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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,193,运作管理系列讲座,流程管理,南京大学管理工程研究院,庞湛,Emailsilfamars,Office: 3597505,Ford传统流程：,1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。,但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题？,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,Ford公司流程重建的启示,1、面向,流程,而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到,发票,时，我们付款。 福特的新原则：当收到,货物,时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,其他的成功案例,IBM,信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的,七天缩减到四个小时,，即提高生产能力100倍；,柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；,一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；,欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；,一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,从两个最常见的词谈起,什么是顾客？什么是订单？,顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，,只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；,订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们,为他做些什么。,你清楚你所处的组织环境么？,在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？,你知道顾客将会哪些要求吗,？,第一点，顾客要求,要快（fast）,。,他会说我马上要。,第二点，顾客要求要,正确（,right,）,。,第三点，顾客要求要,便宜（,cheap,）,。,第四点，顾客要求是要,容易（,easy,），,容易与之做生意。,顾客喜欢什么？你要做什么？4P 、 4C 还是 ,4P(,鲍敦,): Product（产品）、,Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）,6P,(,Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。,4C(,劳朋特,) Customer（顾客） Cost（成本）,Convenience（便利）,Communication（沟通）,还有什么？,Time (,时间),Quanlity,（,质量）,Cost（,成本）,Service（,服务）,流程在传统组织中的陷阱,一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是,VT,除以,ET,，即有,价值时间,除以,流逝的时间,。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于,1,。那么，在一个典型的组织中,VT,除以,ET,是多少呢？,提示：它不是,1,。通常，它小于,0.05,。也就是有超过,95,的时间被白白的流逝掉了。,一个大保险公司，其处理一个新申请的,VT,是,26,分钟，那么流逝的时间呢（,ET,）？,28,天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪费掉的时间。,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称,什么是一个流程呢？,定义：,一个流程就是一组能够一起为客户,创造价值,的,相互关联,的,活动进程,（跨越部门的业务行程 ）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。,其次，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000：,一个流程就是一组将输入转化为输出的,活动进程,。,企业的作业流程,核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,企业的作业流程,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系,层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程,为我创造了价值,什么是流程管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,怎么理解“增值” ？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的 ？,案例：美容美发行业的标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,流程管理的思想原则,组织结构,以产出为中心,而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。,要全才还是专才？,流程管理的思想原则,MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。,你觉得他们会怎样做？,流程管理的思想原则,MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；,只有遇到棘手问题才请求专家帮助。,成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要,25天。,我一个人就“搞定”了!,流程管理的思想原则,让,那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本,将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程,利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。,流程管理的思想原则,把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；,流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。,单点接触顾客；,信息单点录入，避免重复录入；,流程管理与ISO9000体系冲突么？,ISO9000,强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；,在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。,BPR是怎样提出的？,自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。,BPR是怎样提出的？,在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。,BPR是怎样提出的？,影响我们时代的企业的三股力量就是：,顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。,80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。,传统的职能型的组织的利弊,优点：专业化分工,拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、,开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们,都会将它分解成一系列简单的任务。,这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离,“横向“流程没有统一的控制，难以协调,对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，,顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。,职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这,些工作仅仅是为了满足公司内部的需求,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有,利环境变现强劲,肥胖的组织在有,利环境变现安逸,强健的组织在不,利环境斗志高昂,肥胖的组织在不,利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,供应链环境下的流程价值链（Porter）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,什么是BPR?,BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营,的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的,内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。,流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前；,最大化不等于全部；最小化不等于放弃；,跃进不等于突进，而应逐渐改变。,为什么要实施BPR?,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在,满足并超过客户需求,超过竞争对手的服务水平,只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈,市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高,随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求,由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争,随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,什么样的企业需要实施BPR?,第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,读读化为的冬天！,华为是一家,1988,年才在深圳成立的民营通讯企业,，2000,年实现利润,29,亿元，利润率为,19.08%,，研发投入率为,13.62%,。这些指标大大超过,“,百强,”,中营业收入排老大的中国普天信息产业集团,465,亿元的营业收入，利润,21.49,亿元，利润率,4.62%,；排第二的海尔集团，,406.28,亿元的销售收入，利润率为,3.36%,，研发投入占收入比为,3.86%,；排第三的联想集团，利润率,3.60%,，研发投入占收入比,3.01%,。,然而 。,读读化为的冬天！,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,均衡发展，就是抓短的一块木板,。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。,不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了,IT,。为什么要建设,IT,？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。,面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。,“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”,通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平,总体目标,提高企业的整体服务和管理水平,建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标,勾画企业未来即整体管控模式和组织结构,在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系,确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的,KPI,指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制,建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口,明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的,IT,支持(但不会设计详细的,IT,系统本身),在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能,较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构,高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,BPR的目标,改进程度,时间,新流程,开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。,如何实施BPR?,BPR的核心客户满意度,客户满意度,运用先进的管理理论和技术,压缩科层组织中的管理层级,摒弃职能导向的管理方式,BPR的原则,以客户为中心的目标原则,强调客户满意，而不是上司满意的原则,强调内外部客户满意相统一的原则,强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则,全面关注业务流程的系统优化,重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则,使用绩效度量和整体最优原则,借助最新,IT,成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理,自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员,强调高层管理者的推动和参与,强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队,强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用,强调企业上下的团队合作和并行工作氛围,学习五角星,员工,供应商,顾客,标杆瞄准,咨询顾问,全新流程的设计,哪里做(Where),内容(What),如何做(How,),为何要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(How Much),BPR的程序和方法,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第一阶段 调研诊断,主要工作信息收集,访谈企业管理层, 访谈行业专家和组织管理专家, 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研, 对企业现有业务流程的诊断, 对企业现有管理流程的诊断, 在企业内进行业绩理念调查, 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状,主要方法：,1、访谈,收集信息,/,数据,了解企业,找出前进中的障碍,建立信任,优化下一步骤,目的,关键问题,解决被访谈者关心的问题,选择正确的问题类型,确定访谈的方式,主要方法：,2、构建问题，并解决问题,陈述议题,分解议题（问题树）,消除非关键议题,制定详细计划,进行关键分析,综合结果建立结论,整理可操作的文档,以周为单位循环,Step 1 陈述议题,清晰地阐述要,解决的问题,一个好的议题陈述的特点,一个主要问题或可靠性很高的假设,具体陈述而非笼统说明,富有内涵（而不是一种事实的罗列或,一种无可争议的主张）,行动性强,以决策者下一步所需的行动为重点,例：,我们是否要更加努力的工作来提高效率？,我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？,Step 2 分解议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,议题/假设3,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,逻辑树,为何使用逻辑树,1. 将问题分成几个部分使：,问题可被细分为可被解决的小问题,不同部分可有轻重缓急之分,将解决问题的责任分配到每个人,2. 保证解决问题的完整性,解决小问题即可解决整个大问题,所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）,3. 使项目小组共同了解解决问题的框架,4. 协助重点使用有效的框架及理论,Step 3 消除非关键议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,小议题,小议题,小议题,小议题,议题/假设3,小议题,小议题,首先经过反复推敲,在最重要的议题上多花功夫,在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间,解释,Step 4 制定详细的工作计划,工作计划的最佳做法,提早,不要等待数据搜集完毕才开始工作,经常,通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善,具体,具体分析、明确资料来源,综合,同项目小组成员一起检测，尝试其它假设,里程碑,有序的工作使用80/20方法按时交付,有意义,只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书,Step 5 进行关键分析,评注,不要拘泥于,“,数据,”,，追究,“,我试图回答什么问题,”,不要在一个问题里面绕圈子,开阔视野,避免钻,“,牛角尖,”,寻找比,“,图书馆数据,”,更清晰的指导方向,记住假设也可能被推翻,检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”,细心观察,寻找突破性观点,原则,以假设为驱动，以结果为导向,经常进行假设和数据分析的比较,尽可能简化分析,在仔细分析前先估算数量级,用80/20及简便的思维判断,以专家作为信息来源,对新数据采取灵活态度,同项目小组分享良计,预见困难,勇于创新,Step 6 综合结果并形成结论,确保解决方案适合企业,从企业的角度考虑问题,考虑企业的实际能力,Step 7 整理可操作的文档,提供创意,发生改变,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第二阶段 优化改进,主要工作,与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案,根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程,根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。,编写详尽的流程说明书,明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及,IT,系统的需求,根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构,对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训,第二阶段 优化改进,业务流程,-,面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程,客户获取与保留,网络计划建设,网络运维,新产品研发与推广,管理流程,-,支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程,战略规划,计划财务管理,人力资源与业绩管理,采购管理,企业流程,流程重组（,BPR,）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标,第二阶段 优化改进,流程重组的优先原则,中远期目标,立即采取行动,暂时忽略,不作特别努力,小,大,小,大,效果（改进潜力）,经济效益增加,客户满意度增加,市场应变加快,业务和管理瓶颈消除,可行性,可操作性,资源要求,时间范围,加强新产品开发,改善职工培训,优化滚动投资,一、关键业务流程,产生订单,处理订单提供服务,帐务管理,售后服务,客户群细分,重点客户管理,产品组合定价,试用并改善,全面推广,确定客户需求,设计系统,IT系统运营,发现网络问题,升级改造,系统计划,系统建设,1. 客户的获取和保留,2. 网络规划、经营和维护,3. 新产品开发及推广,战略规划,财务管理,业绩和人力资源管理,采购流程,管理流程,分析流程每一步的：,主要活动,主要决策,主要信息需求,业绩测量方法,第二阶段 优化改进,2、关键业绩指标（KPI）考核流程,制定修改KPI,设定目标，,签订业绩合同,进行业绩审核,产生个人业绩,行动计划,明确公司的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，提出策略方向上的调整,各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,第四层KPI,第三层KPI,第二层KPI,第一层KPI,业务1a,业务1b,事业部2,事业部1,YYY,XXX分公司,ABC集团,业务1c,ZZZ,费用,收入,事业部,1,的自由现金流,事业部,1,的投资资本回报率,事业部,1,的任务完成率,XXX,的自由现金流,XXX,的投资资本回报率,XXX,的任务完成率,ABC,集团的自由现金流,ABC,集团的投资资本回报率,ABC,集团的任务完成率,原则：,公司每一层面均有一套自己的KPI,将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理,通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在,建立企业各层面的KPI体系,业绩评估矩阵,高,中,底,底,中,高,能力潜力,可简单地描述为“有能力晋升二级”,可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,业绩,基于业绩评估打分，ABC或五分制,强调结果，成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可者25-40%,业绩不佳者15-25,失败者 5-10,失败者,表现尚可,保留原位,业绩不佳,警告并有针对性的支持,表现尚可,考虑发展,超级明星,快速发展,足够薪酬,中坚力量,中坚力量,第三阶段 实施规划,主要工作：,制定切实可行的实施计划,成果：,1 新流程推广实施的原则,2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤,3 新流程推广实施主要阶段性成果,4 新流程推广实施的目标最终成果,5 新流程推广实施的关键里程碑,6 新流程推广实施评估标准,7 新流程推广实施主要负责人与职责权限,实施手册的描述：“帮助企业发生变化”,详细的推广计划及具体内容,工作日历,安排每天的工作,关键会议内容,月度实施效果评估表,实施的关键挑战和所需的支持,第三阶段 实施规划,XX填写,经理填写,主任填写,流程,举措名,实施时间,执行情况,实施结果,遇到困难,可能解决方法,复查结果,方法建议,建议批复,解决时间,最终结果,影响,BPR成败的因素分析,1、BPR成功的,关键因素,高层管理人员的介入和公司上下的支持,项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次,各职能部门对项目小组的支持配合,勇于实践的态度,迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；,在设计中勇于打破旧框架的限制,现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解,前瞻性的战略眼光，分享远景,对设计的拥有感,固定人员专职参与,充足的预算,2、BPR的失败原因,不适当的项目发起人,强调削减成本,“一切为我做”的工作态度,过分集中于狭窄的技术范畴,财务危机,相互矛盾的管理机制,3、我们应该：,注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡,注重,BPR,战略性和执行中战术性的统一,注重将,IT、,人力资源的基础组织因素同,BPR,的根本性目标结合起来,警惕IT黑洞,IT导致企业转变的五个层次,局部运用,内部集成减少内部自动化孤岛,内部业务流程重新设计重新设计不一定导致,IT,运用,经营网络重新设计,经营范围重新设计,案例：渐进的生产流程改进,某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,改造过的生产流程,焊接,上漆车间,冲压机,零件柜,1,2,3,4,成功的案例,英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时,伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成,美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周减少到7天以内。,路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成,案例：,柯达（电子）重组流程,柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。,案例：,柯达（电子）重组流程,在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。,物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者,-,各部门经理无关，却成了执行经理的事务。,案例：,柯达（电子）重组流程,柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图,柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图,案例：,柯达（电子）重组流程,重组流程给柯达（电子）带来的变化,责任扩大，工作强度提高。,权力的扩大。,避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。,工作效率提高。,顾客成为第一服务对象。,统筹、协调力度提高。,原工程部经理、现为,APS,经理讲到：“,重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。,”,案例：,柯达（电子）重组流程,流程局部重组的分析,重组的范围窄。,牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。,重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。,实施阻力小。,结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，,系统重组,是必然的。,案例研究一：发廊服务流程标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,会计,总店,第一分店,无锡店,店长,主管,前台主管,收银员,清洁员,发型师,技师,助理,学员,前台,接待员,总经理,相应的组织：,案例研究一：发廊服务流程标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。,有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。,其配送体系分两个阶段：,生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）,水站到客户的配送体系（人工）,每个水站的服务范围：半径2公里,服务水平：2小时内送到,战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步,降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络,成为增值的网络。,企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离,战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。,你觉得：他们下一步应该怎样做？,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,送水,补水,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,供应,商,财务部,工厂,质检,汽配,水店,销售部,客户,广宣,订水,组织配送,管理库存,请求补水,质检,缺货,采购,耗材,库存,生产,运输计划,补货,配送,付水票,汇总,收款,付款,业务流程与组织结构,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心,控制中心,案例研究三：软件公司分销中心流程重组,北京,广州,上海,成都,（采购中心）,（子公司）,经销商,经销商,客户,客户,客户,采购,需求,虚拟业务,客户,客户,案例研究三：软件公司分销中心流程重组,北京,广州,上海,成都,（采购中心）,（分销中心）,经销商,经销商,客户,客户,客户,需求,虚拟业务也软件业务整合,供应链一体化整合,需求信息共享，实行,VMI,案例研究四：某石化集团物流流程重组,供应公司,储运厂,销运部,生产厂,客户,1、,物流资源分散，利用率不高,2、物流管理职能分散，服务效率不高,3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱,4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制,5、信息传输不畅，量值失真,6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重,现状分析：,供应商,案例研究四：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究四：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究四：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究四：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究四：某石化集团物流流程重组,物流公司组织结构拓展,案例研究四：某石化集团物流流程重组,物流公司业务流程设计,销运部,案例研究四：某石化集团物流流程重组,物流公司业务流程设计,案例研究四：某石化集团物流流程重组,供应公司,：,一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；,另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，,包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。,生产厂,：,生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。,销运部,：,负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及,产品客户的管 理及市场的预测等工作。,物流公司,：,负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的,管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定,和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物,流效率。,边界设计,案例研究四：某石化集团物流流程重组,接口关系图,案例研究四：某石化集团物流流程重组,产品销售-运输流程（一站式服务）,案例研究四：某石化集团物流流程重组,供应超市采购流程,案例研究四：某石化集团物流流程重组,配送流程,案例研究五：海尔的价值链“革命”,“,改造高速路上疾驰的重型卡车,”,海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！,-,所谓更新的高速平台，就是新经济。,案例研究五：海尔的价值链“革命”,“海尔革命”步骤,变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和,BPR,思路。,变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。,结构调整：由直线行政职能的,“,金字塔结构,”,转向项目小组式,“,矩阵式结构,”,。,BPR1,：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（,BPR,）。,BPR2,：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。,超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计,SST,（索酬、索赔和跳闸）。,检验市场链：初步检验,“,市场链,”,模式，搭建信息平台。,e,化市场链：以,BOM,报表为基础，全员市场链工资，推广,SBU,制；进一步提升信息系统。,下一步？,案例研究五：海尔的价值链“革命”,“,海尔革命”评估,革命性,1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员,风险性,1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失,下一步,1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业,案例研究五：海尔的价值链“革命”,张瑞敏谈,“,物流革命,”,对于制造业来说，,80,年代制胜的武器是质量管理；,90,年代制胜的武器是流程再造（,BPR,）；,2000,年制胜的武器是满足个性消费的速度！,要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！,网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！,不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！,物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！,现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！,案例研究五：海尔的价值链“革命”,改革,取得成果,辞掉第三方物流,各事业部物流拆分整合成集团物流,搭建物流信息系统平台,物流和商流、生产是收费服务关系,按用料和成品销售与供应商结算,物流公司可对外做第三方物流,集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价,供应商数量减少，质量提高,不必提前付钱给供应商,库存资金和仓库面积大大减少,采购、配送周期缩短，成本降低,物流成了集团新的经济增长点。,改革前,导致结果,分别采用第三方物流,没有物流信息系统平台,各个公司物流独立分散,物流、生产、销售不是彼此制约,供应商繁多臃肿，责任感不强,总部常要查看不同公司的成堆的物流报表,集团采购质量标准不统一，很难讲价,物流占用流动资金多，库存较多,案例研究五：海尔的价值链“革命”,革命把海尔带入,“,市场经济,”,。这场革命有些像,“,打土豪，分田地,”,的土改，打散了过去各单位,“,小而全,”,的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。,海尔电子商务本部部长梁旭说：,BPR,以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？,张瑞敏不会不明白,“,世界上很多损失不是钱能够补偿的！,”,索赔案例越多，集团的,“,内耗,”,就越残酷。,现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦,“,扯皮现象,”,发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力,”,讨论：马士基物流为什么重组？,马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多,个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中,国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳,和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔,滨设有办事处。,作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范,围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供,应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨,2001,年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：,利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。,讨论：马士基物流为什么重组？,近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化,。,以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近,600,家跨国客户,它们的出口业务占了马士基物流业务,80,以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态,这要求更高效、更专业的管理。,尽管马士基物流的业务保持了,30,的增长，尤其去年收购,DSL,后获得了沃尔玛,这个大客户使物流业务量一下子猛增了,60,，但近两年越来越多的客户,包括,一些原本关系很好的大客户,都提出了强烈的,“,砍价,”,要求，马士基物流的服务,价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。,讨论：马士基物流如何重组？,重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离,以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。,出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运,，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。,这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果,客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由
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