事项,解决方案,实际进展,确认解决,33,葵花宝典,日报表序号时间走访客户发现机会建立关系确定需求推荐方案成交收,目录,1,、目标与计划管理,2,、员工管理,3,、日常活动管理,4,、重要客户管理,5,、业绩管理,34,葵花宝典,目录1、目标与计划管理2、员工管理3、日常活动管理4、重要客,重要客户管理,1,、采购决策的六个步骤,2,、客户采购的决策团队（,GDM,）,分析权利图：,谁的风险最大？参与积极性最大？影响力最大？,决策信息的流向？中心人物？,谁是专家？,谁是最高层管理者密切练习者？有无授权,常规人物谁是决策者？,1,认识需求,2,分析解决,3,设计标准,4,选择评估,5,买,6,评估,35,葵花宝典,重要客户管理1、采购决策的六个步骤1认识需求2分析解决3设计,权利图,医院院长,药剂科主任,药房,采购,科主任,医生,医药公司总经理,采购部经理,采购助理,采购员,销售部经理,销售员,招标办主任,医院专家主任,医生,招标办办事员,目录录入责任人,助理,36,葵花宝典,权利图医院院长药剂科主任药房采购科主任医生医药公司总经理采购,关系销售的策略,拥护者,老师,情报员,无所谓,反对者,表现及策略,-,支持但在压力下会退缩,-,投入,-,阐述利益,/,价值,-,让他表现，如内部销售员,-,支持、喜欢、建议,-,压力下也不退缩,-,讨教,-,共同探讨方案,-,喜欢、了解、提供情报、预算,-,提供决策者信息,-,巩固感情,-,获得信任和信息,-,中立、利益情感关系都不大,-,随大流,-,鼓励,-,短期内有限投入,-,公开反对,-,不喜欢你希望的,-,失败,-,消除误会、不冲突,-,中和,-,换人,-,群策群力,喜欢个人感情,支持、公司利益,拥护者,反对者,老师,情报员,无所谓者,37,葵花宝典,关系销售的策略拥护者老师情报员无所谓反对者表现及策略-支持但,目录,1,、目标与计划管理,2,、员工管理,3,、日常活动管理,4,、重要客户管理,5,、业绩管理,38,葵花宝典,目录1、目标与计划管理2、员工管理3、日常活动管理4、重要客,业绩管理关键点,谁对谁,?,直接上司应该参与,时间段？,起始结束时间必须明确,多维度,关键行为指标,好坏与否，事先要有标准,您无法管理那些没有标准的事情。因为销售员只会做你检查的，不会做你期望的,（,1,）：以销售结果为导向,（,2,）：以销售行为为导向,39,葵花宝典,业绩管理关键点谁对谁?直接上司应该参与39葵花宝典,以销售结果,/,行为为导向,考核项目,权重,等级分,等级,得分,0,0.5,0.8,1,任务达标率,20,80%,80%,9,0%,100%,2,10,货款回收率,25,95%,95%,97%,100%,0,0,利润达标率,25,80%,90%,95%,100%,3,20,开发达标率,30,80%,80%,9,0%,100%,1,30,以销售为结果绩效考核表格（红色字体代表举例数字）,绩效考核表格（红色字体代表举例数字）,考核项目,原定数量,实际数量,达标状态,得分,周报达成率,新客户开发量,周拜访客户次数,周拜访新老客户比率,客户拜访成交率,销售费用率,客户满意度或被投诉次数,40,葵花宝典,以销售结果/行为为导向考核项目权重等级分等级得分00.50.,如何使激励达到最佳效果,激励制度做“加”法,一个团队里一定要带出来一个标杆，树立榜样,激励的期望模型理论：,个人努力 绩效 组织奖赏 个人目标,预期 认知 评价,1=,个人努力与绩效关系,2=,绩效与组织奖赏关系,3=,组织奖赏与个人目标关系,总体激励力,=1*2*3,1,2,3,41,葵花宝典,如何使激励达到最佳效果激励制度做“加”法12341葵花宝典,奖励设置项目,1,、业绩奖：达标、超额、前三名、团体奖,2,、难卖产品奖：如活络酊销售额年度达到,100w/,人,3,、重点产品销售奖：新开发品种上量奖,4,、新客户开发奖：好汉奖、敢斗奖,5,、淡季销售特别奖：突破奖,6,、市场信息奖：有心奖,7,、辅导奖：良师奖,8,、新人奖：新星奖,9,、应收账款奖：理财奖、财星奖、责任奖,佰加壹设置奖项：服务之星、成本先锋、技术能手、质量先锋、言出必行奖、创新建议将、杰出沟通奖、行动迅速奖,奖励项目多设，最好是确保,50%-60%,的人都能得奖，以达到一个能激励大多数人的效果,42,葵花宝典,奖励设置项目1、业绩奖：达标、超额、前三名、团体奖奖励项目多,管理尺度的把握,1-,以目标管理为基础进行业绩考核时，要区分：,以结果为导向和以行为为导向应该采取不同的销售指标（主？辅？）,2-,容易走入的误区：,可能过分僵硬依赖指标，忽视背后深层次原因；忽视人性化的情感因素，形成隔阂；代替了平日日常的过程管理和辅导培训；目标制定一旦过严或过松，整个气氛不健康,3-,如何让业绩管理发挥最佳效果：,让目标成为发挥潜能的航标灯，就要让员工从心里认同目标、对自己承诺；目标尽量客观、权威、可达成；借助考核，成为加强与部下沟通沟通和一起解决问题的机会，制定实施行动计划的机会,43,葵花宝典,管理尺度的把握 1-以目标管理为基础进行业绩考核时，要区分：,结束语,您的角色（,leader,）,Listen,倾听与沟通,Explain,指导与说明,Assist,支持与帮助,Discuss,利用讨论解决问题,Evaluation,正确平价员工绩效,Respond,回应并勇于承担责任,E,的启示,效率,efficiency=,正确的做事,do things right,效果,effectiveness=,做正确的事,do right things,2,44,葵花宝典,结束语您的角色（leader）244葵花宝典,我可以有何贡献,彼得,-,德鲁克（维也纳人）：对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。被成为现代管理学之父，他曾经解释过 ：,管理者如果不自问“我可以有何贡献”，则目标不但短浅，而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄,“贡献”这个名词，其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果、价值的实现、未来的人力发展因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多么卑微，他仍属于“高层管理者”。,45,葵花宝典,我可以有何贡献彼得-德鲁克（维也纳人）：对世人有卓越贡献及深,葵花宝典,葵花宝典,END,END,大区经理区域营销管理管理课件,