某电脑公司人力资源部财年规划概述

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,机密,联想电脑公司人力资源部2001财年规划,1,HR2001年度工作指导思想,1、HR管理是全体管理者的工作，不仅仅是人力资源部的事情,2、表达“以人为本，贴近业务、主动的管理模式,3、做业务部门的“合作伙伴,人力资源部的宗旨和职责,宗旨,职责,“部门为什么存在,“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值,分析并建立人力资源管理体系，为公司战略目标的实现提供人力资源保障，并使员工的个人价值得到充分表达。,人力资源分析与规划,人力品牌的宣传与人才吸引,人才鼓励与保存,人才的合理利用和开发,人力资源部职责,主要职责,具体描述,人才鼓励与保存,人力资源分析与规划,人力品牌的宣传与人才吸引,1、针对不同业务和岗位特点，完善薪酬福利体系；,2、完善、落实绩效评估体系；,3、营造良好的工作气氛，建立对员工的关心机制。,1、通过分析人力资源的现状，规划公司人力资源,的管理模式、战略及贯彻人才意识,2、组织设计、岗位设计及管理,1、人才品牌形象的宣传包括技术、薪酬市场定位等方面及人力资源外部环境的优化；,2、针对不同业务和岗位特点，不断优化和拓展招聘渠道，实施有效的招聘活动；,完善用人机制，落实人岗匹配，用适宜的人去做适宜的事，创造员工多渠道的开展空间，建立人才培养机制；,人才的合理利用与开发,人力资源部的目标,关键能力目标,客户满意度目标,财务目标,具备人力资源管理的整体规划分析能力,具备提供人力资源解决方案及咨询、落实的能力,后备人才培养及储藏能力,骨干员工流失率不超过5%VS 14.1%,招聘成功率试用期结束前大于92%,员工满意度,部门管理层满意度,公司总裁室满意度,应聘人员的满意度,人力资源本钱总额占公司营业额比例,人均营业额增长率5.8%(白领,1.1 内部客户的需求,用人部门,员 工,公司管理层,能够缓解工作压力的管理机制、和谐的工作气氛、明确的开展方向及培训目标；,及时提供适宜的专业人才和有效的鼓励方式,适应业务开展需求的专业人力资源支持,针对部门的策略，在同行业中选择优秀人才,人力资源成为公司战略的保障,人力资源成为公司的核心竞争力,适合多业务的人力资源管理模式,合资公司,人力资源管理体系的输出,方法论的培训和指导,1.2 人才市场的需求,高校毕业生,高收入,工作富有挑战性良好的职业生涯开端,学习时机和开展空间,社会应聘人员,多元文化的认同、自身价值的实现,具有竞争力的收入、灵活的报酬制度,良好的培训和开展空间,2.2 人力资源部关键能力评价,关键能力,评价,缺乏,缺乏支持公司战略和适合业务特点的人力资源规划能力,专业水平缺乏，对业务的了解不够；,推进能力不强,公司人力资源分析规划能力,人力资源管理方案的提供、咨询及落实能力,骨干员工保存能力,鼓励机制不健全且执行不到位,员工开展道路单一，管理与指导落后,后备人才培养及储藏能力,人才品牌宣传力度不够，针对性较弱,招聘人员的专业化水平不高,对业务及岗位需求的了解不够,招聘能力,缺乏体系保障；,优势,劣势,3.1 SWOT分析,1、良好的联想品牌和强烈的联想文化，员工忠诚度高；,2、业务的高速开展和公平的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望；,3、具备良好的人力资源管理平台。,4、公司领导对人力资源的高度关注,1、管理者对人力资源的理解不到位，人力资源人员专业水平低、经验缺乏；,2、员工职业生涯开展道路单一，支持体系建设滞后,4、薪酬福利体系单一、不灵活，不能适应多业务的鼓励特征；,5、信息管理比较落,机遇,威胁,3.1 SWOT分析,1 高校面向市场的培养机制，造就更多的可选之才,2 国内中高层专业人才市场逐渐成熟，联想品牌对外来人才的具有较强的吸引力,3 中国经济的高速开展和联想良好的创业空间，增强了对归国人员的吸引,4 全球经济尤其是美国不景气，外企裁员，增大了市场人才的储藏。,1 更多的国际化公司进入国内，联想的中高级人才保存受到冲击,2 国内高科技中小企业的迅速开展，具备了与联想争夺人才的实力,3 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺,人力品牌的有效宣传,联想多业务、强劲开展的战略，需要对“复合型及中高级“专业人才的吸引与保存,员工需要提供多渠道的职业开展体系,适合多业务特点的鼓励机制,e-HR管理和建立适应多业务开展的HR工作模式,强化提高各级干部“管人的能力MAP,3.2 人力资源部面对的主要挑战,4、主要策略,1 明确各级管理者的HR职责、强化培训、管理落到实处,2 拓展招聘渠道、完善招聘流程，提高招聘效率,3 全面启动专业序列，建立多元化的薪酬制度,4 建立符合公司目标的鼓励机制,-员工个人开展方案,-干部的选拔、评估、培养和储藏体系,-落实关心机制，提高员工满意度,5 完善人力资源信息系统,4.1 策略一：明确各级管理者HR职责、强化培训、管理落到实处,管理人员虽意识到人力资源管理的重要性，但并不完全清楚自己的职责，同时也缺乏相应的专业背景及培训,具体策略,推进方案,原因,1、确定各层管理者的HR管理职责，并把履行HR职责纳入对干部的考核机制,2、加强对HR职责及管理技巧的专业培训，尤其是对人力资源专业管理人员和各部门主管HR工作的负责人的培训,与INTEL合作MAI工程,3、建立HR团队工作模式,1 Q1完成HR管理职责和管理流程的界定，,开始对HR队伍的专业培训,2、Q2 将HR管理职责纳入对干部的考核中,4.1 策略二：优化招聘渠道、完善招聘流程，提高招聘效率,1、招聘需求大；招聘流程不够完善，影响招聘效率,2、招聘重点和难点集中在骨干员工,具体策略,推进方案,原因,1、按岗位需求进行分类如 callcenter，专业技术人员等,2、针对上述分类，建立多种招聘渠道：锁定中等专业院校，高校招聘、社会招聘、内部推荐、猎头及外包效劳等*,3、开展对招聘专员的资质认证，专员全程参与招聘活动，控制进度、把握质量。,Q1出台内部员工推荐奖励政策、猎头效劳及高校招聘策略。,Q1对招聘专员的培训与资格认证,Q1Q2 控制全年待聘岗位到位比例不超过50%,招聘的渠道,外包招聘,大批量、集中招聘,招聘会,内部招聘,外部推荐,内部推荐,奖励性,主动应聘者,高校招聘,高校方案、联合实验室工程,网络招聘,联想电脑公司,专业猎头,针对高级管理及技术人才,4.1 策略三：全面启动岗位序列专业序列，建立多元化的薪酬制度,具体策略,推进方案,原因,1、公司业务和人员需求的多元化,2、组织结构的调整；,3、市场工资水平的提高；,1、完善岗位序列、制订具有市场竞争力工资结构 尤其是关键岗位员工,2、充分利用国家对高科技的政策，优化收入结构、扩展福利工程、提高员工的实际收入水平,1、Q1-Q2落实全部岗位序列及 岗位定级评估,2、Q1-Q4 政策研究，并启开工程,2001财年联想岗位序列模式举例,2001财年联想岗位工资模式举例,2001财年联想工资结构模式举例,工作,挑战性的,自主性的,权利/权限,多样性的,社会与心理,公众交往,认同,工作与生活,条件,工作环境,灵活性,雇佣形式,保障,医疗保健,社会福利,公司福利,开展,个人开展方案,培训,关心,报酬,根本工资,奖金/红包,出国休假,待遇,开展,社会价值,无形价值,有形价值,4.1 策略四：建立符合公司目标的鼓励机制,一,具体策略,推进方案,原因,1、,业务不一样,2、岗位特征不同,1、建立工程奖励/销售提成等相关政策,2、加强员工表现评估，强化末位淘汰机制,3、标准“有序轮岗与开展机制包括海外就业等更富挑战性的工作时机,Q1Q2完成相关方案的审批，并开始实施,：建立符合公司目标的鼓励机制,二推进员工开展方案,具体策略,员工开展方案不系统、方法单一,推进方案,原因,1、根据年度评估，发现具有潜力的人才,2、确定员工的个人开展方案专业序列、岗位序列,3、制订适合个人开展的培训方案并监督落实和跟进,4、明确EVP员工价值承诺，健全高层领导指导制,Q1Q2确定局部人选并进行开展规划,Q2开始实施培训,评估,发现苗子,确定培训内容,制订个人开展方案,领导指导,员工开展模式,落实培训、跟踪结果,员工鼓励,4.1 策略四：建立符合公司目标的鼓励机制,三完善干部的培养、开展和储藏体系,具体策略,推进方案,原因,1、干部规模增长迅速，干部培养跟不上要求,2、企业高素质人才队伍需要更高水平的领导和管理者,1、对公司近200名副总以上干部面对面的访谈，制定提高管理能力的方案，落实必修和自修课程的培训；,2、有序地引进局部外来干部，充分利用MAI工程，标准具有联想特色的干部管理模式；,3、完善包括跨级别的指导人方式，把干部的授课能力和指导人的能力作为干部考核、提拔的重要因素；,4、建立干部储藏体系,1、Q1Q2完成访谈，培训方案并实施规定的培训课程,2、Q2 进一步完善干部评估的手段、形式,3、Q3完成后备干部的选拔机制方案,4、Q4年度评估及新财年干部任命准备,有效沟通、,问题的解决与决策、,最正确鼓励方法、,团队建设、,高级管理技巧,员工绩效考核,指导与鼓励员工的技巧,非财务人员的财务培训,成功管理技巧,研究、学习一流企业的最正确做法MAI,企业管理的方法与技巧,公司策略,专业技能,个人开展,干部开展能力培养,：建立符合公司目标的鼓励机制,四 落实关心机制、提高员工满意度,具体策略,推进方案,原因,工作与生活不平衡,1、OPEN DOOR POLICY,更多的、平等的沟通与交流，当众表扬与单独批评相结合等内容,2、完善员工关心工程两地分居、员工购房、员工健身、员工通勤、“玫瑰之约等,3、丰富员工健康之路,1、Q1确定方案并局部实施,2、Q2 完成购房工程的筹划和开始实施。,3、Q3完成员工“玫瑰之约等工程的筹划和开始实施。,4.1 策略五：完善人力资源信息系统,具体策略,推进方案,原因,人力资源信息系统建设严重滞后，不能满足管理的需要,1、加速R/3 HR子模块建设,2、加强人力资源管理流程的梳理和标准,3、加强纵向、横向的沟通和协调，力保信息的完整和准确性,1、Q1完成R/3 HR的薪酬、培训、招聘等子模块的需求调研、实施方案的制订。,2、Q2招聘模块的开发和上线，,3、Q3培训模块的开发和上线。,4、Q3 工薪模块的开发和上线,五大工程工程,成长工程,人才品牌宣传,轮岗工程,多元化的薪酬福利体系,ERP R3工程,人力资源部组织结构,薪酬福利处10,招聘与调配处13,员工开展处9,员工效劳处10,总经理室4,HR规划及信息化建设4,各业务部人力资源专岗,制造厂人力资源管理,区域人力资源管理,部门/区域/制造厂,第一负责人,50人 vs 40人,25%,HR拥有一定比例的考核权,6.2 人力资源部,组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,高度协调与合作 建成通畅的流程/推进气氛建设,提高带队伍水平 参加管理能力培训,高度认同联想文化 继续强化加强干部自身修养,不断建设一支主动、团结、富有创新性的人力资源专业化队伍,主动贴近业务，迅速培养一支专业化的人力资源队伍,流程梳理,建立学习机制知识共享、培训、在岗学习,对HR流程、公司整体业务的了解,落实人力资源部门内、外交流方案,增加团队熔炼活动,加强全局工作能力有序开展轮岗,建立后备队伍培养机制确认目标、能力 盘点、个性化培训与指导、任务锻炼,6.2 人力资源部核心业务流程,流程一,流程二,流程三,流程四,流程五,招聘流程,员工鼓励与开展流程,薪酬福利流程,组织岗位管理流程,人事信息流程(2001年完成),核心业务流程招聘流程,说明,招聘人才,培育市场,确定人才市场,确定人才特征,清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征,分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源,1、以市场营销手段加强人才品牌宣传,2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场,3、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系,1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等根底工作,2、通过不同渠