企业组织行为与绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,2019-10-29,第,#,页,组织行为与绩效管理,组织行为与绩效管理,2003年1月24日,林海峰,0,我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？,P1：优化组织结构,P2：明确各部门职责,P3：完善各部门内部管理流程,P4：建立人力资源部,P5：完善绩效考评与薪酬体系,P6：确定部门沟通流程,P7：确定部门间控制与协调机制,P8：人员招聘,P9：确定授权机制,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,P6,P7,P8,P9,5,手,忙,脚,乱,有条不紊,1,制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手,管理的本质是什么,思想观念、科学与变革,企业活动价值链,系统的价值,内化规则与外化制度,控制系统模型,重要基本概念,决策质量,信息系统效率,流程效率,个人工作效率,提高企业效率四要素,2,管理的本质就是通过,有序化的过程,使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找,系统的方法,实现预期效率的过程。,资金,人力,时间,渠道,市场,份额,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,决定组织效率,组织成本费用,收入或份额,决定任务资源分配,管理控制,决定任务效率,任务成本费用,有效任务结果,任务控制,战略规划,决定企业方向,决定资源来源,决定资源分配,老总,部门经理,任务负责人,3,人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利,爱迪生的发明创造,流水帐,小私营者,作坊式生产,师徒传代,通用电气专业实验室,会计的梯形帐户,上市公司,福特汽车流水线,规模化教育和培训,由自发到自觉，由自觉到组织,4,制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础,制度创新与文化创新,管理创新,技术创新,5,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于,思想观念的转变,组织目的,例子,组织对象,获得准确经营资料,ERP系统、客户卡,信息,提高整个系统效率,临时用工与长期用工,人员,用最适合的办法完成任务,专卖店与百货店,任务,满足不同偏好要求,分类包装,商品,提供最便捷的服务,集装箱与散装,服务设施,建立效率最高的网络,代理、批发、特许经营,经销商,降低消费者交易成本,超市与杂货店,消费者,企业管理变革的力量来自思想观念的转变,6,企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统,基本活动,辅助活动,培训,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,基础活动,采购,人力资源,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,7,期货经纪企业活动价值链,基本活动,辅助活动,交易管理,结算管理,业务拓展,市场营销,研究开发,交易运作,风险控制,席位管理,保证金管理,交易结算,客户开发 客户维护 分支机构管理,市场分析,营销策划,品牌形象,活动组织,政策研究,行业研究,行情研究,品种研究,利润,利润,合规经营,审计,预算,会计,融资,投资,培训,任用,薪酬激励,绩效考核,办公事务,后勤服务,企业文化,资料档案,法律事务,总体管理,业务系统,稽核,财务,人力资源,行政后勤,总体管理,技术支持,结算系统支持,IT规划,网络维护,8,直线业,务,务层,房地产,公,公司价,值,值链,H企业,活,活动价,值,值链,前期开,发,发,工程,销售,物业,预算,材料采,购,购,施工方,银行,客户,人力资,源,源,财务管,理,理,办公行,政,政,政府/银,行,行,设计院,策划,设计方,案,案论证,管理协,调,调层,控制层,9,品牌服,装,装企业,价,价值链,及,及业务,总,总流程,设计,营销,生产,采购,质量控制,存储,计划协调,财务,人力资源,统筹规划,设计计划,销售计划,拓展计划,推广促销,生产计划,展示会,客户补单,寻找生产厂,门店管理,面料采购,面料计划,物流,库房,统计分析,销售信息,投诉受理,下单生产,销售培训,质量检查,业,务,活,动,辅,助,活,动,全国推广,10,整体系,统,统的价,值,值：地,图,图演变,史,史就是,航,航海地,理,理信息,从,从零散,到,到系统,的,的组织,过,过程，,而,而,一旦形,成,成了系,统,统就产,生,生了巨,大,大的价,值,值,文艺复兴时期,手绘的海图,16世纪初,西班牙 阿美利哥,韦斯普奇,（Amerigo Vespucci 1451年1512年）,对海图进行了整理和汇总,1569年,比利时 格拉斯德,墨卡托（,Gerardus Mercator 1512-1594）,绘制出了世界上第一幅世界地图,11,组织文,化,化系统,是,是组织,活,活动的,基,基础，,将,将长期,影,影响组,织,织效率,，,，而文,化,化中的,外化制,度,度总要,与,与内化,规,规则高,度,度和谐,才,才有效,用,用,内化规,则,则,约定俗,成,成,长期有,效,效,实行成,本,本低,制度层,对行动的限制与鼓励,经营策略,物质层,具体做事的方法,留给别人的印象,经营手段,核心层（精神层）,BI,Behavior,Identification,VI,Vision,Identification,MI,Mind,Identification,我们的组织应遵循,什么样的价值观,政策层,我们组织的方向,为谁服务，为谁负责,战略决策,外化制,度,度,代表制定,经常修订,实行成本,高,高,12,控制系统,分,分为正反,馈,馈系统和,负,负反馈系,统,统，主要,的,的四个要,素,素是探测,、,、鉴定、,受,受动、网,络,络,启动,过程,结果,测量,分析比较,调整,销售记录,网络信息,销售分析,网络分析,销售调整,网络调整,13,今日议题,效率决定因素,管理对象,决策质量,信息系统,流程效率,个人效率,董事会,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,：重要,责,责任,：次要,责,责任,：极重要,责,责任,14,影响决策,质,质量的要,素,素,寻找适合,的,的管理者,员工的在,职,职培养,决策方法,决策机制,员工的思,想,想活跃程,度,度,激励与约,束,束机制,15,从开始就,要,要引入与,企,企业制度,和,和文化相,一,一致的员,工,工，以避,免,免董事会,或,或公司内,部,部的制度,文,文化冲突,。,。,宿舍,教学楼,办公楼,计算机房,食堂,商店,草坪,人们习惯,于,于走近路,：,：相当于,遵,遵守内化,制,制度,大路：相,当,当于要求,人,人们遵守,的,的外化制,度,度,当制度与,文,文化习惯,相,相悖的时,候,候，制度,往,往往被违,反,反，坚持,这,这样的制,度,度必然要,付,付出相当,大,大的成本,组织文化,系,系统是组,织,织活动的,基,基础，将,长,长期影响,组,组织效率,，,，而文化,中,中的内化,规,规则一般,是,是约定俗,成,成、长期,有,有效、可,以,以低成本,实,实施的；,而,而外化制,度,度是由特,定,定的代表,制,制定、经,常,常修订、,需,需要高成,本,本实行的,。,。,外化制度,总,总要与内,化,化规则高,度,度和谐才,有,有会发挥,效,效用。,16,高管需要,培,培养的能,力,力类别与,内,内容,能力类别,培养内容,树立职业观念,追求效率、诚信公平、不断学习,提高领导者素质,知识、经验、宽容、果断,准备领导实施,建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持,领导实施,确立权威、指示方向、建立组织文化、协调矛盾、人员培养,建立权力意识,强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力,权利的道德问题,辩正看待公平与尊重,与特权阶层相处,惹不起，躲不起,判明冲突诱因,结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖,冲突解决办法,淡化、谈判、调解、破裂、消灭,管理专业知识,财务、人力资源、营销等等,17,眼要看下,去,去，手要,缩,缩回来。,培,培养从系,统,统中淡出,的,的能力，,着,着眼于变,化,化的环境,，,，这样才,能,能形成远,见,见，才能,从,从整体上,把,把握系统,。,。,太上，下,知,知有之，,其,其次亲而,誉,誉之，其,次,次畏之，,其,其次侮之,。,。故信不,足,足，焉有,不,不信。犹,兮,兮其贵言,哉,哉！功成,事,事遂，百,姓,姓皆谓我,自,自然。,老子,道德经,今天，我,在,在他们面,前,前是“大,人,人物”；,他,他们回到,公,公司后，,在,在员工们,看,看来，他,们,们就是事,实,实上的“,大,大人物”,，,，他们必,须,须把同样,的,的活力、,献,献身精神,和,和责任心,传,传递给员,工,工们，传,递,递给远离,杰,杰克 韦,尔,尔其的人,们,们。对这,些,些员工来,说,说，杰克,韦,韦尔其,可,可以说什,么,么也不是,。,。我要求,每,每一个GE经理都,要,要记住的,重,重要一条,是,是：在其,员,员工所关,心,心的范围,内,内，他们,就,就是CEO。,杰克,韦,韦尔其,杰克,韦,韦尔其自,传,传,真正的企,业,业主“Businessowner”可以,离,离开他的,企,企业一年,多,多，当他,们,们回来时,发,发现企业,比,比他们离,开,开时更能,赢,赢利，而,“,“Self employer”离,开,开他们的,企,企业一年,多,多，等他,回,回来时，,企,企业已经,没,没什么生,意,意可做了,，,，那么是,什,什么导致,了,了这种不,同,同呢？简,单,单的说，,一,一位“S,”,”拥有的,是,是一份工,作,作，而一,位,位“B”,拥,拥有的是,一,一个系统,。,。,罗泊,特,特 T,清,清崎,富爸,爸,爸，穷爸,爸,爸,18,组织结构,设,设计需要,考,考虑决策,、,、控制与,协,协调机制,决策模式,组织结构,定岗定编,职务说明,决策中心,部门职责,流程描述,控制点,控制方案,控制文件,系,系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策/协,调,调链,控制链,系统目的,组织对象,信息系统,通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率,指令分工系统,控制系统,协调系统,建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率,通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率,解决冲突和工作阻塞，提高协同效率,19,1991,年,年，美国,哥,哥伦比亚,大,大学的汉,布,布瑞克（Hambrick,）,）和福克,托,托玛（Fukutomi）,提,提出的总,裁,裁管理生,命,命五季节,模,模型,阶段,变化因素,受命上任,改革探索,形成风格,全面强化,僵化阻碍,认知模式的刚性,中强,或弱或强,中强,强且上升,非常强,职务知识,知之甚少,上升很快,大体熟悉,中速上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,信息源,来源广泛,未经过滤,来源广泛,经过过滤,来源变窄,充分过滤,来源较窄,高度过滤,来源狭窄,高度过滤,任职兴趣,高,高,中高,中高下降,中低下降,权利,弱上升,中上升,中上升,强上升,强失控,阶段,变化因素,受命上任,改革探索,形成风格,全面强化,僵化阻碍,认知模式的刚性,中强,或弱或强,中强,强且上升,非常强,职务知识,知之甚少,上升很快,大体熟悉,中速上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,信息源,来源广泛,未经过滤,来源广泛,经过过滤,来源变窄,充分过滤,来源较窄,高度过滤,来源狭窄,高度过滤,任职兴趣,高,高,中高,中高下降,中低下降,权利,弱上升,中上升,中上升,强上升,强失控,20,不同的激,励,励方式带,来,来的效果,存,