ISO90012000SW-CMM到CMMI的过渡实践

ISO9001:2000、SW-CMM到CMMI的过渡实践,独立咨询师 李健,北京,2003年9月,11/29/2024,1,开始场景,（1）公司的业务方向是企业信息化和电子政务；,（2）公司有大量的系统集成业务，而且承担多方合作的工程；,（3）技术人员有120人左右；,（4）公司于2001年中旬通过ISO9001:2000版的认证；,（5）公司目前在进行CMM三级的准备,11/29/2024,2,当前的问题和期望,公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑ISO9001和CMM的实施？,是否要有必要实施CMMI的内容？什么时候适宜？能否继承在CMM及ISO9001体系建设上的投入？,目前公司 最直接的认识是ISO9001认证和CMM评估能改善公司的形象，并在获取定单时具备客户要求的资质。怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重视？,实施相当一段时间后，工程经理和工程组成员抱怨文档占用时间太多，对工程的实际帮助不大，参与的积极性消退。怎样能增加质量体系给工程组带来的实际好处，并提高工程组参与的积极性？,11/29/2024,3,问题和期望转化为过程改善需求,建立过程改善投资回报分析机制；,以工程方式管理过程改善的投入与产出；,分析质量体系或过程与公司商业目标的符合度。,建立公司的过程改善模式，用模式统一不同模型或标准的应用和实施；,建立合理的公司过程资产结构，兼容不同模型或标准；,提高标准化后的工程过程执行效率；,寻找并建立持续性的可操作过程改善目标。,11/29/2024,4,模型或标准之间的映射,ISO9001,1994,CMM,v1.1,CMMI,v1.1,ISO9001,2000,11/29/2024,5,ISO9001:2000与CMMI,ISO9001:2000,4.0 质量管理系统,5.0 管理职责,6.0 资源管理,7.0 产品实现,8.0 度量、分析和改善,CMMI,基础标准化目标及实践,CMMI,过程域,内容,应用,模式,从上至下,上下结合,11/29/2024,6,ISO与CMMI基本内容映射,11/29/2024,7,ISO与CMMI过程域映射,11/29/2024,8,ISO与CMMI过程域映射（续）,11/29/2024,9,ISO与CMMI过程域映射（续）,11/29/2024,10,ISO与CMMI过程域映射（续）,11/29/2024,11,ISO与CMMI过程域映射（续）,11/29/2024,12,ISO9001:2000与CMMI内容的差异,（1）ISO9001:2000中未涉及到的内容,制度化（Institutionalization）,建立和管理过程资产,局部过程域内容,组织级培训,风险管理,决策分析与解决方案,组织过程性能,量化工程管理,组织革新和部署,过失分析,（2）ISO9001的优势,应用范围广；国际标准,可灵活解释,（1）CMMI中未明确涉及到的内容,客户关注和客户满意度,管理层代表负责质量管理,基础设施（场所、设备等）,工作环境,客户信息管理,对操作和度量设施的操作,（2）CMMI的优势,明确的改善步骤,标准化、制度化过程基本要素,11/29/2024,13,过程改善模式的差异,11/29/2024,14,CMM vs CMMI,CMMI 1.1,CMM 1.1,SW-CMM,18KPAs,SW-CMM,V2.0,EIA/IS 731,IPPD v0.98,（1）增加过程域,（2）过程实践丰富了,（3）过程内容提升了,（4）过程组织形式提升了,（5）过程改善支持模式丰富了（连续性表示支持自底向上的过程改善模式）,11/29/2024,15,CMM与CMMI的三级过程域映射,同行评审,组间协作,软件产品工程,集成软件管理,培训方案,组织过程定义,组织过程要点,组织的,集成,环境,决策分析与解决方案,集成化,的供给商管理,集成化,的团队组建,风险管理,集成工程管理（IPPD）,组织级培训,组织过程定义,组织过程要点,确认,验证,产品集成,技术方案,需求开辟,SW-CMM V1.1,CMMI SE/SW/IPPD/SS V1.1,11/29/2024,16,CMMI中对过程共性的提取,Plan,Do,Check,Action,GP2.1 方针,GP2.2 方案过程,GP2.3 提供资源,GP2.4 分配职责,GP3.1 建立已定义过程,GP2.5 培训,GP2.6 管理配置,GP2.7 利益相关者的介入,GP2.8 监督并操作过程,GP2.9 客观评价符合性,GP2.10 高层管理评价,GP3.2 收集过程改善信息,过程实施,11/29/2024,17,再看模型之间的差异,ISO9001,1994,CMM,v1.1,CMMI,v1.1,ISO9001,2000,（1）内容差异,（2）改善模式差异,（1）内容差异,（2）改善模式差异,（1）内容差异,（2）改善模式差异,11/29/2024,18,过渡到CMMI的代价,CMMI,ISO9001:2000,CMM 二级,CMM 三级,CMM 四级,CMM 五级,CMMI,过程改善模式已形成,已形成组织级的过程资产,（1）升级的时间要求,（2）过程改善的范围,（3）是否做过程应用实验,（4）培训,（5）支持工具,（6）客户和合作伙伴的协调,（7）评估的本钱,（8）过程改善方案,（9）OSSP,过程改善循环未完成,有局部过程实践积累,11/29/2024,19,过程改善模式,持续过程改善,能力度和成熟度层次,Level 1,Level 2,Level 3,Level 5,过程量化行为信息,Level 4,11/29/2024,20,CMMI升级过程与改善模式的对照,CMMI升级过程,选择模型,选择模式的表示方式,模型映射,组织过程映射,界定影响,获得约定,预计对改善方案的变更,变更过程改善方案,职能组培训,组织级培训,联系CMMI评估师,修改正程定义,安排工程中过程的变更实施,完成全部过程改善方案,进行评估,过程理解,过程规划,过程应用,培训推广,过程规划,过程理解,11/29/2024,21,过程资产层次结构,兼容 CMM&CMMI&ISO9001&SPICE,技术无关,领域无关,技术相关,领域相关,相关所有因素,兼容行业标准,共性,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,企业信息化,电子政务,大型机系统,开放系统,金融系统,11/29/2024,22,结构融合几个问题,（1）层次结构怎样与过程资产库的分类结构接口？,过程资产有四局部内容：标准过程定义，生命周期定义，剪裁指南，组织度量知识库。,（2）ISO9001与CMMI的具体融合方式？,ISO9001按管理体系的内容分类组织，在很大程度上更需要实例化。内容的宏观程度比CMMI高，即可灵活解释、灵活实施。,（3）CMM与CMMI的具体融合方式？,CMMI在相对应的过程域提升了内容层次，CMM的内容可以作为CMMI中过程域的实施细节、实施规程来考虑。,（4）共性层次的内容过多？,CMMI在二级增加1个PA，三级增加7个PA；,采取不同的过程改善途径，逐步改善。,11/29/2024,23,过程改善模式的问题,上下结合的过程改善模式下的途径（过程改善内容排序）？,按CMMI的分层确定内容，二级、三级、,按工程管理确定内容，RM、PP、PMC、PPQA、CM，工程管理最小集,按工程实施确定内容：RD、TS、PI、VER、VAL，工程实施最小集,按供给商管理确定内容,RD 采购方必须确定需求,RM、PP、PMC、RiskM 采购方必须进行自己的工程管理,PPQA、CM、MA采购方必须有自己的工程管理支持,TS、PI、VER、VAL采购方有必要检查技术开辟内容,结合ISO9001认证来确定内容,CM、PPQA、MA、PP、PMC、RM、SAM，满足4.0和8.0，局部5/6/7,RD、TS、PI、VER、VAL，全部满足7.0,ISO9001中的管理代表，工作环境等特殊内容,实现其他PA（RiskM、DAR）。,11/29/2024,24,借鉴成功企业的管理实践法则,四个首要实践,战略,制订和坚守一个表达清楚、重点明确的战略,战略的执行,力求尽善尽美的运营执行,文化,建立和维持绩效导向型的文化,组织,建立和维持灵活机动、快速反响的扁平结构,两个次要实践,人才,留住人才，同时寻觅更多人才,创新,进行能够推动行业变革的突破性创新,领导力,寻找对企业、员工都全心全意的领导者,兼并与合作,通过兼并和合作寻求增长,CMMI、6Sigma、TQM等是战略执行的工具；,战略的执行依赖于“战略”、“文化”和“组织”。,11/29/2024,25,有效的过程实施（两头开展）,过程体系的实施要与战略吻合,不同企业的战略不同，比方软件生产工厂定位在软件生产的下阶段的细分市场上，以“低价提供高质量的软件开辟服务”为战略目标，细分战略目标可以是：严格的本钱操作；标准化程度；规模的增长。,企业中实施质量管理体系往往与战略目标脱节，需要定期验证；,高层管理通常不认为过程改善是持续的，更感兴趣的是战略实施手段的回报，而不是执行的过程。,过程体系的实施要有高效的组织结构支持,SEPG的组成可以是广范围的，但决策要高效；,工程 会（决策组）角色过于集中，组织过于松散，决策效率低。,过程体系的实施要结合正向推动和绩效导向,正向拉动的方式针对不同对象要多样化（培训、案例分析）；,以树干模式支撑过程体系实施；,过程体系的实施与其他部门及员工的绩效结合，建立绩效推动机制。,11/29/2024,26,软件生产中的本钱模型,工作量=（人员能力）（环境）（质量）（规模,过程,）,COCOMO/COCOMO II：,Effort=C1 EAF(Size,P1,),Time =C2(Effort),P2,软件过程是以指数形式影响软件生产的本钱。,软件开辟规模越大，过程质量的影响就越大。,11/29/2024,27,建立过程改善的回报机制,SPI的本钱投入项是相对稳定的,SEPG的人员本钱；,其他人员投入的人员本钱；,评估费用；,咨询和培训费用；,工具或数据库购置费用；,设备占用；,其他费用。,回报=收益/投入,收益：可量化收益，不可量化收益,（1）量化收益,同期工程生产率相对前期的变更；,客户质量问题减少,（2）非量化收益,工程组士气提高，团队协作能力增强；,工程按期完成；,更多的产品或产品组件复用；,11/29/2024,28,过程改善的回报分析,过程改善的效果不能在短期直接表达,重大的改善往往依赖于组织的重要变化，过程改善的量变不易表达在财务数据上，质变能够引起重大的变化；,工程的结果往往受多种因素综合影响（人员、技术、工具等）；,过程改变往往影响公司内多个工程组或部门；,过程改善常不是正好以一个财政年度为单位。,考虑以工程为单位的、短期可见的回报内容,在工程启动时建立合理的关于改善点的约定，而且得到各级的认可；,以返工（人时为单位）作为工程过程是否执行好坏的指标之一。,考虑中长期的回报内容,增强系统中复用组件或产品部件的比例；,定义行业或领域的、成熟的产品架构，降低新产品或工程的实施风险；,积累领域的关键技术，形成知识层次的共享和复用。,11/29/2024,29,过程改善的工程管理机制,以工程方式管理公司过程改善,与管理层共同确定过程改善的目标，目标要粒度适宜，不能太粗；,定期验证改善过程是否满足工程初期定义的目标；,中长期回报,短期工程回报,过程改善本钱,11/29/2024,30,灵活、快速反响的组织结构,高效率的SEPG组,全职与兼职结合；,兼职采用轮换制；,SEPG中有各个层次的代表；,有效的SEPG决策机制；,高效率的工程 会（决策组）,同一高层管理人员同时承担主负责人的工程少于三个；,工程 会组成成员选择要进行评估，主要是参与时间的约定，以及合理的退出机制。,11/29/2024,31,战略制导-平衡计分,战略明确