企业管理系统提升及战略发展

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,北京南洋林德投资顾问有限公司,Page,*,鞍特公司管理系统和战略发展项目建议书,鞍特彩板轻钢结构有限公司,企业管理系统提升与战略发展,北京南洋林德投资顾问有限公司,2001年11月 鞍山 北京,项 目 建 议 书,1,一、项目背景,二、项目目标,三、项目范围,四、整体框架,五、实施计划,六、项目组织,七、时间安排,2,一、项目背景,鞍特公司背景,鞍山市鞍特彩板轻钢结构有限公司（简称鞍特公司）是集设计、制造、运输、安装于一体的专业彩板钢构生产的民营企业，企业创立以来已经取得了快速稳健的发展，拥有数控切割、构件组立、自动焊接、翼缘矫直、抛丸除锈等全套钢结构生产设备，同时拥有多条彩色压型板、檀条轧制生产线和先进的电脑设计系统，公司占地近两万平方米，拥有工程技术人员31人，技术工人100余人，成为东北地区规模最大的彩板钢构生产企业之一。2001年4月公司以独资企业身份加入辽宁国际建设工程集团公司。,南洋林德在鞍山考察期间与鞍特公司领导进行了富有成效的接触，认为鞍特公司是一个素质较高、具有发展潜力的企业。但是出于竞争的考虑和长期发展的要求，鞍特公司迫切需要建立、规范和提升管理系统，同时进行战略上更深一步及全方位的考虑。本着与鞍特公司形成紧密合作伙伴的愿望，我们形成了本项目建议书，供鞍特公司领导审阅。,3,项目背景,鞍特公司管理系统提升背景,鞍特公司是一个典型的创业型民营企业，企业过去的发展主要取决于公司领导人高度的商业敏感、积极进取的精神和诚实守信个人品格。随着企业人员规模的扩张和事业的发展，企业行为和利益主体增加，业务流程逐渐复杂多样，急需尽快从依赖创业者个人控制的状态中摆脱出来，建设规范的现代企业管理制度，建立能够正常运转和自行调适的管理规范和制度体系；,公司创立以来发展速度很快，为了适应快速扩张的形势和要求，需要练好内功，建设良好的企业管理平台，通过规范管理制度、运作流程形成支持本阶段商业拓展的有效管理模式；,由于彩板钢构生产的行业特点和地域环境，竞争的压力和发展的需要将迫使企业更多地考虑整合内外部资源以占据行业主导地位，需要领导人逐渐从日常事务摆脱出来，更多地探索发展思路和形成整体战略思维，更多地从亲历亲为的事务性工作转向对人的管理和资源的配置上来。而这就需要管理系统的支持和良性循环；,鞍特公司作为民营企业机制灵活决策效率高，领导人思想开明，管理系统的建立和提升具有较好的基础条件和实施环境。,4,面临的挑战,公司管理系统,公司运作机制,公司发展战略,民营企业的组织资源相对薄弱，制度成本较高，建立内部管理规范,及其权威性需要特别措施；,企业尚处在成长过程中，规模已经不小但也不是很大，有自身发展,的特殊环境，建立制度规范要考虑灵活性、适应性和操作性。,快速扩张的需要要求独特的管理模式设计和满足动态发展要求；,民营企业的独特发展史造成企业内部对创始人的依赖性很高，企业,内个人色彩浓厚，如何从依赖人到依靠制度、从人治过渡到法制？,如何从权力机制转向责任机制，并把握在集权与分权之间动态的平衡,制度规范如何从监督控制过渡到强化自我管理，从约束到更多地激励,如何形成能够吸引和运用外部重量级人才的管理平台和开放机制；,如何进行内部资源整合，理清总体发展思路和竞争战略；,如何制订战略分布实施方案，构筑有效的组织结构和战略管理；,加强内部横向协调和互动，使局部的个人行为整合上升到企业行为；,如何强化公司核心竞争能力，构筑企业文化并加以长期建设；,5,鞍特公司需要通过管理咨询达到以下目标：,按总体要求建立和完善公司基础管理系统，确定管理模式,调整公司组织架构并规范公司业务流程,具体岗位职责描述和完整的绩效考评制度,相应的薪酬体系，强化激励机制（包括适时推进的股权激励制度）,修改和完善财务管理、市场营销管理和人力资源管理等内部规章制度,明晰公司发展战略远景、商业实施计划和相应的竞争策略,二、项目目标,6,三、项目范围,1、鞍特公司企业发展战略和管理的诊断性分析,2、鞍特公司发展战略制定,3、鞍特公司组织结构及业务流程的优化重组,4、鞍特公司建立绩效考评体系和优化薪酬制度,5、可以供鞍特公司适时采用的内部股权激励制度,6、其他规章制度的修订和相关的内部培训,7,四、整体框架,鞍特公司未来的管理必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及绩效评估三个主要元素进行整合，并在合适的时候引入信息技术，再结合财务、营销、人力资源管理制度的修订，全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,8,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,战略发展：经营战略,9,经营战略,企业经营,战,战略是指,一,一套系统,化,化和全面,化,化的规划,，,，指企业,为,为了制订,出,出实行企,业,业最终目,标,标而采取,的,的一系列,战,战略决策,和,和经营行,为,为,企业经营,战,战略是用,来,来达成目,标,标的导向,、,、实施方,法,法和谋求,持,持续发展,的,的纲领,企业经营,战,战略需根,据,据企业内,部,部形势和,外,外部环境,而,而构思,企业经营,战,战略目标,与,与有效的,执,执行和商,业,业计划结,合,合在一起,，,，不是空,中,中楼阁,制定经营,战,战略的意,义,义,了解企业,内,内部优劣,，,，剖析企,业,业外部环,境,境，整合,企,企业资源,将企业出,现,现的问题,置,置于在发,展,展的框架,下,下，帮助,企,企业迎接,未,未来的挑,战,战,提供企业,未,未来明确,的,的目标及,方,方向，形,成,成企业拉,动,动力,使企业,每个成员,明,明白,企业的目,标,标，建立,企,企业认同,拥有完善,战,战略经营,体,体系的企,业,业比没有,该,该体系的,企,企业有更,高,高的成功,机,机率,10,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,国内最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,经营战略,架,架构图,11,经营战略,实,实施步骤,具体战略,目,目标及战,略,略实施时,间,间表,根据战略,目,目标制定,的,的绩效考,评,评指标体,系,系,制定战略,实,实施行动,计,计划,建立量度,及,及控制执,行,行进度机,制,制,战略实施,后,后的绩效,考,考评反馈,、,、总结及,战,战略调整,方,方法,12,塑造鞍特,公,公司长久,快,快速增长,的,的业务模,型,型,时间：年,利润,第一层面,第二层面,第三层面,彩板钢构,区,区域龙头,全国行业,领,领导企业,拥有上市,公,公司的投,资,资控股集,团,团,13,战略发展,：,：业务流,程,程,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,14,业务流程,的,的设计直,接,接影响企,业,业竞争力,根据企业,经,经营战略,，,，为提高,企,企业的核,心,心竞争优,势,势，确保,主,主要业务,流,流程协调,一,一致，在,业,业务流程,调,调整设计,过,过程中，,应,应考虑以,下,下因素:,达到更高,的,的效率(,时,时间上),提供更好,的,的质量(,质,质量上),增强成本,竞,竞争力(,成,成本上),过去,。,。,现在,15,业务流程,重,重组意义,根据企业,内,内行为和,程,程序的动,态,态要求设,置,置机构，,避,避免企业,在,在未来规,模,模扩张中,的,的逐步机,关,关化倾向,和,和官僚主,义,义的大企,业,业病,明确岗位,职,职责分工,和,和相互间,的,的衔接，,落,落实责任,，,，加强内,部,部协调,加强风险,管,管理和控,制,制，管理,环,环节更加,清,清晰和明,显,显化，便,于,于规范,质量持续,改,改进,降低成本,消灭管理,死,死角,16,战略发展,：,：组织架,构,构,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,17,企业管理,的,的本质在,于,于不断提,高,高本企业,基,基本活动,和,和辅助活,动,动的质量,，,，企业的,组,组织结构,要,要围绕这,些,些活动设,置,置,基本活动,辅助活动,招聘,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产,销售,服务,采购,对外物流,企业基础活动,采购,人力资源管理,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,技术研发,发展核心技术,生产工艺,品质控制,企业活动,价,价值链,ZJY,18,机构设置,的,的原则,组织结构,应,应由企业,的,的战略目,标,标决定,组织机构,设,设置与每,个,个岗位的,职,职责描述,结,结合在一,起,起,从业务流,程,程出发，,进,进行绩效,考,考核，最,终,终达到企,业,业战略目,标,标,组织架构,需,需要考虑,外,外部环境,的,的变迁和,企,企业发展,阶,阶段要求,机构设置,和,和调整是,一,一个持续,性,性过程，,要,要具备灵,活,活有效性,19,战略发展：,业,业绩评估,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,20,公司总体战,略,略,人力资源管,理,理,聘用,培训发展,绩效评测和,报,报酬,人才,提拔/,引进,选择,过程,系统,一,体化,潜力,评价,管理,能力,提高,培训,计划,目标,管理,评价,系统,报酬,系统,生产,研发,财务,营销,规划,质和量两方,面,面,的人力资源,规,规划,德,才,低,高,高,德才兼备,有德无才,有才无德,无德无才,企业的人才,观,观,合理的绩效,考,考评使企业,内,内部人才向,着,着德才兼备,的,的方向转化,22,管理岗位重,要,要性评估的,方,方法,知识技能,解决问题能,力,力,职务所承担,的,的责任,职务相对贡,献,献,管理技巧,沟通交往能,力,力,专业知识、,专,专业经验和,实,实际方法,思维环境：,职,职务所处环,境,境对担任职,务,务人员的思,维,维设置的限,制,制,思维难度：,职,职务需要担,任,任者进行创,造,造思维的程,度,度大小,职务责任：,可,可能造成的,经,经济后果,职务对结果,的,的作用,行动的自由,度,度,23,中高层的绩,效,效考评方法,考评过程,考评标准,公司董事会,评估,中层管理人,员,员,最高层,评估,其余高层管,理,理人员,评估,评估,下属部门中,层,层管理人员,经济目标完成情况,主要工作职责履行,员工能力,经济目标完,成,成情况,考评细则,。,。,考评周期,一年,半年,经济目标完成情况,主要工作职责履行,员工能力,。,半年,24,考评细则必,须,须具有以下,特,特点,:,与战略目标,的,的联系,:指标是,否,否能和战略,目,目标相吻合?,可控性,:结果是,否,否能在职责,范,范围内可控?,可实施性,:是否能,采,采取行动以,提,提高绩效?,简明性,:指标是,否,否简单并能,被,被清楚的理,解,解?,可信性,:指标是,否,否难以操纵?,整合性,:指标是,否,否能有机地,将,将整个组织,联,联系起来?,可衡量性,:指标是,否,否能够量化?,与整个指标,体,体系一致,：相关指标,是,是否有冲突,？,？,25,六、实施,计,计划,南洋林德将,按,按照咨询规,范,范在第一阶,段,段对鞍特公,司,司进行尽职,调,调查和考察,诊,诊断：,1、根据管,理,理系统提升,和,和战略发展,的,的需要，全,面,面调查、研,究,究、分析企,业,业现状，包,括,括历史延续,、,、财务资料,、,、经营业绩,、,、资产构成,、,、业务单元,、,、组织架构,、,、人员情况,、,、项目操作,、,、发展规划,等,等方面。,2、与企业,各,各级经营管,理,理人员、主,要