某地产运营管理体系剖析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,龙湖地产运营管理体系剖析,2012,年,9,月,一,、,、,龙,龙,湖,湖,运,运,营,营,管,管,理,理,的,的,内,内,涵,涵,与,与,模,模,式,式,1.,运,营,营,管,管,理,理,理,理,念,念,观,点,点,1,：,运,营,营,管,管,理,理,就,就,是,是,在,在,一,一,定,定,资,资,源,源,条,条,件,件,下,下,，,，,“,“,为,为,达,达,成,成,项,项,目,目,目,目,标,标,而,而,采,采,取,取,的,的,各,各,种,种,管,管,理,理,手,手,段,段,”,”,。,。,观,点,点,2,：,计,划,划,、,、,组,组,织,织,、,、,控,控,制,制,、,、,协,协,调,调,运,营,营,管,管,理,理,是,是,什,什,么,么,？,？,房,地,地,产,产,项,项,目,目,目,目,标,标,（,财,财,务,务,、,、,客,客,户,户,、,、,运,运,营,营,、,、,能,能,力,力,等,等,目,目,标,标,）,）,运,营,营,管,管,理,理,人,+,钱,+,土,地,地,带,来,来,的,的,疑,疑,问,问,运,营,营,管,管,理,理,管,管,什,什,么,么,？,？,谁,来,来,管,管,？,？,如,何,何,选,选,择,择,合,合,适,适,的,的,运,运,营,营,管,管,控,控,模,模,式,式,？,？,房地产,项,项目一,般,般开发,流,流程及,关,关键任,务,务,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,销售管理阶段,客户关系管理阶段,拓展,营销,设计,工程,组织项目论证,初步产品定位,规划要点,/,规划草案,组织项目策划,/,产品、市场及客户定位研究,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,入伙事务管理,客服,报建,建设用地规划许可证、,签订土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售许可证,产权初始登记,合同备案、按揭办理,工,程施工配合,设计配合,销售配合,房地产,项,项目开,发,发流程,特,特点：,三,三多（,多,多专业,、,、多阶,段,段、多,关,关键活,动,动）,房地产,项,项目的,特,特点：,周期：,项,项目运,作,作时间,长,长,繁杂性,：,：内外,部,部接口,多,多,方式：,并,并行、,交,交叉运,作,作多,对象：,以,以人为,主,主，变,数,数多,结果：,一,一次性,，,，遗憾,多,多,很多房,地,地产公,司,司在咨,询,询公司,的,的帮助,下,下开始,扩,扩充和,完,完善运,营,营管理,职,职能,应对项,目,目管理,过,过程中,出,出现的,一,一系列,问,问题,2.,运营管,理,理管什,么,么？,通过“以始为,终,终”的管,理,理手段,，,，管理,好,好影响,项,项目开,发,发、经,营,营目标,实,实现的,各,各范畴,和,和目标,。,。,设定项,目,目基准,开,开发、,经,经营目,标,标,运 营 管 理,管理范畴,管理措施,管理目标,项目投资决策及收益跟踪,参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪,科学决策，降低投资风险；项目收益控制,项目成果管理,项目各阶段的成果管理,+,项目后评估成果,降低运营风险，提升项目质量,进度计划管理,项目计划、管理计划的管理协调,提升项目运营效率,运营决策管理,会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）,提高决策效率,目标成本管理,目标成本、动态成本的跟踪与分析,成本目标的动态即时控制,资金、预算管理,预算的编制及滚动控制,防范资金风险，提高资金使用效率,实现预,定,定项目,基,基准开,发,发、经,营,营目标,3.,龙湖不,同,同阶段,的,的运营,管,管控模,式,式,企业生,存,存（单,项,项目）,阶,阶段的,运,运营,单项目,管,管理阶,段,段常存,在,在问题,：,：,老板不,满,满意，,员,员工很,无,无奈,核心员,工,工跳槽,，,，项目,阶,阶段性,陷,陷入不,利,利,老板的,意,意志与,职,职业经,理,理人的,专,专业之,间,间的尴,尬,尬,。,。,。,单一城,市,市多项,目,目领先,发,发展的,运,运营方,式,式,地区公司总经理,项目,A,项目经理,项目,B,项目经理,财务副总,发展部经理,人力资源经理,工程经理,成本经理,研发经理,营销经理,工程经理,成本经理,研发经理,营销经理,优点：,能控制,资,资源,向客户,负,负责,缺点：,成本低,效,效,项目间,缺,缺乏知,识,识信息,交,交流,同城市,多,多项目,目,目运营,存,存在的,问,问题：,管不过,来,来，领,导,导越大,越,越忙,错误继,续,续犯，,感,感觉不,会,会出问,题,题的地,方,方老出,问,问题,多变，,计,计划不,如,如变化,快,快,不知道,的,的事情,越,越来越,多,多,。,。,。,跨区域,多,多项目,布,布局,矩阵式,运,运营,多城市,多,多目管,理,理阶段,常,常存在,的,的问题,：,：,异地项,目,目不好,管,管,异地项,目,目水土,不,不服，,突,突发事,件,件多,管理效,率,率低，,决,决策效,率,率低,感觉能,人,人太少,管理成,本,本急剧,增,增长,。,。,。,优点：,有效利,用,用资源,职能专,业,业知识,可,可供所,有,有项目,使,使用,促进学,习,习、交,流,流知识,沟通良,好,好,注重客,户,户,缺点：,双层汇,报,报关系,需要平,衡,衡权力,龙湖管,控,控模式,选,选择的,考,考虑因,素,素,三个典,型,型集团,化,化企业,的,的管控,模,模式,龙湖管,控,控企业,常,常用架,构,构,4.,选择运,营,营管控,模,模式三,个,个原则,匹配原,则,则,在不同,的,的内外,部,部环境,下,下，根,据,据企业,自,自身的,战,战略定,位,位和实,际,际能力,水,水平，,选,选择匹配的运营,管,管控模,式,式，该,模,模式要,体,体现企,业,业的战,略,略思想,和,和管理,思,思想，,并,并具有,相,相对稳,定,定性和,发,发展性,。,。,扁平化,原,原则,最大限,度,度缩短,管,管理路,径,径，考,虑,虑业务,流,流程的,简,简单、,高,高效和,顺,顺畅，,提,提高管,理,理绩效,。,。,提高运,营,营效率,原,原则,考虑了,房,房地产,行,行业的,效,效益和,风,风险把,控,控的特,点,点，架,构,构设置,尽,尽量专,业,业化和,清,清晰化,，,，集团,和,和城市,公,公司之,间,间采用,分,分层授,权,权方式,，,，减少,权,权责重,叠,叠，缩,短,短决策,周,周期，,提,提高整,体,体运作,效,效率。,5.,建立运,营,营管理,体,体系的,目,目的,规范、,统,统一,规范、,统,统一标,准,准和流,程,程，并,IT,化，提,高,高运营,效,效率、,避,避免不,同,同项目,间,间运营,质,质量大,起,起大落,共享、,规,规模,资源共,享,享、发,挥,挥集团,规,规模效,应,应,公开、,透,透明,运营信,息,息公开,、,、透明,，,，降低,风,风险、,支,支持决,策,策,复制,、,、快,速,速,帮助,新,新公,司,司、,新,新项,目,目快,速,速实,现,现正,常,常运,营,营，,支,支持,多,多区,域,域、,多,多项,目,目运,营,营,二、,项,项目,运,运营,管,管理,的,的目,标,标,关键,性,性业,绩,绩,1.,开发,的,的流,程,程与,关,关键,性,性绩,效,效,项目,开,开发,流,流程,与,与管,理,理目,标,标,关键,性,性业,绩,绩,.ppt,龙湖,运,运营,绩,绩效,指,指标,汇,汇总,.xls,(1),运营,绩,绩效,管,管理,（,（设,定,定,跟踪,评估,）,）,(2),关键,节,节点,管,管理,开发,关,关键,节,节点,管,管理,办,办法,.doc,如：,某,某项,目,目关,键,键节,点,点,节点,编号,关键计划节点,时点,距离支付首期地价款时间,1,项目摘牌,10,年,12,月,-,2,支付首期地价款,50%,11,年,01,月,1,个月,3,项目启动会成果提交,11,年,02,月,2,个月,4,地价款全部付清,11,年,04,月,4,个月,5,取得工程规划许可证,11,年,7,月,7,个月,6,取得施工许可证,11,年,7,月,7,个月,7,项目首次开盘,11,年,8,月,9,个月,8,项目现金流为正,12,年,05,月,17,个月,9,首期竣备交房,13,年,04,月,27,个月,2.,不同,管,管线,的,的阶,段,段性,成,成果,与,与考,核,核,(KPI,值,),阶段,性,性成,果,果管,理,理的,意,意义,：,：,阶段,性,性成,果,果管,理,理流,程,程,阶段,性,性成,果,果管,理,理模,块,块图,示,示,（以,龙,龙湖,为,为例,）,）,案例,分,分析,项目,启,启动,阶,阶段,1.,济南,大,大学,城,城项,目,目投,资,资建,议,议书,-2011.ppt2.,景观,设,设计,任,任务,书,书模,板,板（,2010,版）,.doc,阶段,性,性成,果,果案,例,例,KPI,考核,分,分析,某地,区,区公,司,司,2009,年度,关,关键,业,业绩,指,指标,（,（,KPI).doc,某地,区,区公,司,司考,核,核表,.doc,3.,地区,公,公司,如,如何,对,对运,营,营业,绩,绩指,标,标考,核,核,A.,根据,关,关键,节,节点,计,计划,的,的完,成,成情,况,况采,用,用评,分,分制,考,考核,（,（季,度,度或,月,月度,）,）,B.,根据,公,公司,管,管线,制,制度,或,或会,议,议纪,要,要的,完,完成,率,率进,行,行考,核,核,根据,关,关键,节,节点,计,计划,的,的完,成,成情,况,况采,用,用评,分,分制,考,考核,的,的方,法,法,序号,类别,分值,扣分原则,1,A,类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付,3,一旦延误，扣,3,分,2,B,类节点：直接影响下个专业的关键节点,2,延误,7d,，扣,1,分,30d,延误,7d,，扣,2,分,延误,30d,，扣,3,分,3,C,类节点：除,A,、,B,类之外的其它节点,1-3,一旦延误，扣,1-3,分,2012,年,1-2,月某,公,公司,开,开发,计,计划,考,考核,.xls,分析,根据,管,管线,制,制度,或,或会,议,议纪,要,要的,完,完成,率,率进,行,行考,核,核,开发,制,制度,考,考核,三、,系,系统,化,化运,营,营管,理,理的,构,构建,和,和,保,保障,体,体系,剖,剖析,进度,计,计划,管,管理,常,常见,现,现象,房地,产,产企,业,业常,用,用评,价,价指,标,标体,系,系,中国,标,标杆,房,房企,综,综合,运,运营,能,能力,指,指标,一,一览,表,表,.ppt,1.,计划,管,管理,体,体系,计划,平,平台,的,的构,建,建,A.,计划,开,开发,管,管理,在所,有,有的,绩,绩效,指,指标,中,中，,“,“进,度,度”,是,是最,基,基本,的,的指,标,标之,一,一，,也,也被,认,认为,是,是最,重,重要,、,、管,理,理难,度,度最,大,大的,指,指标,之,之一,进度,时,时间,，,，是,影,影响,管,管理,费,费用,和,和财,务,务费,用,用高,低,低的,一,一个,决,决定,因,因素,（,（一,天,天一,辆,辆奥,迪,迪的,故,故事,）,）,进度,时,时间,，,，是,影,影响,项,项目,IRR,的重,要,要因,素,素之,一,一，,而,而,IRR,是作,为,为项,目,目投,资,资决,策,策的,重,重要,依,依据,（,（根,据,据对,某,某项,目,目的,分,分析,，,，在,地,地价,占,占开,发,发成,本,本,30-45%,时，,项,项目,开,开盘,时,时间,提,提前,1,个月,，,，项,目,目的,IRR,水平,将,将提,高,高,0.7-1%,左右,）,）,计划,管,管理,的,的根,本,本是,什,什么,？,？,计划,管,管理,的,的根,本,本不,是,是制,订,订计,划,划本,身,身，,而,而是,为,为了,实,实现,有,有效,管,管理,计划,编,编制,流,流程,计划,反,反馈,及,及调,整,整流,程,程,计划,体,体系,层,层级,和,和分,解,解,典型,企,企业,掌,掌控,的,的关,键,键节,点,点,D.,龙湖,计,计划,组,组织,管,管理,系统,架,架构,计划,组,组织,系,系统,重,重要,的,的两,个,个模,块,块,地区,公,公司,计,计划,与,与集,团,团计,划,划的,关,关系,一般有哪些,专,专项计划？,工程进度计,划,划,设计专项计,划,划,报建专项计,划,划,营销工作计,划,划,招标计划,开盘专项计,划,划,入住工作专,项,项计划,样板间装修,专,专项计划,展示区专项,专,专项计划,竣工验收专,项,项计划,。,。,。,很多具体的,实,实施计划都,是,是一个专项,计,计划,（,2,）如何编制,项,项目计划,案例：如何,编,编制土地储,备,备计划,某年发展部,土,土地储备思,路,路,.xls,20102014,年龙湖战略,和,和投资策略,.doc,编制项目专,项,项计划应注,意,意的几个要,点,点,要满足项目,总,总体开发进,度,度计划和关,键,键节点计划,的,的要求,不要漏项,如果需要，,责,责任尽量落,实,实到具体的,人,人,4.,用专业的划,分,分来确定计,划,划结构较好,5.,专项计划一,定,定要充分项,目,目考虑实际,情,情况,方法,2,个字“跟踪”，,4,个字“反复跟踪,”,”,（,4,）运营计划,的,的监控与预,警,警,由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警,重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到,30,天,的需要提前,3,个月,以上向总经理预警，并提出纠偏措施,重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到,15,天,的需要提前,1,个半月,以上向总经理预警，并提出纠偏措施,其它关键节点一般滞后超过,15,天,时分情况分别进行预警,常用跟踪方,式,式,采用计划,/,运营月报的,方,方式进行跟,踪,踪,采用项目月,报,报的方式进,行,行跟踪,采用考核评,估,估的方式进,行,行跟踪,（,5,）运营计划,管,管理难点及,对,对策,A.,如何降低相,关,关管理匹配,体,体系的影响,？,？,计划管理组,织,织要清晰，,计,计划管理部,门,门,/,岗位的职责,要,要明确，人,员,员要到位,运营,管理,负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；,针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；,负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；,建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；,建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；,负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；,计划,管理,负责根据集团发展战略组织编制集团,三,年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；,负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；,负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；,负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；,负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；,负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；,如何降低匹,配,配体系的影,响,响？,权责要清晰,，,，建立清晰,的,的权责体系,，,，明确谁负,责,责,B.,如何评价计,划,划执行，如,何,何进行责任,界,界定,?,技术上,明确并细化项目开发周期基准,管理上,事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人,事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调,结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。,2010,年龙湖地区,公,公司各部门,运,运营绩效考,核,核指标,.xls,调整原则：,入住时间节,点,点,一旦确定，,不能调,；,其余项目关,键,键节点,不能随意调,；,唯一计划基,准,准原则,，在调整未,得,得到批准以,前,前，老的,基准计划,继续有效。,C.,计划是否可,以,以调整，如,何,何调整？,调整审批：,按类、按级,审,审批,计划类型,调整时点,审批人,一级计划,（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）,半年调整,运营部门审核，总裁审批,二级计划,（项目总体开发进度计划）,按季调整,运营部门负责人审批，报送总裁,三级计划,（专项计划）,按月调整,项目负责人审批，报送运营部门,项目全程运营管,控,控计划节点,.xls,（,1,）成本管理的理,念,念和目的,理念：分阶段成,本,本管理。运营期,间,间，重点把握设,计,计阶段和施工阶,段,段（动态跟踪）,的,的成本管理。,目的：开发同样,的,的产品，比别人,花,花更少的钱；花,同,同样的钱，比别,人,人作出更好的产,品,品，,2.,龙湖运营体系的,重,重要保障,成本管理,成本管理体系,统一全集团口径,、,、标准,统一的费项,统一的合约体系,统一的测算模板,统一的合约规划,统一的审批流程,。,明确责任,项目成本经理,项目营销经理,项目财务经理,项目总监,成本管理原则,所有成本支出公,开,开、透明,规范的标准和成,本,本审批流程,系统自动预警和,强,强制控制,集团历史成本资,料,料的积累和共享,小结：一个主线,，,，三个阶段的管,控,控,龙湖动态成本控,制,制三阶段详解,.ppt,设计阶段对成本,控,控制的意义,施工阶段,动态成本跟踪,方法：根据项目,实,实际，设定目标,成,成本，对比修正,。,。,（,2,）项目投资收益,跟,跟踪,通过项目收益的,直,直观变化，从成,本,本、计划、销售,等,等纬度来分析总,结,结项目,建立项目团队成,员,员的全项目视角,和,和利润意识,促动项目竞争,投资收益跟踪路,线,线图,3.,流畅运营体系的,保,保障,会议管理解读,（,1,）会议管理的目,的,的,公司的决策主要,通,通过会议决策，,会,会议效率的高低,决,决定了决策效率,的,的高低,分层决策，解放,总,总经理,规范会议管理，,少,少开没效率的会,中国式会议的特,点,点,.doc,会议原则,1.,提倡开短会，所,有,有会议原则上不,超,超过,1,小时（一般不超,过,过,30,分钟）,2.,提倡所有与会者,均,均发言,3.,提倡发言时间要,节,节制,4.,提倡各抒己见，,勇,勇于争论,5.,会议简短化，老,板,板以身作则。,（,2,）运营类会议体,系,系分析,如：,PMO,会议、阶段性成,果,果审查会、项目,周,周例会、半年度,总,总结会等,案例分析： 龙,湖,湖某项目,PMO,启动会议,运营会议体系,非运营会议体系,公司会议管理,体,体系,运营会议体系,PMO,预案决策会,PMO,项目,启动会,阶段成果审查会,PMO,关键决策会,半年年度总结会,PMO,月度运营会,项目周例会,拿地前,取得土地后,15,日内,项目阶段成果审,查,查,根据需要,6,月,15,日或,12,月,15,日,每月前,3,个工作日,每周五,与经济分析会合,并,并,运营决策（,PMO),PMO,组织结构,2,个重要的运营决,策,策会,2,个重要的运营管,理,理会,（,3,）非运营类会议,体,体系分析,分为：办公例会,、,、季度综合指标,回,回顾会、跨部门,会,会、高层座谈会,、,、半年及年度总,结,结会等）,办公周例会,季度综合指标回顾会,跨部门研讨会,高层座谈会,半年年度总结会,年度总结会,每周一,每季结束后,15,日内,根据需要,每季或不定期,半年,年度,（,4,）学习如何开,会,会,龙湖开好会的,学,学问,.ppt,4.,流畅运营体系,的,的保障,知识管理,总结以前的经,验,验、教训，不,做,做重复工作、,不,不犯同样错误,沉淀知识，支,持,持集团的复制,和,和扩张,建立学习型组,织,织，为好的建,议,议开辟通道，,让,让好东西得到,认,认可,知识的分类,知识的共享,知识积分,案例：弗莱明戈样板,区,区装饰施工总,结,结,.ppt,弗莱明戈项目,后,后评估研发总,结,结成果,.ppt,5.,龙湖运营管理,体,体系的综合构,成,成,运营管理体系,的,的建立和运作,重,重点在项目进,行,行的前期,案例：讲义,2012,龙湖,.,睿城启动会,.ppt,四、总结,房地产企业实,现,现利润的方式,.ppt,在项目进度计,划,划管理范畴，,项,项目总体进度,计,计划起着是承,上,上启下作用，,可,可以校核关键,节,节点计划设定,的,的合理性，为,项,项目专项计划,的,的编制提供参,考,考依据，对项,目,目的整体推进,起,起着指导作用,项目关键节点计划,项目总体开发进度计划,项目专项工作计划,项目总体开发,进,进度计划一定,要,要用专业的计,划,划管理软件来,编,编制（目前用,得,得较多的是,Project,软件），便于,过,过程的动态管,理,理,（,1,）实事求是的,原,原则,总结,􀂄,计划运营管理,体,体系推进的关,键,键在高层,􀂄计划运营,管,管理体系执行,的,的关键在中层,􀂄逐步推进,，,，系统完善，,持,持续优化,项目计划是为,了,了预测和演练,项,项目，通过计,划,划过程更好的,理,理解项目，对,各,各种可能出现,的,的变化提前做,好,好准备（计划,）,）以便更好的,控,控制。,计划制定：应,由,由有决策权、,有,有实施计划、,有,有经验的人参,与,与。,计划本身没什,么,么，计划过程,才,才是重要的。,