1-三现五原则--现场管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质 量 创 新 服 务,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,质 量 创 新 服 务,三现五原则,现场管理,1,、生产现场是组织内部所有工作成效的检验地、集成地，是内部工作的终点。另一方面，从现场入手，可以拉动组织内部其他部门的工作，所以，现场又是一个内部改善的起点,。,2,、品质经常发生不良，导致交期不正常。,3,、返修过多，导致工作时间过长，员工士气低落。,4,、零部件到位不及时，等待或换线时间长，空耗时间。,一、背 景,5,、大量分析工作和对策后无人落实。,6,、过于偏重领导关注问题，忽略其他问题的重要性。,7,、员工离职率高，新人太多，导致品质无法提升。,8,、员工不听话。,9,、供应商不配合。,10,、其他部门不配合。,二、出 路,1,、掌握方法：在现场推进“三现主义,”,“五原则方法,”,并开展层次不同的广泛培训、教育、实践、总结、提高。,2.,明确组织：将现场各部门的职责协调清晰，并建立沟通机制。,3.,制定流程：正确的流程才会产生正确的结果，不要忘记流程的重要性，品质、效率都会受其影响。,4.,建立标准：对于各类事项，如：操作的动作、取放物品的轻重、装配的优劣、文件的内容、奖罚升降、薪酬评价等等，都建立相应的标准，以供遵守及检讨。,5.,检查效果：要定期对于各类流程、制度、标准的执行情况进行检查，并聆听各方意见，作出更加合理的改善。,6.,持之以恒：用,PDCA,（Plan,计划、,Do,实施、,Check,检查、,Action,行动）的方法，不断推进、不断提升。,三、三 现,三现,现实（现状）,现场,现物,三现主义，并非是一种要求或理念，严格来讲是一种方法,。,五原则,把握现状,查明原因,适当对策,效果确认,源流回馈,四、五 原 则,1,、了解并运用五原则解析手法，真正改善重要品质问题,2,、把问题追溯到源头，从根本上解决问题,3,、治理流程,4,、制定、改善标准,5,、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断,学习目的,针对问题，全盘调查事实,掌握变异,(,机遇,/,非机遇原因,),归纳可疑方向,1,、现状把握目的,一、把握现况,WHO,谁,类型、种类、受影响,的部分。,WHAT,什么,问题的症状，尽可能使,用图表，将问题表达清,楚。,WHEN,何时,记入问题发生的日期。,2,、把握现况 方法,5W2H,WHERE,何地,记入问题发生的场所。,WHY,为什么,具体的内容,HOW,怎么样,问题是怎样发生的,HOW MANY,什么程度,问题发生量，,程度。,查明原因,查明原因,查明原因,4M,分析,5W,分析法,特性要因图,再现试验,不良原因,流出原因,问题,要因,真因,NG,再现,OK,再现,不良再现,（,制造面）,（,流出面）,WHY WHY,分析,1,、通过,WHY,、,WHY,的反复,5,次进行分析找,出真因。,2,、,WHY,、,WHY,的疑问必须使之与问题现,象相关联，建立系统来进行。,2,、查明原因,3,、,WHY,、,WHY,的分析要从问题发生的原,因（或叫硬件方面的原因）和流出,原因（又叫软件方面的原因）两方,面进行。,4,、,WHY,、,WHY,分析的信息来源，基本上,是以特性要因图为基础。,5,、为了说明真因，可以加入插图。,适,当,对,策,临 时 对 策,永 久 对 策,对策情报传达,已流入市场处理,库存成品处理,半成品处理,不良品处理,制造面、流出,面之治本对策,水平展开对策,工序作业者,进料检验者,市场服务者,（品质通报）,（避免再发）,（防止恶化扩大）,1,、针对发生的问题采取,临时对策,与,永久对策,。,2,、,发生对策,（硬件对策）,流出对策,（软件对策）,3,、采取对策,a.,因为可能由对策带来新的问题，,需要对这些潜在问题,进行分析、,评价,（预测）。,b.,查明可能会演变或问题的,潜在,原因,。,c.,制订作为,预防手段,的计划。,效果确认,对策内容之,执行成效,实际品质水,准效果确认,临时对策之执行成效,永久对策之有效性,零件之品质特性,（制程能力的改善）,完成品之品质水准,耐久品质水准确认,市场品质状况确认,1,、对于实行的,对策,，实施,追踪,。,2,、在进行效果确认检查时，取,样数量可参考实际问题发生,率，数据方面可以,灵活使用,统计,手法,。,4,、效果确认,源流回馈,标准类反应,修订,图面,零件检验标准,QC,工程表,作业标准,试验规范,限度样品,5,、源流回馈,疑 问 点：常发生的直觉判断,焊接强度不足对策：焊道加长,2mm.,正确吗？,模温不足变形对策：模温提高,10.,没问题吗？,思 考：加长,2mm,、提高,10,如何得到的？,直觉,+,经验事实,100,个直觉或经验不如,1,个数据,分析方法：,科学的根据,=,实验数据,有实验的数据才能决定新的标准。,要去试验出焊道加长,2mm,及模温提高,10,作业最好的条件。,1,、无科学根据数据,疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？,一定是哪里有变更，变化点在哪里？,思 考：不良隐藏於变化点中。,分析方法：,4M1D,里寻找真因,人,Man,：人员有否更换，是否依标准作业、人员之,士气等。,机,Machine,：机器设备、模具、治具、检查、工具有否调,整、变更等。,料,Material,：材料有否改变、前工序流入件不良等。,方法,Method:,标准是否有规定？标准是否明确？,设计,Design:,是否设计变更等。,2,、变化点分析不清楚,6,、案例,右腕受伤,1,、发生场所：,汽缸压铸,NO.2,生产线。,2,、,发生状况：,请参照右手腕受伤素描图,（由于汽缸倒下来，作业人员在准备将其扶起时，手腕被支架给夹住了）。,3,、,发生日期：,2014-05-09,4,、,发生件数：,1,件。,5,、,处置内容：,在事故发生,1,小时内，伤者被送到市内的医院急救，,接受了急救治疗。,1-A,发生状况,（,现象、申诉内容、发生次数、,5W1H,处置内容）,1,、在确认事故发生时，也,发现了,同样汽缸倒下来的情况,，作业,人员每一次都是同样地用手把,它扶起来（,还了解到一般,9,个,里会倒,1,个,）,2,、在事故发生时，,作业人员的健,康状况,多少都有些,疲劳,和,睡眠,不足,的情况。,3,、事故发生的频率,这种事故,这一次是头一回发生,，,但是根据,特性要因,的分析结果,认为,潜在的发生可能性很高。,解决问题,5,原则表,1-B,对事实的把握,（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）,记入要领,右手腕受伤,材料,方法,人,设备,注意,不够,疲劳,睡眠不足,没有反馈,不知道方法,作业标准不完善,汽缸倒了,用手扶起来,手被夹住,支架位置离作业,人员太近,支架材料,刚性,作业标准,不完善,没有关于汽缸,倒下来的内容,作业人员不知,道反馈方法,作业标准没有关,于汽缸倒下来的情报,未建立反馈体系,汽缸倒下来这,一情况未反馈,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的,Q&A,（提,问和回答）,方法，抓住找出,真正的原因,2-A,查明原因,（,WHY WHY,分析）,内,容,1,2,3,4,5,右,腕,受,伤,硬件,因为汽,缸,倒了，作业人员准备用手把它扶起,手腕被夹在传送带的横支架和汽,缸之间,支架的位置离作业员太近，由于作业人员注意不足，扶起（汽,缸）时机把握不当（太迟）,支架和汽,缸之间的间隙太小。,软件,对于汽,缸会倒，一直没有反馈。,作业人员不知道如何反馈这类情况。,在作业标准上没有指示。,没有建立（问题）反馈体制。,2-B,查明原因,（,发生的途径、问题再现试验,WHY WHY,分析,）,设备,硬件方面,1,、由于,支架,和汽缸之间的,间隙过小,，所以,手腕被,夹,住了,。,2,、支架的,位置离作业员过近,，然后扶起倒下的汽缸的,时机,把握不当（太晚）,，（,作业员注意力不集中也是一个原因,）,3,、作为间接原因，因为,汽缸倒了,所以作业员,不得不用手支扶,起它,。,管理,软件方面,1,、,由于未建立起在工序发生,异常情况时的反馈体制,，所以,一直,没有针对汽缸倒下来的补进措施,。,3,、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测）,设备,硬件方面,1,、传送带的支架型式由原先的,横梁式,变更为,侧式支架,排除手腕被夹的要素,2014-6-05,2,、为了使汽缸不倒下来,追加了导轨,2017-7-30,管理,软件方面,1,、建立了发生异常情况时的,反馈体制,。,2,、针对建立起来的反馈体制,实施培训,2014-7-23,4,、,确认,（,对策,）,效果,（,效果实绩,）,2014-8-10,再没有发生过事故，由此判定对策是有效的，另外增加,了汽缸的导轨后，也再没有发生过汽缸倒下的情况，亦,证明对策有效。,（,也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响,）,5,、,对,（,问题,）,源头的反馈,（,需要落实到体制、组织的内容,）,1,、将发生异常情况的,反馈体制,落实到了作业标准中,。,2,、将这次的问题（,对策内容,）追加进了,设备的安全确认,卡,中，,定期地进行检查,。,3,、作为,水平展开,，以这次的事故为契机对别的,制造生产线,及,相似的工序,进行,重新审定,（结果没有发现特别的问题）,解决问题,5,原则表,记入要领,标 题,1-A,发生状况,（,现象、申诉内容、发生次数、,5W2H,处置内容,）,例：,1,、,机种、型号,2,、,发生状况：（,市场、公司内,）,3,、,问题发生时的现象或（,当事人的,）申诉,4,、,发生年月日,5,、,发生件数,6,、,对发生问题机种或是零部件的处置结果。,在,把握事实的基,础上,，利用,5W2H,法对需要的,信息,进行,调查,并,使之,明确化,。,解决问题,5,原则表,记入要领,1-B,对事实的把握,（,对零部件的确认结果、原因分析、现在正,在生产的该零部件的品质状况,）,1,、问题点的概要（,测定结果,）,2,、问题再现试验的结果,3,、对问题原因的分析,（,利用特性要素图或,FEMA,，,KT,法进行分析，对原因和事,实的验证,）,4,、现在,正在生产的零部件的品,质状况,（,根据,X-R,管理图,工程能力表直方图现状进行,把握,）,5,、问题发生的对象范围（,发生,率或个数,）和根据。,6,、尽量使用,图表,，,柱状,图来表达,为了使在,调查过程中,不要遗漏有用的,信息和重要事实,，要,多听、多看（严禁带有成见）,在,确认过程,中尽可能地使用（,3,现实主义,），在进行,原因分,析,时，要最大限度使用“,特性要素图,”,在使用特性要素图时,在,GSK,版,5,原则表中这是主要,的工具（使用另页）,从大骨到小骨,，,因果关系要清,晰明了,，要将各种要素尽可能,完整准确地归纳、整,理出来,*1-C,的集体创造性思维,1-D,的特性要素图使用纸的另页,1,、,将要素向小骨延伸。,2,、,尽量找出要素点，并将其明细化。,3,、,确认现行方案是否已经很成熟,（安全、质量等）。,4,、,利用,KT,彼我分析等方法无论现方,案 中有无潜在问题,FEMA,。,特性,设备,人,材料,方法,再发防止,无标准 制订标准,有无标准,有标准,遵守 不良时修改,是否遵守,不遵守,不了解 加强教育,是否了解,了解,不合理 修改标准,是否合理,合理 调动（人员）,2015,年,11,月,12,日,谢谢,