项目管理在活动的策划中运用课件

*,和谐 专业 激情 高效,项目管理在活动策划中的运用,热 身,为什么要项目管理,搞一次大型,Party,举办一场婚礼,筹备一次校友聚会,组织一次旅游活动,装修一套房子,大型物流中心建设,子公司管理诊断与优化,客户满意度调查,大型企业文化活动,营销活动策划,生活,工作,提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！,大 纲,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,项目与项目管理,项目主要概念,项目管理内容,B-项目主要概念,项目,项目管理,B-1 什么是项目,项目定义：,为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。,属性：,一次性,多目标属性,生命周期属性,相互依赖性,B-1-1 项目的主要属性,B-1-2 项目的三重约束,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,B-2 何为项目管理,最终目标：让利益相关者（利益干系人）满意！,正式定义,通俗定义,项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过利益相关者对项目的需求和期望。,如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如,时间、资金、功效,等，如何在这些约束条件下有效地达地我们预想的目标就是项目管理。,B-2-1 项目的利益相关者,项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项目用户等。,成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。,B-2-2 识别利益相关者,思考：年终客户答谢会利益相关者？,集团总部：行政总部、采购总部、营销总部,分公司：总经理、办公室、采购部、营销部,项目团队：所有成员,外部：客户、供应商,项目管理主要内容,四个阶段,五个过程,九大领域,A-项目管理的生命周期,C概念阶段，主要工作是组织好可行性论证,D规划阶段，组织好开工前的一切人、财、物与一切软件准备,E实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成,F结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,项目累计投资和影响对比,B-项目管理的五大过程,C-项目管理的九大知识领域,项目综合管理,大 纲,回顾：,项目与项目管理概论,四个阶段、五个过程、九大领域,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,项目管理案例集团年会策划,集团定于2010年2月17日（正月初四）晚到2月20日上午（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集团年会。会议议程主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司副总及以上人员，共计约200余人。,该项目由企管总部总体策划、行政总部负责后勤安排，于2009年12月14日正式启动，分为项目规划、项目筹备、项目执行、项目总结四个阶段。,综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理,启动与规划,实施,监控,收尾,总结,A-项目立项,B-项目组织,C-项目规划,阶段任务,项目资料,项目成员,项目计划、分解等,阶段成果,项目组织结构图,项目描述表、里程碑计划、工作分解,WBS,责任矩阵,(OBS),、项目计划,(project),资源计划,工具方法,职能式组织形式,项目式组织形式,矩阵式组织形式,B-1 项目组织形式,特点：,1.按职能组织结构设立 2.项目管理班子不作明确组织界定 3.项目事务由职能部门负责人这一层次上进行协调,优点：有利提高部门专业化水平,不足：部门本位主义，不利于创新、协调、合作和沟通,项目,B-1-1 职能式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：,1.部门全部按项目进行设置，每个部门设项目经理，负责整个项目实施,2.成员也是以项目进行分配与组合，接受项目经理的领导。,优点：目标明确、统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的培养,不足：机构重复与资源的闲置，不利于专业水平的提高，不稳定性,项目,B-1-2 项目式,职员,项目主管,项目主管,项目主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：,1.项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成 2.未明确对项目目标负责的项目经理，他的角色是一个项目协调者，而不是一个管理者,项目,B-1-3 弱矩阵式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：,1. 强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理,2. 项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责,项目,B-1-4 平衡矩阵式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,项目主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：,强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责,项目,B-1-5 强矩阵式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目经理的主管,项目经理,项目经理,项目经理,对客户需求的反应速度快，灵活性,项目是问题的核心，能够从各部门抽取专家和人员,有利于分权，降低执行成本,有利于合理配置资源,带来了项目经理与职能部门经理的矛盾,产生了双重隶属和职权分割，如项目成员要对两个经理负责,优点,不足,B-1-6 矩阵式优缺点分析,项目式,B-F1 项目组织结构图,B-F2 项目成员表,项目成员表,一、项目基本概况,项目名称,项目编号,制作人,审核人,项目经理,制作日期,二、项目成员,成员姓名,成员角色,所在部门,职责,项目起止日期,投入工作量,联系电话,主管经理,李四,决策人（总经理）,总经办,重大决策,张三,项目经理,企管总部,项目管理,王五,项目核心成员,企管总部,流程优化,*,一般项目成员,上海企划部,行政系统流程制作,B-2 项目经理职责,项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施,。,与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识,挑选核心成员，并取得他们的支持,在项目的进程中不断了解客户的需求,在项目计划过程中领导及指导小组成员,保证与项目利益相关人的沟通并汇报项目的进程,监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,B-2 项目成员职责,项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成,参与项目的计划制定,服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务,配合其他小组成员工作,保持与项目经理沟通,C-项目规划,做什么,What,谁去做,Who,何时做？,When,怎么做？,How,花费多少？,How much,项目描述,重大里程碑,工作分解（,WBS,）,工作责任矩阵（,OBS,）,时间估计,工作关系,工作计划,资源计划,费用计划,重点解决三个问题：,1.确定目标，定义项目范围,2.确定达到目标的行动顺序，,3.确定行动所需要的资源情况。,C-1 做什么？,项目范围确定是确保成功完成项目的所有工作，而且必须包含完成工作的各个过程。,工具和方法,目标描述,项目描述,WBS,？,做什么？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,C-1-1 项目描述,项目目标：,交付物：,交付物准则：,工作描述,所需资源,重大里程碑,确定内容,SMART,原则,Specific,清楚告诉做什么,Measurablic,可衡量,Achievable,可以做得到,Results-oriented,以成果为本,Time-bound,有时间限制,确定原则,C-1-2 什么是里程碑？,里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果,越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况,一般用“,xxx,工作结束（完成）”表示,项目描述表,项目名称,2010年集团年会项目,项目目标,交付成果：完成集团年会资料的审核确定，完成集团年会后勤准备，完善年会策划方案，顺利完成集团年会的组织,工期目标：48天，2009年12月14日2010年3月10日,投资目标：30万,交付物,1.年会的顺利实施；2.年会项目整体资料。,交付物完成准则,集团公司领导满意，参会人员满意，会议组织方满意；年会现场井然有序，会场氛围温馨。,工作描述,通过与集团领导的沟通，确定会议议程及参会人员，下发红头通知；制定汇报资料模版，下发资料编写要求，收集并审核分公司、各总部汇报资料；策划年会方案，准备后勤物资，保证年会顺利实施。,所需资源估计,1.企管总部需5人全程参与，行政管理总部需5人全程参与，集团党委需2人全程参与；,2.后勤相关物资的支持；,3.费用的支持。,里程碑,1.12月18日，完成关于成立集团年会筹备项目组的红头通知；2.1月7日，完成项目规划资料，包含项目描述、项目计划、项目里程碑、职责分工、项目内部管理与沟通机制、项目风险计划等。3.1月20日，完成关于召开2010年集团年会的通知的下发；4.1月25日，完成领导讲话稿等文秘资料确定；5.1月29日，完成各公司定评报告的确定。6.2月20日，完成年会的顺利实施；7.2月25日，完成年会决议的下发；8.2月26日，完成年会项目总结汇报会。,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,C-1-3 工作分解结构（WBS）,问题：大象是如何被放进冰箱时的？,WBS分解方法介绍-1,基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果的导向下层一般为可交付成果的工作内容,举例：基于可交付成果的划分,WBS分解方法介绍-2,基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,工作结构的表现形式,项目工作分解结构表,工作方式：,自上而下,头脑风暴,全员参与,分解原则：,完全穷尽,彼此独立,注意：,可衡量、可检查、可分配,不表示顺序关系,活动长度小于两周（,80,小时）,WBS分解方法,集团年会WBS,C-2 谁来做？,将各项工作任务分配责任者和落实责任,工具和方法,责任矩阵（,OBS,）,？,做什么？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,C-2-1 工作责任矩阵（OBS）,责任代号：,（,1,）,RASI,模型，,R-,负责，,A,决策，,S,参与，,I,知会,（,2,）,F,负责，,P,批准，,C,参与，,X,协调，,J,监督,注：F-负责，C-参与，X-协助，S-审批,S,C,F,完成配送部淘汰方案,S,C,F,完成配送部奖励方案,S,C,F,配送部考核方案优化,C,F,C,导入信息化模块,S,C,F,完成销售部淘汰方案,S,C,F,完成销售部奖励方案,S,C,F,销售部考核方案优化,B,F,C,导入信息化模块,S,F,C,完成采购部淘汰方案,S,F,C,完成采购部奖励方案,S,F,C,采购部考核方案优化,A,吴骏、信息部,陈红波,曾 军,张育国,林桂香,王丽,由国辉,任务名称,任务编号,项目名称：广东激励项目组 项目经理：贺华文,C-3 何时做？,确定每项任务所持续的工作时间,工具和方法：,专家判断,类比估计,？,做什么？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,C-3-1 确定时间的主要方法,估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些。,专家判断：依赖于历史的经验和信息。,一定的不确定性和风险。,让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计,类比估计：以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。,类比估计可以说是专家判断的一种形式,。,任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。,C-4 怎么做？,依照项目的技术标准，将各项工作按流程排序,并用项目进度规划工具表示出来。,工具和方法：,工作关系,项目计划（甘特图）,？,做什么？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,C-4-1 工作关系（四类型）,集团年会项目计划,C-5 花费多少？,依照项目的技术标准与投资要求，确定完成项目分解各项工作的费用。,工具和方法,人力资源计划,费用估算表,？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,做什么？,广州公司绩效优化项目费用估算表,人力费用,交通费用,办公用,费用,误餐,费用,总费,用,工期,总工,时,人力资,源数量,每工时,人力费,用,总人,费用,火车,费用,飞机,费用,的士,费用,总交,费用,15个,作日,120,工时,4人,11.4,5455,1552,2660,99,4311,50,90,9906,集团年会预算,2 组织架构,由此进入,1 目标描述,3 WBS,4 里程碑,5 进度计划,6 责任矩阵,7 风险计划,向着成功,努力工作,项,目,计,划,简,化,流,程,大 纲,回顾：,项目组织结构图,项目描述表、里程碑计划、工作分解,WBS,责任矩阵,(OBS),、项目计划,(project),、,资源计划,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理,启动与规划,实施,监控,收尾,总结,A-项目执行,B-项目监控,C-变更管理,阶段任务,项目成果,项目进度测评,变更管理表,阶段成果,项目启动会模版,项目监控管理工具,项目变更表格,工具方法,A-项目执行,B-1 项目监控,进度检查形式,建立健全检查制度。,日碰头，周例会，月总结， 项目阶段汇报会,报表填报：项目周报、重要事件报告、决议跟进表,现场跟进,检查内容,是否严格按计划进行,计划时所分析的主客观情况是否已发生变化或受到影响,关键工作进度及对总工期的影响,非关键工作的进度及对工期的影响,工作逻辑关系有无变化或变化影响,可视化的图表,里程碑图,进度计划表,决议进度表,问题跟踪表,项目成本记录,项目报告表,项目进度控制表,B-2 项目监控,发现进度滞后，怎么办？,选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：,投入更多的人,现有的人投入更多的时间（加班）,换工作效率更高的人员去作,改进工作方法和工具，提高效率,缩小项目范围或降低活动质量要求,C-变更管理,变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”,确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估,申请,/,审批修改后的计划（修改部分）,保持,/,共享计划和信息最新状态,尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,大 纲,回顾：,项目执行步骤,定期项目测评，项目进度和质量监控,项目变更管理,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理,启动与规划,实施,监控,收尾,总结,A-项目总结,B-项目评估,C-项目宣传,阶段任务,总结报告、成果档案,项目评估结果,项目新闻稿,阶段成果,项目总结汇报模版,项目评估方法及表格,项目新闻稿,工具方法,A-项目总结-,项目组,A-项目总结-,项目成员,B-项目评估,项目评估的重要依据,项目描述表：项目目标、交付物、重大里程碑,项目计划表：项目节点、人力资源、投入成本,项目评估的终极目标,项目相关利益者满意！,项目评估的重要内容,项目关键成果质量分析,满意度调查,关键成果分析,项目目标评价,B-项目评估,大 纲,回顾：,项目总结与交接,项目评估方法,项目宣传报道,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理,启动与规划,实施,监控,收尾,总结,A-人员管理,成功团队,1.确立,团队目标,工期、质量,参与目标制定,2.明确,工作纪律,作息时间,行为规范,考核标准等,3.建立,工作机制,工作责任制,工作标准,会议管理,4.形成,团队文化,生活方式,项目活动,内部交流,5.培养,团队成员,方向指导,直接参与,技能培训,6.关注,成员状态,压力管理,情绪调整,困难解决,B-风险管理,项目风险管理是对项目风险进行识别、分析，并采取应对措施的系统过程。,风险识别的工具和方法:,头脑风暴法,情景分析法,拟定风险计划,经验教训库,2010年集团年会项目风险计划表,风险种类,风险内容,影响结果,风险级别,解决措施,应对策略,技术风险,会议现场停电,会议无法按照议程进行，场面混乱,A,会议开始前1小时做好检查,备用电源,项目成员项目经验不足,在项目进展中易出现不可控风险,C,明确工作要求，加强项目组成员之间的沟通；相关领导加强指导。,工作要求明确，项目沟通充分，领导支持足够。,费用风险,项目超期导致费用超标,项目评估受损,B,严格控制项目费用,一方面预留一些项目费用，另一方面减少变更。,时间风险,不能按时完成里程碑时间,工作延期,C,严格控制里程碑时间及适时调整项目调整,加强项目实施单位沟通，得到时间支持。,管理风险,项目成员不配合及主动性不高,不能按时完成各项工作，工作被动，效果不明显,B,加强项目组成员间沟通,加强沟通，关注成员动向。,利益相关部门工作不配合甚至抵触,不能按时完成相关各项工作,B,与相关部门做好前期沟通协调工作,申请上级人员支持,人力风险,有人辞职或中途退出,不能按计划如期开展工作,B,了解原因,申请上级人员支持,注：风险级别 ABC,C-沟通管理,“四个适当”：,项目中的沟通管理简言之：就是在,适当的时间,将,适当的信息,通过,适当的方式,传递给,适当的利益相关者,，并确保利益相关者正确理解。,C-沟通管理,项目沟通计划表,一、项目基本概况,项目名称,项目编号,制作人,审核人,项目经理,制作日期,二、项目沟通计划,利益相关者,所需信息,频率,方法,责任人,郭总,项目进度、过程成果,每三天,面谈,侯冰,总经理,项目进度、核心成果,关键里程碑,面谈,侯冰,相关部门,分管模块成果,随时,面谈,舒畅,项目成员,项目过程信息,每天,内部会议,舒畅,项目的目标、范围是否明确；,是否获得领导的积极支持；,项目的组织是否健全、稳定；,是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道；,是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；,是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；,项目经理的经验,业界影响项目成功因素,培训总结,人员管理,、风险管理、,沟通管理,启动与规划,实施,监控,收尾,跟进,项目管理理论及实务,项目立项,项目组织,项目规划,项目执行,项目监控,项目变更,项目总结,项目评估,项目宣传,掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后成功与否还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈的,实践总结再实践！,84,企业管理与发展总部,Thank you！谢谢！,和谐 专业 激情 高效,