全程绩效管理(二)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,29 十一月 2024,1,全程绩效管理（二）,三、行为绩效管理-,任职资格体系建立,中国企业职业化管理的五大问题,管理者角色错位，忙而无效；,有了高素质、高动机，但是没有高绩效；,同样的错误反复出现；,成功的工作经验没有在公司内有效传播；,一项工作经常被要求反复做多次；,目前中国企业管理者不职业的现象,“热打仗、冷建设”；重业务、轻管理；,感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从；,简单管理、方式粗暴，员工士气低落；,短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益；,决策拍脑袋、考核凭印象；,事必躬亲，越俎代疱；,身陷事务性工作，在其不谋其政,；,企业专业人员不职业的现象,本末倒置，不区分轻重缓急；,自行其事，不遵循公司流程；,擅作主张，不执行公司政策；,一错再错，不善于总结归纳；,标新立异，不考虑客户需求；,职业化的三个层次,具备良好的职业素养是职业化的基本特征；,掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求；,按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现；,什么是职业化管理,根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准，并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标。,业务策略,专业人才,人员技能,行为职业,企业业绩,个人绩效,职业化管理体系建设,职业化管理系统包括三个基本要素：职业化标准的建立、职业化水平评价和职业化改进,经营,理念,企业,战略,高绩效,职业化,职业化,标准制订,业务分析,组织评价,自我评价,脱岗培训,在岗提高,制订标准,职业化评估,培训改进,三、行为绩效管理,1、任职资格基本概念,任职资格标准的概念,任职资格标准也称为职业化标准。,任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。,任职资格标准的主要内容,心理学研究人类行为遵循如下的模式,：,员工的工作行为也是人类行为的一种，它同样遵循上述模式，所以考虑到工作行为的特点，绩效产生的大体过程可以描述如下：,任职资格标准的主体是（1）业务行为标准；（2）专业技能；然后还包括：（3）专业知识与专业经验；（4）公司文化的理解与个人素质；,需要与动机,行 为,结 果,工作绩效,专业知识,专业经验,专业技能,个人素质/,公司文化认同,工作行为,资格标准,任职资格标准,行为标准,界定了同一职种不同级别员工知识技能特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；,描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；,任职资格标准的结构,资格标准是什么,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,必备知识,专业经验,技能标准,技能标准,技能标准,绩效要求,资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。,任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。,它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员工职业化水平的标尺。,行为标准是什么,任职资格标准与国家职业资格标准的区别,目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实施的国家职业资格鉴定。它们也建立相应的任职资格标准，为了确保其适应各行为需要，它们往往是一些通用专业的标准，具有普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资格标准是根据企业自身实际情况“量体裁衣”，针对核心业务制定的，要有力支撑企业战略的实现，反映企业文化。通过标准的推行来促进员工企业文化的认同，增强员工业务胜任能力，提高员工业绩表现。,任职资格标准与职位说明书的区别,任职资格标准,职位说明书,人员管理的范畴,工作管理的范畴,针对某一职种的一类人员,针对某一职种的一个职位,反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；,反映的是一个职位在实现企业战略中应负的责任,在较长时间内是基本稳定的,一年内可能会变化几次,双重晋升制度,领导者,管理者,监督者,资深专家,高级专家,专家,有经验者,初做者,任职资格管理的意义之一,建立员工职业发展通道,加强激励,留住人才,任职资格管理的意义之二,明确不同业务工作的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;,任职资格管理的意义之三,开展任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平,任职资格管理的意义之四,运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.,任职资格管理的意义之五,通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益。,任职资格与绩效考核的关系,绩效考核以职位承担的关键业绩指标,来考核任职者以点带面，任职资格积点成面。,绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。,绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。,任职资格达标是绩效达标的基础和保证。,价 值 评 价,人力资源开发,能力评价,选育用留,人力资源运用,贡献评价,价值分配,任职资格管理,绩效管理,任职能力,绩效,I/O,任职资格管理的二大任务,建立任职资格标准，为任职者提供目标牵引；,确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；,三、行为绩效管理,2、任职资格标准建立,任职资格标准建立的基本原则一,源于工作的原则：,任职资格标准内容一定要与企业业务实际运作的需要，是为成功完成企业业务所必须的行为规范； 任职资格标准制定不是企业所有的业务都要制定任职资格标准，而是重点针对企业核心业务，不要遍地开花； 任职资格标准也不要涵盖该业务工作中的所有行为，不要包罗万象，而是拧出关键工作要项，提出规范要求。,任职资格标准建立的基本原则二,现实性与牵引性相结合的原则：,任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到，因此，标准要具体有现实性；,任职资格标准不能仅仅只是做到这一步，还应该借鉴业界的优秀做法和先进经验，纳入到标准中来，使用企业中优秀分子“跳一跳也能够得着”，所以标准还要体现出一这珠挑战性。,任职资格标准建立的基本原则三,不断改进的原则：,任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的新情况新要求的不断出现，任职资格标准内容和要求要作相应的调整以适应业务的需要；,随着员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的要求也要进行相应的调整，以不断牵引员工向前发展。,建立任职资格评价体系的操作思路,资格,标准,任职资格,评价,行为,标准,行为能力,评价,职位分析,职层职类划分,工资报酬,培训需求,调配晋升,任职资格评价结果的应用,任职资格评价,任职资格标准,任职资格评价的基础工作,任职资格评价制度,前期准备,收集相,关资料,制定工,作计划,组建开,发小组,评,审,小,组,【组成】,1、每个小组35人；,2、相关业务领域主管或专家；,3、每职种组建一个小组。,【替代办法】,如果企业有人力资源委员分,会，可作为评审小组。,【职责】,1、为开发小组明确工作方向,与目标，指导开发小组开展工作；,2、为开发小组工作提供资源,支持；,3、监控和评审相关职种开发,小组的成果。,开,发,小,组,【组成】,1、每个小组3人（其中1人为,HR专业人员）；,2、成员对本专业职种业务全,流程非常熟悉；,3、成员有一定的管理意识；,4、成员个人业绩良好；,5、每个职种组建一个小组。,【职责】,1、及时向评审小组汇报项目,进度；,2、具体执行职业化设计等工作；,3、保证工作成果的质量和项目,进度；,4、负责项目过程文档的建立与,管理；,5、项目运作所需要的其他工作。,1、组建开发小组,2、制订工作计划,3、收集相关资料,目的是为业务分析、职位分析讨论准备素材；,需要收集的资料包括：,最新的组织结构图（到岗位）及部门职责；,本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书；,与本职种相关的、最新的流程及程序文件；,本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度；,职位分析是任职资格评价制度的基础工作。,职位：组织机构的最小单元，是实现组织战略的最小单位。,第一步 职位分析,用语,涵 义,职位,职种,职类,职类职种及相关概念释义,需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。,将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。,将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。,职类职层划分表 依据战略的要求将职位划分为5个职类、22个职种、3个职层，涵盖了集团现有的700多个职位。,案例,职类职种划分的意义,进行职类职种划分的意义在于打破组织中职位以及部门的界限，以新的基点建构企业人力资源管理系统的秩序，并对分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职位分析与评估的持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力,强调固定的职位及其在组织中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位甚而功能间的有序协同；,职业生涯=员工在上下层级之间的移动，强化了“官本位”的思想。,构建跨部门的职位体系，强调灵活的角色定位以及跨部门、跨职能的横、纵向协作；,独立于组织架构的职位体系，职位的灵活变化并不影响整个职位体系对战略的支撑作用；,职业生涯=不断发展，提升员工胜任愉快的职业能力。,基于职位的管理,基于职类职种的管理,常见的问题,解决的办法,职类职种划分的原则,划分职类职种的原则主要包括三点：有效支撑战略的原则、相对稳定的原则以及充分弹性的原则。,主要从任职者所需要的知识、技能要求以及工作责任的,相似性,角度进行职类职种的划分；从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小 的,差异性,角度进行职层的划分。,职类职层划分标准,第二步 级别角色定义,级别角色定义就是要反映任职者在某一领域内的成长规律，描述各个不同成长阶段对任职者专业知识、解决问题的难度、熟练度、在专业领域内影响力、业务变革和应承担责任等方面的不同程度的要求。这些不同成长阶段就成为该业务领域的不同层级。由于专业知识等方面的差异，决定了不同层级的行为规范要求也是不一样的。所以在针对不同层级要建立不同的行为规范标准。,在界定级别角色时，需要结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略。必须思考企业到底需要什么样的人才，企业希望员工向哪个方向去发展和成长。,通常情况下分成3-5个级别。,第三步 标杆人物行为分析,目的：,通过对标杆人物的行为分析确定该类业务的行为标准具体内容。,方法：,访谈标,杆人物,分析关键,行为模块,筛选工作模块,归纳,工作模块,业务流程分析,行为标准,行为要项,分析,行为要项,关键行为模块,工作模块列表,选择标,杆人物,明确,导向,标准的,指导思想,（1）选择标杆人物。,每个层级需要挑选3-5位标杆人物。作为分析对象的标杆人物，需要具备几个方面的条件：,从事本专业工作时间较长，一般至少1年时间，有较为丰富的专业经验；,在日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认；,工作绩效良好并且表现稳定；,（2）标杆人物访谈,对标杆人物的访谈是任职资格标准建立过程中最重要的信息来源，访谈质量的好坏直接关系到任职资格标准的优劣。,访谈计划,访谈预演,访谈开始,收集数据,访谈结束,访谈总结,访谈综合,访谈计划：,明确访谈目的，制作访谈指引，明确谈话实质，但不应过度控制访谈；,了解需收集的数据要求，设计访谈提纲，一般情况下针对所有访谈对象使用的访谈问题是一样的；,成立访谈工作小组，并明确访谈人的分工；,2）访谈预演：,寻找不同预演对象，如同事、家人；,练习开场；,进行访谈练习；,从访谈练习中获得经验，发现问题、重点；,预演集中于访谈的关键而非仅仅遵循访谈指引；,3）访谈开始：,不同文化背景采取不同的开场方式；,介绍自己、访谈目的及对被访谈者的益处；,介绍访谈内容；,介绍访谈人员的工作角色；,与被访谈人建立合作关系，注意营造宽松的访谈氛围；,4）收集数据,收集数据是访谈的主体；,将重要问题放在前面进行以获得重要信息；,当无法完全按照预定问题进行时，应视情况进行一定的调整；,访谈最好能够使用录音机，以面内容遗漏；,5）访谈结束,利用最后阶段，对访谈内容进行小结，让被访谈人确认；,对于一些敏感问题，在气氛轻松时顺便进行了解；,给被访谈人时间表达自己的关注点；,建立进一步接触的途径；,谢谢被访谈者的合作；,6）访谈总结：,访谈结束应尽快整理访谈录音；,为访谈总结资料建立文档，包括被访谈对象的单位、电话号码、被访谈对象的背景等，有助于以后阅读资料者的理解；,不同方面的事实收集起来会得到不同的发现，不同发现的集合就等同与结论。,在访谈之前就必须统一格式，不同的访谈人、不同的访谈对象，其反谈结果都必须通过项目组统一归档收集起来，报告格式必须一致。,7）访谈综合,全部访谈结束后，访谈小组对访谈资料进行总结，综合访谈中的发现及结论；,回顾访谈报告及其他相关数据，确保访谈小组能够最后确定或否定某个结论。,关于任职资格标准开发,对IT中高层主管访谈提纲,一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些？,二、请您谈谈IT中长期业务发展规划。员工知识技能与规划要求相比，还存在哪些差距？,三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段的能力特征是什么？,四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达到哪个级别？您认为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？,五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些瓶颈的原因是什么？（主要从IT人员角度来分析）,（3）标杆人物行为分析,列出与标杆人物有关的所有业务流程，确定标杆人物在每个业务流程中承担的职责；,列出与标杆人物有关的所有管理流程，确定标杆人物在每个管理流程中承担的职责；,在确定标杆人物活动时，不能仅仅局限于已经做过的活动，还要确保标准的牵引性；,项目小组对上述活动进行归纳总结，形成活动列表。这些是确定“行为模块”的基础。,企业战略发展需要,业务流程,管理流程,（4）归纳工作模块,1、将访谈、职位分析和流程分析中获得的工作活动分类整理；,2、分析同一类工作中各项活动之间的相互关系，画出关系图，以便做进一步分析；,3、根据活动之间的主次关系或从属关系，讨论确定本职种的主要工作模块，形成工作模块分析表；,业务流程文件,岗位说明书,部门职责,相关人员访谈记录,业界先进经验,企业战略与部门规划,已运作的,工作模块,待发育的,工作模块,工作模块列表,归纳工作模块,工作模块列表,关键,行为模块01,关键,行为模块02,关键,行为模块03,关键,行为模块04,关键业绩指标,业务持续发展,筛选工作模块,筛选,某企业IT职种工作模块筛选示例,1,2,流程关系,例：行为模块：培训需求分析,行为要项1：制定调查方案；,行为要项2：实施调查；,行为要项3：分析调查数据；,行为要项4：确定培训需求；,分解关键行为模块,1,2,并列关系,3,例：行为模块：通信信息处理,行为要项1：接听出入局电话；,行为要项2：收发邮件包裹；,行为要项3：处理传真与电子邮件,上,下,左,右,位置关系,例：行为模块：影响与促进决策,行为要项1：进行决策；,行为要项2：促进上级决策；,行为要项3：参与同级决策；,例如,行为要项： 作业分析与现场改善,6.1 综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础IE知识，对由4M 1E构成的整体运作状况进行分析、研究，发现现存问题，并在此基础上提交,改进方案,。,6.2 充分与周边部门进行协调与沟通，确保方案实施所需的各种资源准确到位，确保方案的,实施进度和实施效果,。,6.3 对改进方案实施后的效果进行及时,评估和总结,，通过持续不断的改进，使生产作业得以,标准化、规范化,，使生产效率不断得以,提升,。,逻辑,关系,P,D,C,A,改进方案,实施进度,实施效果,评估与总结,标准化,规范化,行为标准编写要点,1、同一行为要项的各条行为标准之间要体现行为逻辑关系；,2、每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容,行为取向（做什么）,行为方式（怎么做）,行为结果（按什么要求输出什么）；,行为标准编写要点,6.1 综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础IE知识,（行为方式）,，对由4M 1E构成的整体运作状况进行分析、研究，发现现存问题,（行为取向）,，并在此基础上提交改进方案。,（行为结果）,行为标准编写要点,管理职种行为标准示例,第四步 标杆人物技能分析,1、确定专业技能要项,行为模块是依据本级别内各项活动的重要性来确定的，专业技能要项是依据不同级别的可区分性来考虑的。,1）找出不同级别标杆人物活动列表中能够体现出不同级别专业水平差异的活动项；,2）根据专业活动的关键支撑能力需要来确定专业技能要项；,2、明确技能标准；,主要目的是明确各个技能要项中详细的技能标准。这些技能标准尽可能量化，使用一引起刚性的指标，这样可以确保资格等级评定的清晰度。,技能要项,技能标准,文本处理,打字：75字/分钟,统计图表制作：10分钟内完成,文本特殊效果：15分钟内完成,秘书标准“办公软件应用能力” 示例,3、确定专业经验要求；,专业经验要求也就是任职者胜任该级别工作的最短时限是多长。项目小组在确定每个级别对任职者的专业经验要求时需要考虑三个方面：企业目前这一类别所有任职者的从业时间现状；专业工作本身的要求；同行业其他企业的做法。,4、确定专业成果要求；,专业成果是指专业人员从事专业工作活动的输出，其数量和质量是衡量专业人员技能水平的重要指标。,专业经验与专业成果区别,5、必备知识的提炼,必备知识主要是为了帮助任职者更为有效地达到行为规范的要求而开发的。它包括多方面的内容，专业知识自然是必不可少的，还可以包括关于企业的知识如：企业文化、组织结构、企业产品知识和流程方面的知识，还可以包括与专业相关的周边知识 。,1）提炼出来的知识点要明确、具体，也就是要能够据此确定培训提纲，从而开发出相应的培训课程。一般的做法是每个行为模块开发出相应的一个培训课程，用于提高任职者的专业知识水平和技能。,2）不同级别的必备知识可以是相同的，但是在深度和广度的要求应该是有区别的；,完整任职资格标准示例,第五步 任职资格标准定稿,1、任职资格标准的评审,标准开发小组简要介绍标准开发的整体思路、基本步骤和过程，对开发中遇到的特殊问题的处理方法；,标准开发小组重点介绍标准的整体构架和内容，对于标准中内容的设置理由进行阐述；,评审小组评审，评审内容包括：标准的整体构架是否合理、标准的内容是否体现了公司人才培训的方向、标准的可操作性如何等；,2、标准汇编成册,三、行为绩效管理,3、任职资格评价与管理,什么叫任职资格评价？,任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动，包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等。,任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。,任职资格评价原则,以工作实绩为导向；,既评价结果又评价过程；,评价是一种鉴定活动，强调证据；,评价只业务指导与交流的重要途径,自上而下的原则；,测试与评议相结合；,评价结果面向应用的原则；,自评,申请审核,测试,评议,评审,颁证,专业,任职,资格,证书,审核 测试 评议 评审,审核 测试 评议 评审,勇过四关！,资格评价的程序,一、资格标准评价,.,1、自评,对照相应等级的资格标准进行自评,每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件,用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程序”,.,2、申请审核,主管沟通确认,任职资格处审核,资格评价的程序,3.,测试,内容：必备知识，专业技术,方式：一般闭卷，特殊情况可开卷或加面试,时间：每年三月份统一考试，特殊情况（转正、,调配、岗位轮换）各部门确定时间,4.,评议的步骤,预审,主管主持会议,逐条评议,结果反馈，面谈沟通,陈述理由（口头或提供,证据）结果调整,资格评价的程序,5.,评审,组织：公司该业务的决策层构成评审委员会,评审重点：认证过程的规范性,认证结果的质量和一致性,6.,颁证,任职资格管理部统一颁证,资格评价的程序,二、行为标准评价,评价方式1：日常行为表现评估,日常行为评价表现的评估可以通过两种方式来实现。,任职者的绩效考核结合起来，将任职者的不足之处纳入考核。在考核时直接主管不仅要考核任职者的绩效完成情况，还要对任职者在本考核期内的行为表现与行为标准进行对照，给出评价意见，作为集中评议的基础数据。,建立任职者行为评价积分制度，直接主管针对每位下属填写任职行为评价积分卡。积分卡将行为标准的所有行为要项列出来，直接主管给每一项打分，累积后作为任职者日常表现评估的结果。这种方式是一种拉网式的评估，工作量会大一些。,日常行为评估流程,创建积分卡,积分申请,积分记录,积分沟通,积分归档,日常行为评估法的优缺点：,优点,有利于对员工行为表现进行及时评价，及时认可和及时记录；,对行为表现的一贯性要求考察比较彻底，将评价融入到日常工作当中；,操作比较简单，方便；,缺点,对直接主管要求比较高，直接主管必须要全面准确理解标准的要求与内涵，否则，评价质量难以保证；,对系统地对员工提出改进意见方面比较薄弱；,对周边意见的收集可能会不够；,行为评价方式2：集中360度行为评议（面谈会）,面谈前的准备,面谈过程,面谈后工作,被评价人,的准备工作,评价小组,的准备工作,任职资格管理,部门的准备工作,评价小组,审阅资料,单元面谈,面谈结果,评价反馈,行为评估,结果的处理,行为评估,资料归档整理,任职资格管理过程,学习标准,自检,申请认证,准备,面谈研讨,改进,评审,认证准动,培训（养料）,标准牵引,任职资格管理,1、任职资格管理者,人力资源部任职资格管理部为任职资格管理事务的日常管理机构，任,职资格管理专员为任职资格管理的专业人员。,2、任职资格管理的基本内容,根据任职资格能升能降原则，任职资格管理包括2部分内容,任职资格定级,任职资格管理,任职资格调整,任职资格保级,任职资格升级,任职资格降级,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗,中心,2级,职员,工资上调,调岗,留岗,新员工培训,培训考核,培训考核,留岗,工资下调,3级,职员,调岗,留岗,工资上调,注：实线为“是”；虚线为“否”；,1级,职员,绩效,评价,一级资格,评价,二级资格,评价,绩效,评价,三级资格,评价,试用期考核,任职资格升级降级模型,成功实施任职资格体系的必备条件,企业高层管理者充分重视与支持；,建立任职资格管理体系要有明确的导向；,中基层管理者的积极参与；,被评价人职责：,学习要达到的任职资格标准并参加相关的培训；,收集相关证据；,参加评价会议，回答评价小组成员提问并提供证据；,按评价小组成员的意见指定改进计划；,成功实施任职资格管理体系的组织保障,考评专员的职责：,参与并指导标准的编制、评价方法的设计等工作；,提供关于任职资格标准及评价程序等的咨询工作；,宣传任职资格管理制度及政策；,组织评价会议；,监督评价活动；,成功实施任职资格管理体系的组织保障,评价小组职责,参与任职资格标准的编制与修订，以及评价办法的设计；,承担对员工进行任职资格标准内涵的培训工作；,对员工进行任职资格评价；,对员工的改进提供建议和意见；,评审小组职责,编制与修改任职资格标准，对评价办法的设计进行审核；,对评价小组的评价结果进行评审；,对企业员工任职资格管理工作提供建议与意见；,成功实施任职资格管理体系的关键步骤,项目启动,标准开发,评价方法,设计,试评价,松土培训,全面实施,任职评价,任职资格,管理制度化,若干套任职,资格标准,任职资格标准,评价方法,修订总结,人员分层分类,任职资格评价,组织准备,人员准备,知识准备,评价方法,评价程序,评价表格,政策宣传,标准学习,方法培训,任职资格管理制度,任职资格（人）,职位说明（事）,继任计划,招聘,报酬,绩效考核,调配,培训和开发,成功实施任职资格管理体系的人力资源管理平台,