某大型集团公司战略规划报告PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,建议主题,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某大型集团公司战略规划报告,战略案例参考,某大型集团有限公司发展战略总结,一个核心：神州药业的发展应围绕中药产业这个核心,两翼齐飞：神州药业在不断发展国内业务的同时，要不断加大国际业务的投入和拓展力度,三个阶段：整合蓄势期,(1,年）、产业提升期（,3,4,年）、国际竞争期（,5,10,年）,四项指标：收入、利润、增长率、国际化程度,五类业务：中药工业、医药零售、中药保健品、国际业务、生物制药,六大能力：战略管理能力、市场营销能力、国际拓展能力、技术创新能力、信息管理能力、人才经营能力,某大型集团有限公司战略发展十大纲要,1,，神州药业在十年内发展为中国中药产业领导品牌，赶超同仁堂,2,，神州药业的发展应坚持以中药现代化为核心的归核化、一体化、国际化的,“,四化,”,战略,3,，,根据现有及未来发展趋势，神州药业发展五大支柱业务群：中药业务、医药零售业务、中药保健品业务、国际业务、生物制药业务,4,，神州药业的短期目标是完成内部整合，充分培育市场竞争力（整合蓄势期）；中期目标是通过现代中药产业提升和资源整合并购，将企业快速做强做大（产业提升期）；远期目标是发展为中国中药行业领导品牌（国际竞争期）,5,，董事会是神州药业法人治理结构的核心，应得到持续规范和建设,6,，配合股份公司的发展要求，母子公司管控模式应发展为战略控制型，加强对成员企业的战略管理，统一到股份公司的战略规划中；集中资源，加强生产、研发、营销的整合，真正做到总部的集团化运作，发挥整体优势,7,，股份公司的组织结构配合战略发展要求，逐步整合最终过渡到事业部模式,8,，配合股份公司的战略发展要求，神州药业应持续培育战略管理能力、市场营销能力、国际拓展能力、技术创新能力、信息管理能力、人才经营能力,9,，神州药业应加强基于战略目标的绩效管理，有效推动战略执行,10,，面向未来，神州药业尤其需要通过挖掘、提炼、融合优秀的企业文化以统一思想，培育企业的凝聚力和战斗力,目录,1,，综述,2,，某大型集团有限公司愿景、使命及战略目标,3,，某大型集团有限公司公司发展战略,3.1,核心竞争力分析,3.2,战略定位,3.3,公司发展战略,4,，某大型集团有限公司业务发展战略,4.1,现有业务评估与分析,4.2,未来的业务选择和成长机会,4.3,业务组合战略,5,，某大型集团有限公司职能战略,5.1,战略管理,5.2,品牌管理,5.3,渠道管理,5.4,信息管理,5.5,技术创新,5.6,国际拓展,5.7,人才经营,6,，某大型集团有限公司法人治理结构设计,7,，某大型集团有限公司母子公司管控与组织结构设计,8,，某大型集团有限公司绩效管理体系设计,9,，某大型集团有限公司战略实施计划及风险控制,1,，综述,神州药业的战略规划以下列逻辑展开,2.,确认企业核心竞争力,4,5,4,5,2,3,3,1,3,2,1.,确认“愿景”目标,4.,设计企业的业务组合,在哪里竞争,如何竞争,3.,确定企业的发展战略,归核化,一体化,现代化,国际化,6.,确定战略实施计划,5.,设计企业的职能战略,战略管理,营销管理,信息管理,国际拓展,人才经营,2,，某大型集团有限公司愿景、使命及战略目标,2.1,某大型集团有限公司愿景,立足现代中药产业，改善人类健康生活，成为中国百年常青的一流企业,产业定位,：中药是神州药业的根本，未来的产业发展也一定要围绕现代中药这个核心展开,一流,：要做行业的领导者和树立强势的品牌，决定了公司的战略选择一定是主动的，是行业竞争格局的主导者，而不是一个跟随者,百年,：不仅有悠久的历史，更着眼于未来的持续发展和建立持续的竞争力，同时也是对投机行为的回避,现代化,：实现中药现代化和企业管理现代化，推动中国中药产业持续提升,2.2,某大型集团有限公司使命,发展现代中药，服务人类健康是我们的价值,提供合宜产品，奉献贴切服务,是我们的追求,珍惜员工价值，培育发展平台是我们的动力,持续回报股东，治理健康有序是我们的承诺,锲而不舍，潜心致力，回馈社会是我们的责任,源于湖南，立足中国，放眼世界是我们的抱负,神州药业的愿景和使命必须建立在全体员工的认同上，才可以真正成为企业发展的动力,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,神州药业的愿景和使命,充分依靠神州药业员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的,“,危机意识,”,和,“,竞争意识,”,，将神州药业品牌树立成全国品牌，建立神州药业在中药行业的领导地位。,2.3,某大型集团有限公司,战略目标,总体战略目标,成长目标,效益目标,管理目标,基于和同行业先进企业的比较，神州药业总体战略目标定位于在十年内成为中药行业的领导品牌,神州药业总体战略目标,在,5,年内营业规模达到同仁堂同期的,2/3,；,在,10,年内成为全国中药行业领导品牌，赶超同仁堂,根据中药上市公司的销售收入和利润排名，我们选定战略目标制定的标杆企业，应紧跟第二梯队的发展才能保证神州药业不下滑,从规模竞争的角度，可以将中药上市公司分为三个梯队,第一梯队（工商一体，以商业为主）,广州药业、,太极集团,、三九药业,第二梯队,桐君阁、,同仁堂,、健康元、中新药业和上实联合（以并购兼并为主）,第三梯队（工业为主）,云南白药、,天士力,、神州药业、江中药业,2003,年中药上市公司销售收入排名,2003,年中药上市公司利润排名,从利润角度，也可以将中药上市公司分为三个梯队,第一梯队（工商一体）,同仁堂,、三九药业,第二梯队,天士力,、健康元、广州药业、金陵药业、云南白药,第三梯队（工业为主）,吉林敖东、上实联合、,东阿阿胶,、中新药业、神州药业,第一,梯队,第二梯队,第三梯队,第一,梯队,第二梯队,第三梯队,2004,年中药制造行业提速，,中国经济的快速增长、人口老年化的加剧、科技的进步、观念的改变、医药政策的作用对医药行业起到积极地推动作用,预计,未来几年行业平均增长将继续维持在,17%,以上,2004,年,19,月国内中药制造业（中药饮片和中成药制造）实现销售收入,606,亿元，其中中成药制造业实现销售收入,478,亿元，同比增长,20,77,，实现净利润,50,33,亿元，同比增长,20,09,宏观环境对医药,行业的影响,入世：,贸易壁垒低，关税下调；药品分销的放开，加大了流通领域的竞争。,技术：,生物技术、网络、,IT,、自动化技术在医药行业的不断应用，新药研发和生产工艺的不断提升。,观念：,随着人民生活水平的不断提高，对医疗保健的需求不断增长，世界范围内兴起自然浪潮的回归。,经济：,中国经济增长速度保持在,8%,左右，人均可支配收入提高将,拉动整个医药工业的快速发展。,政策：,一系列医药政策的出台对医药市场的规范起到推动作用，对,医药工业、商业以及产业链各环节均有不同程度的影响。,人口：,中国人口趋缓增加，但老龄化趋势明显，,未来,5,年内老龄人将以,2%,的速度增长。而,60,岁以上老年人用药占整体药品消费的,50%,。,中药行业的销售收入平均增长水平在,17%,左右；中药行业优秀企业销售收入的平均增长率为,28%,（含并购），比行业平均高,11%,中成药行业销售收入增长率,利润率,2002,年：,17.6%,10.89%,2003,年：,16.8%,11.14%,2004,年预测：,20%,从销售收入平均增长率高于净利润平均增长率可以看出，国内中药企业销售收入增长更多是一种粗放式增长，通过并购和加大投入获得了销售收入的提高，同时费用和成本的提高降低了净利润率的增长速度,同仁堂现有规模已达到神州药业规模的两倍，依然连续六年年平均递增速度达到,23.1%,+23.12%,+54.87%,同仁堂医药工业销售收入,+22.42%,+4.90%,+10.16%,万元,规模越大，越不利于增长速度的提高，同仁堂现有规模已达到神州药业规模的两倍，依然在连续了六年内年平均递增速度达到,23.1%,同仁堂从,2003,年开始对渠道进行大规模调整，对销售收入的增长有一定的影响,同仁堂的“龙胆泻肝丸”事件对其收入影响也较大,同仁堂工业的增长并没有过多依靠外部并购,天士力的发展主要依靠工业产品销售的持续增长，其工业规模在,2001,年已达到神州药业目前的水平，仍然以平均,28.5%,速度增长,天士力,主要产品,复方丹参滴丸,、,养血清脑颗粒,持续高速增长,复方丹参滴丸有望在零售市场和三类城市获得进一步的增长，未来两年仍然能保持,15%,20%,的增长。,2004,年,上半年养血清脑颗粒自去年底被列入国内重点城市类医保目录以来，今年上半年实现收入,4610,万元，同比增长,118,新产品,开发能力强，,营销能力突出，凭借公司的营销实力，公司复方丹参滴丸新产品藿香正气滴丸、柴胡滴丸销售情况良好，荆花胃康胶丸市场发展空间很大，作为促使胃溃疡愈合的中药制剂，有望成为继复方丹参滴丸之后带动企业持续增长的主要动力,+35.8%,+13.5%,+36.1%,平均增长率,+28.5%,+14.6%,+19.8%,+27.9%,平均增长率,+20.8%,净利润,销售收入,平均净利润率,12.9%,作为产品线单一的中药制药企业，东阿阿胶同样能在较高的规模水平上保持平均,13,的持续增长，同时保证较高的,18,的净利润率,4,年平均工业净利润率达到,18%,2000-2001,年平均业务规模达到,4.89,亿元,太极集团是典型的工商一体发展的公司，主要采用并购的方式快速扩大规模，四年的平均增长率为,39.1%,，工业和商业都取得了快速的发展,太极,3,个上市公司的分工协作是，太极集团负责中成药的生产，西南药业主攻西药和生物制药，桐君阁承担医药流通的作用,在“掌握销售终端才真正拥有市场企业的竞争力”的指导下，太极不断扩大商业规模，商业收入占总销售收入的比重逐年增加，,2003,年达到,65%,发展商业的同时，太极的工业采用持续推出重量级的新产品，从急支糖浆、曲美，即将上市的“太罗”为工业平均,24%,的增长提供支撑,净利润平均增长率为,21.8%,119508,174897,233912,321096,太极销售收入增长（万元）,平均增长率,39.1%,商业平均增长率为,51.7%,工业平均增长率为,24%,中药行业规模和利润呈现交替增长的特点，规模快速提高时，利润增长放缓，反之则利润增长加快；同仁堂的成长周期性明显，,5,年为一个成长周期,万元,神州药业,2005-2009,销售收入目标分解（考虑并购）,31%,21%,80%,158234,202051,258977,333475,431876,平均增长率,28.5%,25.33%,28.5%,159124,205150,261702,335460,431999,平均增长率,27.87%,80%,28%,25%,160786,204900,261758,335520,432054,平均增长率,27.9%,80%,工业商业都考虑并购,只考,虑工业并购,只考,虑商业并购,神州药业通过并购扩张，,2009,年达到同仁堂同期,2/3,，,2014,年与同仁堂持平（,10,年时间）,万元,万元,万元,神州药业,2005-2009,年净利润目标分解（并购）,净利润率,7% 8% 8% 8.5% 8%,注：并购数据按工业和商业都考虑并购计算,万元,（并购）平均增长率,32.7%,不考虑并购的情况下，神州药业未来三年中药工业目标增长率的主要思考点,收入水平,利润水平,考虑点,乐观估计,未来,3,年年递增长,24-27%,3,年平均利润率达到,11%,目标是成为中国中药行业的领导品牌,2004,年行业增长提速，未来几年行业增长速度预计在,17%,以上,以同仁堂为标杆、综合考虑天士力、东阿阿胶的增长状况,神州药业在现有规模维持较高的增长速度可能,一般水平,未来,3,年年递增,20%,3,年平均利润率达到,11.67%,考虑内部自身能力，近两年工业平均年递增增长率为,14%,成都和海南发展速度将快于总部,最低标准,未来,3,年年递增,17.33%,3,年平均利润率达到,13%,保持行业内地位的最低标准,产品结构单一的情况下，实现这个增长速度是可能的（东阿、天士力）,若规模增长维持在行业平均水平上下，利润率应当至少保持在现有水平,参考与神州药业规模和增长方式相似的天士力和东阿阿胶的利润率水平，,13%,是一个不高的水平,注：,5,年规划的后,2,年按平均增长率递增,在,不考虑并购的条件下，,神州药业,2005-2009,销售收入目标分解,平均增长率,25%,152407,189812,235201,294684,372087,2009,年达到同仁堂同期,60%,，,2014,年达到,80%,，,2017,年持平（,13,年）,25.33%,21%,73%,平均增长率,万元,由于并购具有极大的不确定性，假设在发展的过程中，神州药业没有实现并购，可以通过内涵式的方式稳健发展，中药工业五年目标增长安排,+23%,万元,%,5,年销售收入年平均递增,25.33%,5,年平均净利润率,11%,万元,%,5,年销售收入年平均递增,20%,5,年平均净利润率,11.67%,万元,%,5,年销售收入年平均递增,17.33%,5,年平均净利润率,13%,乐观估计,最低标准,中间状态,注：净利润为合并报表前,神州药业五年中药工业目标按照乐观估计、中间状态和最低标准分别制定了不同的销售收入增长率和净利润率,具体指标如图中所示,+28%,+25%,+25.33%,+25.33%,+17%,+25%,+18%,+20%,+20%,+17%,+20%,+15%,+17.33%,+17.33%,注：不考虑并购因素,不考虑并购条件下，,神州药业五年商业目标增长节奏安排,平均增长率,30.11%,同仁堂的商业约占其全部业务的,14%,，近几年在总业务中的比例不断提高,从,2001,年到,2004,年（预计）的平均增长率为,30.11%,（万元）,平均增长,8%,平均增长,40%,（万元）,神州药业零售增长率参考同仁堂（,30.11%,）和行业平均增长率,(25%),。由于目前神州药业零售规模较小，发展速度应较快，预计以平均,40%,的速度增长,神州药业批发业务和行业平均增长率,8%,保持一致,54094,62932,74281,89063,108563,134574,平均增长率,20.95%,平均增长率,30.11%,净利润率,7% 8% 8% 8.5% 8%,注：不并购数据按工业乐观估计计算,（不并购）平均增长率,29.6%,神州药业,2005-2009,年净利润目标分解（不并购）,万元,神州药业采用不同发展方式整体销售收入与同仁堂的比较,万元,神州药业采用并购的方式在,2009,年销售收入为,432054,万元达到同仁堂同期的,2/3,；不并购达到,60%,，实现销售,372087,万元,神州药业采用并购的方式在,2014,年销售收入为,1478739,万元，赶上同仁堂；不并购达到,80%,，实现销售,1135521,万元,神州药业不并购在,2017,年与同仁堂同期持平，销售收入达到,2217814,万元,不同情况下神州药业销售收入目标（,2005-2009,年）,万元,神州药业的战略目标,成长目标 （,2005-2009,年）,提高神州药业在消费者心目中的品牌知名度，逐步树立神州药业在中药行业的领导品牌地位,丰富神州药业现有的产品线，加大新产品推广的力度,迅速开展中药保健品业务，发展为公司近期的增长极,加大渠道建设的力度，增加人员和资金的投入,强化国际业务部门的职能，提高出口贸易收入在神州药业整体收入中的比例,在全球范围内寻找植物药领域的合作伙伴，逐步建立植物药开发生产和销售能力，作为公司中长期的增长极,加强对新产品研发的投入,具备走出湖南，实现跨区域扩张的市场开发能力,神州药业的战略目标,管理目标 （,2005-2009,年）,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制,建立专门的战略管理职能，完善战略规划流程和制度,在,2005,年完成初步的组织结构调整，在,2007,年过渡到事业部制，形成完善的战略控制型母子公司管控结构,根据神州药业公司战略，建立基于平衡记分卡的绩效考核系统并进一步完善现有的薪酬制度,完善公司的经营和管理流程，提高组织的运营效率,根植于传统面向未来，形成神州药业特色的企业文化，并通过文化建设推动企业的快速发展,在原有神州药业企业文化的基础上，通过发掘神州药业企业文化新的内涵，建立对神州药业文化理念共同认识，形成包容、和谐、富于时代感的企业精神,加强对神州药业文化理念在各级员工中的宣灌，使神州药业的企业文化成为神州药业事业不断前进的动力,通过各种传播手段宣传神州药业的企业文化，通过社会各界对神州药业文化的了解和认识，加强神州药业品牌的影响力,建立系统的人力资源管理体系，加强专业和管理人才的储备,到,2007,年，建立起完善的人力资源管理体系，形成合理的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一,基于神州药业未来发展的方向，提前做好专业和管理人才的培养及储备，为神州药业成为中药行业的领导品牌奠定基础,3,，某大型集团有限公司发展战略,3.1,某大型集团有限公司核心竞争力,并购的经验,通过一系列的并购，神州药业积累了丰富的并购经验，并购无疑是企业快速发展的有效途径,高层的洞察力,在中药行业的长期发展，使神州药业的高层对行业的发展趋势有清醒的判断,关 系,神州药业和当地政府有着良好的关系，可以提供资金和并购的机会,一线的执行力,神州药业的一线员工总体上认同公司的目标，有热情和能力执行下达的任务,品 牌,神州药业的品牌在湖南省和其他南方省份有着正面的形象和强有力的影响,财务资源,充足的财务资源为战略选择提供了更多的选择的可能,对战略决策不重要,对战略决策最重要,3.2,某大型集团有限公司战略定位,内容,说明,产业定位,中药产业为主体，成长为中国中药领导品牌,发展中药保健品业务作为近期公司业务的增长极,世界植物药业务做为种子业务，培育为中长期公司业务的增长极,通过多层面的业务组合保证神州药业的持续快速增长,立足现代中药产业，积极发展中药保健品和医药零售；密切关注世界植物药发展动态，寻求国际市场的突破；业务拓展围绕中药核心结合世界中药潮流和客户需求展开,价值链定位,一体化经营,通过批零一体化经营快速发展医药零售,区域定位,源于湖南，立足中国，放眼世界,在稳固湖南市场的同时，积极寻求国内其他市场以及国际市场的突破，实现两翼齐飞,近期大力拓展省外市场、中长期积极开拓国际市场,3.3,某大型集团有限公司发展战略以现代化为核心的归核化、一体化、国际化战略,归核化,一体化,现代化,国际化,企业发展战略的选择是和企业所面对的市场、自身的产品发展方向以及企业的生命周期高度相关,企业成长与公司发展战略的不同阶段：,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导,集权型组织，以功能主导,CEO,集权,权力分散，以事业部为主导,优化组织结构，建立创新体制,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,机会导向，缺乏战略的指导,相关多元化,、战略转型和创新战略,一体化,、资产组合与并购,可供选择的战略方向,区域的扩张、联盟与合作,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业持续发展必须依托归核化、一体化和国际化战略的逐步展开，从而全方位实现神州药业的现代化,克服神州药业多元化带来的业务分散,集中于神州药业的核心能力,恢复神州药业的创业精神,通过产品延伸来实现企业的成长,控制在中药产业价值链上的关键点,获得下游零售企业的利润,集中神州药业对战略资源控制和资产专用性带来的优势,基于价值链延伸来获得企业的成长,利用中药作为植物药的优势，进一步扩大市场的范围,赚取国际市场的利润,集中于神州药业,在中药领域形成的比较优势,基于区域延伸来获得企业成长,现代化,1.归核化,2.一体化,3.国际化,神州药业要成为百年、一流的企业，走现代化的战略是核心，而现代化战略应体现在中药现代化和企业现代化两方面,中药在原料、生产、研发、临床、营销等环节的现代化,提供疗效确切、剂型先进、安全可靠的新产品,有自主知识产权,的新产品,推动中药产业化进程,加快中药国际化的步伐,现代化,中药现代化,企业现代化,百年企业,一流企业,建立符合企业的法人治理结构,建立符合企业发展阶段和企业特性的组织结构,现代化的人力资源管理体系,科学的财务管理制度,研发的创新和新技术的引进,信息技术在企业中的运用,归核化,一体化,现代化,国际化,中药供应链所面临的问题使中药现代化成为必然,政府/支付者：,政府/支付者的态度和政策导向对产业的发展趋势有较大的影响,药品供应者,：在不同理论指导和不同的中药发展模式下，使中药品种、剂型更加多样化，疗效的差异化加大,医务服务者,：医务人员对中医理论的理解，对中药药效的要求，也对中药现代化提出了新的挑战,消费者：,消费者的需求变化对中药现代化提出更高的要求,中药现代化是基于供应链的,4P,理论,关键决定因素对产业的,现代化起不同的作用,药品供应者,消费者,医务服务者,政府,/,支付者,归核化,一体化,现代化,国际化,政策导向、供应商的角色转变、医务人员的用药习惯、消费者的需求成为中药现代化发展的关键驱动力,关键决定因素,政府/支付者,供应商成为影响医务人员使用中药的引导者和中药市场空间扩展的领导者,国内供应商的集中度不断提升，竞争不断加剧,随着国际天然药品和汉方药运用西药理论在药效和质量方面的推进，特别是这种,“,洋中药,”,进口的不断增长，国内中药市场的竞争格局在未来一段时间内将发生变化，这对国内的厂商提出较高的要求。能够提供基于药效证明、疗效确切、安全效高的中药产品成为供应商的核心竞争力,药品供应商,医务服务者,消费者自我保健和自我预防兴趣的增长，对产品的质量和安全性要求更高,随着消费者的医疗知识的普及，对安全性药品的选择更加自由,希望中药能够疗效更加确切、见效速度更快，甚至可以和化学药品相比,要求中药剂型更易服用和携带,消费者,药品的购买特征非常独特，一般由医务人员，而不是最终的消费者做出购买决策,医务人员在治疗疾病的药品选择方面，缺乏治疗和用药的标准,西医由于对中医理论、中药疗效的不认可，影响中药在临床的广泛使用，所以中药从有效成份、临床疗效等方面给出量化和标准化的解释对西医工作者的使用必定是极大的推动作用,由于对某些疾病不能提供完整地解决方案，从某种程度上，医务工作者更加关心的是药品生产厂家新药品的提供能力，而不是消费者本身,具体变化和说明,政府制定医疗保险等制度，成为部分医疗费用的支付者，政府和保险公司的支付能力及政策将直接影响中药的发展,在国内医疗报销制度对中药和西药是公平对待的，这有利于中药的发展，并且也将,中药列为医药行业发展的首要任务，按国际标准建设了新药筛选中心、药品安全评价中心、新药临床基地以资助新药物的研究开发。推行,GAP，GLP，GCP，GMP，GSP,规范，推动了产品质量规范化和生产规范化,在欧美国家中药尚未被纳入保险体系，这将直接影响中药的使用，这是中药国际化的瓶颈之一,归核化,一体化,现代化,国际化,业界对中药现代化的模式存在不同的观点，其实模式并不是十分重要，满足市场需求才是检验中药现代化成功的最好标准,中药现代化的基本模式,中医理论指导下的现代中药模式,西医理论指导下的化学药模式,(,包括中草药有效成分的结构描述,),西医理论指导下的植物药,(,洋中药,),模式,中药现代化的内涵是医学理论体系还是物质基础,?,中药现代化的内涵是科技含量还是临床疗效,?,具备有传统中医药内涵的现代中药模式才是真正的中药现代化模式,中药现代化的模式并不十分重要，满足市场需求是检验中药现代化成功与否的最好标准,化学药模式、植物药模式的工艺先进、质量稳定可控，疗效可靠，某种程度上推动了中药的发展,归核化,一体化,现代化,国际化,疗效需求,服用需求,安全需求,中药现代化为满足疗效确切、安全性高和服用方便的市场需求，需要从观念、过程和结果三方面着手,市,场,需,求,医务人员,消费者,研制出疗效好、安全性高的新药,研发具有知识产权的新药,市场占有率的提高,公司品牌的提升,过程,观念,结果,观念的更新,观念的统一,原料采购、研发（有效成份、临床试验、安全性试验等）、技术、生产、包装、营销价值链各环节实现现代化，以满足市场的需求,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业实现中药现代化应,运用现代科学技术将,GAP,、,GLP,、,GCP,、,GMP,、,GSP,，贯穿于中药研究、开发、生产、经营、包装和管理的各个环节,资料来源：访谈,临床,试验,GCP,原料,GAP,生产,GMP,制剂,营销,/,经营,GSP,中药材规范种植（养殖）技术研究（）和规范化生产是实现中药现代化的根本,中药现代化炮制术研究，包括炮制的理论与方法,建立中药提取、分离、分析的技术平台,实现规范化、自动化和智能化中药质量控制体系,中药现代化商业流通、市场运营的研究,中药学基础研究，包括中医原理、中药配伍原理、中药作用的物质基础、作用机制及中药药物动力学研究,中药毒理学研究，保证用药准确性及安全性,安全性试验,炮制,技术,高新技术在中药产业中的运用，如工厂技术、计算机辅助设计、制造，纳米技术在中药中的运用,中药制剂工艺研究，研制出,“,精、细、小,”,的不同规格、便于服用和携带的新剂型,准确的临床疗效评价、提高中药药理基础研究水平、中药药效的物质基础的阐明,药品非临床研究,GLP,采购,研发,生产,营销,归核化,一体化,现代化,国际化,外部竞争压力和企业自身发展的需求成为企业管理现代化的推动力,企业必须建立核心竞争力，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地,竞争格局和竞争手段的不断变化，要求企业引进新技术、开发更多的满足消费者需求的新产品,外部竞争压力,企业规模不断扩大，对资源、管理、制度等方面的要求不断升级,企业高速发展，对管理、运营效率、决策和对外部环境的应变能力不断提出挑战,企业业务的多样化对组织架构提出新的要求,企业内部的管理要求科学的人力资源管理体系,.,内部发展需求,降低交易费用,提高资源配置效率,提高企业运营效率,符合企业成长周期和自身特点的现代化企业,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业企业管理现代化战略实施框架,有效执行,符合神州药业的法人治理结构,符合企业发展阶段和企业特性的组织结构,现代化的人力资源管理体系,信息技术在企业中的运用,科学的财务管理,制度,创新机制的构建,企业现代化,归核化,一体化,现代化,国际化,只有少数多元化企业才能获得优秀业绩，成功的关键并不来源于多元化的业务本身，而在于对多元化业务的管理能力,波士顿咨询公司对,1988,1997,年十年间，多元化企业的业绩进行研究。研究样本是被纳入标普,500,（,S&P 500,）指数的,500,家美国大型上市公司。研究集中分析最能反映长期增值能力的指标,股东总回报率,多元化企业的表现与股市平均水平相当,专业化程度与股东总回报率无关,部分多元化企业长期跑赢大市,问题不在于是否多元化，而是如何做好管理,只有少数多元化企业获得了优秀业绩,优秀多元化企业的共同特征,有规律地收缩，甚至退出低回报业务，同时积极投资高回报业务,管理方式非常强调绩效和问责,根据一套独特的战略逻辑塑造他们的业务,公布的盈利都是稳定和能够预测的,归核化,一体化,现代化,国际化,实现成功的多元化要求神州药业在业务管理上付出巨大的努力，在神州药业核心业务存在很大成长空间的前提下，业务发展的归核化、强化核心能力的提升是现实的选择,实现成功的多元化对神州药业管理能力的挑战,优秀多元化企业必须能快速将资本从低回报业务转移到高回报业务,优秀多元化企业可以快速运用退出方式收缩那些表现不佳的业务,多元化企业可通过收购将资金输送到正回报的业务,资本分配的管理：能否积极投入高回报业务,优秀多元化企业强调绩效和问责：,不将外部因素的变化作为目标没有达成的理由，并且不会因为这些变化因素而修改未来财务目标。达不成目标时，经理人必须尽快改变公司的业务模式,优秀的多元化企业通常都会有严格的组织并积极追求绩效目标,优秀多元化企业多采用认股权作为奖励手段，,与此相反，表现差的多元化企业不会强调绩效和盈利的问责,优秀多元化企业经常进行战略检讨，倾向维持管理团队的稳定,管理办法：坚持绩效和问责,优秀多元化企业让经理人集中注意力在一组战略议题上,不断的摸索，建立战略业务过滤的机制和原则，清晰的梳理业务,优秀多元化企业的优势在于知道应该在哪里，以何种方式进行竞争,虽然可能涉及多种业务，但是优秀多元化企业通常只会涉及一、两个战略业务类型。不良企业平均参与三个战略业务类型,能够梳理并专注于独特的战略业务类型,归核化,一体化,现代化,国际化,中国企业传统的多元化更多的是以机会为导向，缺乏明确的战略意图，而没有战略指导的多元化是高风险的多元化,中国的转轨经济，从原有的体制中释放出大量的市场机会,每个市场机会的空间都很大，带来的初期的高成长,中国分割的市场环境降低了竞争的强度和对管理能力的要求,原有的成功经验使企业家更迷恋于对机会的追逐，而不是强有力的战略定位,中国经济快速成长的同时也是对市场机会的快速填充，新的商业机会越来越稀缺,现有的市场机会存在于小的市场区隔，缺乏长期的成长性,市场的竞争从对机会的把握转向对战略和管理能力的挑战,中国企业普遍缺乏对战略意图的高度把握,机会,风险,归核化,一体化,现代化,国际化,对神州药业来说，以能力扩张为主的归核化策略组合是核心的策略,战略重点,风险来源,典型企业,资产组合战略,重组战略,资源共享,通过对战略资产的有效组合，实现现金流的稳定增长。关注在资本市场的高额回报,发现资产的潜在价值，通过资产重组，业务重组，实现资产的价值提升,发现在价值链上高价值环节上的规模效应和范围经济性，实现客户、渠道，管理上的优化,产业的波动周期，带来现金流的波动,资本市场系统性的风险,资产重组和业务重组后的整合,法规对重组带来的限制,对管理能力的挑战,内部协调成本的提高,李嘉诚的和黄集团,德隆,HP,对,COMPAQ,的并购,联想收购,IBM PC,业务,能力扩张,对自身核心能力的有效延伸，获得新的利润来源，实现持续的增长,对自身核心能力的误读,核心能力缺乏延伸性,海尔从白色家电进入黑色家电,中国航油海外石油产业链的整合,财务导向,产业导向,可供选择的多元化战略,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业应紧紧围绕核心业务的发展，围绕对核心能力的扩展和强化，逐步建立竞争优势,归核化，专业化,建构相匹配的能力体系,立足于中药领域,品牌,深化的能力,量身定制的能力,发现新的市场区隔,深入的营销能力、渠道,产业优势（中药）,专业化人才,竞争,优势,立足于中药领域,协同,控制,优化组织、流程,建构与业务匹配的核心能力,归核化,一体化,现代化,国际化,同时在一系列重要的战略决策上坚持归核化的思路,战略基点,以神州药业愿景实现为目的，业务发展的决策最终回归对公司愿景的实现，而不仅仅以单个业务的发展为目的,业务活动范围,集中而不是随意的扩张,战略目标,价值创造的竞争优势，不简单追求利润最大化的目标,战略基础,以神州药业的核心能力为基础，而不是各项业务简单的基于对其市场环境的分析,地位关系,公司战略指导各项业务战略，而不是各项业务战略集合为神州药业的公司战略,业务定义,明确的主业和业务领域,中国市场的特点是神州药业一体化经营的重要决策因素,参与国际市场竞争的程度,高,低,高,低,以能力为基础的竞争,以创业为基础的竞争,中国大陆,美国,台湾,本地市场的成熟程度,归核化,一体化,现代化,国际化,中国市场由于市场成熟程度和参与国际市场竞争的程度依然不高，企业竞争的基础是创业而非像成熟市场那样完全以能力为基础,新兴市场与经济发达国家的不同，决定了许多适应于发达国家企业的法则并不适合中国市场特点。,神州药业一体化经营的决策就是基于市场背景不同而提出,神州药业处于发展中的新兴市场，由于成功的关键因素与发达市场不同，从战略性的资源控制和资产的专用性出发，一体化的经营更有利于神州药业获得竞争优势,成熟市场中核心竞争力为基础的关键决定要素,中国市场的现实,自由竞争,技术进步,股东的影响力,成熟的顾客,激烈的竞争,力量转移到了供应商和客户,要求对新的技术进行投资,要求管理层实施新技术的解决方案,股东通常喜欢关注于核心业务的公司,业务组合的多元化可以更有效的通过股票市场来达到,顾客可以方便的选择不同的公司和基于透明的信息作出购买决策,许多市场仍然处于保护状态,有限的竞争,成功的竞争对先进的技术要求不高,股东的影响力依然有限,顾客的成熟程度相对较低，获得信息的渠道相对较少,在发展中的市场里的关键成功因素,关系是获得资金和机会的重要因素,对本地商业行为的了解,市场首先进入者有规模和锁定客户群的优势,成本控制比技术成熟更重要,一体化经营有利于从以上几个方面加强神州药业的竞争力,归核化,一体化,现代化,国际化,终端零售业务与神州药业的核心业务具有较强的,母合,效应，一体化的优势明显,评价要点,说明,一体化母合效应评价,规模和历史,规模是重要的评价因素，零售业务提供了规模快速增长的可能性,资金、管理能力的支持可能性,中,管理水平,业务经理同竞争者相比素质,业务对特殊素质人才的需求程度,大,业务界定,业务经理对业务本身的理解清楚程度，市场定位能力,垂直一体化的范围界定,是否能根据环境的变化适时调整业务的定义,中,业务单位联系,业务单位之间的相互联系对提高效率和市场地位的作用,业务单位之间的相互联系机制，通过共同的母体组织更容易建立,大,共享的核心竞争力,业务是否存在可以共享的核心竞争力,小,特殊技能,零售业务是否能从母体拥有的特殊技能中获利,大,外部关系,业务是否有与母体关系良好的外部相关者？如股东、政府、商会、供应商等,大,归核化,一体化,现代化,国际化,注：母合效应，一种业务能与核心业务相融合，并被进一步完善发展的可能性,一体化的选择来源于我们对中药行业的价值链的判断，未来价值链上的谈判能力通过竞争会不断向零售环节转移，占领零售环节是获得未来有利竞争地位的要求,价值链,合理的,价值链,目前的,价值链,关键成功要素,资源 技术 成本,资金 技术人才,规模 质量,工艺 成本,物流 配送,服务 规模,品牌 规模,药材,研发,生产,批发,零售,5,30,10,15,15,10,10,20,45,40,资料来源：,世界科学技术杂志,，光大证券分析,一体化经营有利于神州药业创造竞争优势,规模化生产以降低成本,研发能力强化公司产品力,根据市场反馈及时调整产品线策略,通过零售药店的联盟合作拓展陌生市场,提供市场终端销售信息,持续的现金流,终端布局控制能力,竞争优势,药材,研发,生产,批发,零售,当然，能否发挥一体化的优势取决于能否建立关键的能力基础，神州药业仍需付出较大的努力,关键的能力基础,神州药业的现状评价,上下游合作伙伴联盟、协作能力,弱,建立产业增值的经济效应,弱,资源共享（管理、信息、知识）,弱,组织协调协作,中,综合能力强的人才,中,归核化,一体化,现代化,国际化,目前神州药业对零售领域采取的是渐变一体化的策略，在自营店以外还包含了一定加盟店的比例。中国目前是一个低市场化的市场，缺乏商业信用，同时零售环节的谈判能力在增强，提高一体化程度是有利于提高对终端的控制，回避信用风险,内容,好处/条件,典型企业,完全一体化,渐变一体化,联盟与合资,完全依靠自身的采购、制造或零售企业,同时拥有自己的采购或零售企业，同时从其他企业采购或销售,两个或多个中间商同意在某项目上合作，或者共享信息或生产性资源,完全对上游和下游的控制,扩展了厂商的输入品或输出品渠道,协助与外部渠道的缔约谈判,它可以同时获得独立厂商所达到的规模和范围经济以及一般与纵向一体化厂商相关的设计属性之间的协调效果,1920-30年代的石油公司,可口可乐和百事的罐装厂,麦当劳与反斗城,合作关系,不是通过公平契约来组织纵向链条的，而是依靠纵向链条中上、下游厂商之间长期的、半正式关系的复杂联合体,依赖于特定的社会环境,丰田企业与零配件件企业,战略选择,隐含契约或,长期关系,是商业关系当事人之间未明示的共同认识，而非法律上的契约,依赖于企业领导人的个人关系,一体化程度,高,低,神州药业的零售业务应不断强化与核心业务的母合效应，同时有效发挥神州药业的核心能力强化对药品零售业务的支撑，以实现一体化经营的优势,业务的成功关键与神州药业核心能力的相关性,高,低,高,低,异族业务,业务母合效应,核心,业务：中药,工业,边缘业务,压舱类业务,价值陷阱,药品零售,药品零售业务必须通过持续强化与核心业务的母合效应，同时有效发挥神州药业的核心能力以增强零售业务本身的竞争力,应避免零售业务成为神州药业的价值陷阱业务,备注：,边缘类业务：业务,特征部分与核心业务相匹配,压舱类业务：业务与核心业务的,母合效应低，但企业具备这些业务的关键成功因素，这类业务很难存在重大的改进机会,价值陷阱：业务与核心业务的母合效应高，但企业不具备这些业务的关键成功因素，这类业务往往看起来深具吸引力,异族业务：企业从事该类业务没有创造价值的机会，同时也不具备与核心业务的母合效应，可能破坏企业的价值,神州药业国际化战略,基于波特的钻石理论,企业战略、,结构和竞争,要素条件,需求条件,相关产业和,辅助产业,政府,机遇,神州药业国际化是基于波特的钻石理论,决定因素与影响因素对产业的,国际化起不同的作用,决定因素,要素,条件,：,先进或独特的生产要素在竞争中具有分外重要的意义,需求条件,：,国内市场的早期成熟，对本国的产品和服务进入国际市场起到了拉动作用，使其能早日国际化,相关行业和支持行业,：,这些行业的存在或缺少对产业国际竞争力影响很大。,企业战略、结构和竞争对手,：,竞争对手最为重要,影响因素,机遇,：,它存在于企业的影响力之外，绝非企业的影响力所能左右,政府,：,通过政府行为影响4个决定因素来实现的,归核化,一体化,现代化,国际化,从行业角度看，中药企业自身的竞争实力不足是中药国际化的主要屏障,决定因素,我国发展中药产业相对世界其他国家拥有一定的优势,：,我国独有的中药材资源以及完整的理论体系、实践经验等,技术,资源将成为中国中药产业国际竞争力的核心支柱。在中药产业管理、资本投入、新技术应用和中药产品可持续性发展等方面，相对发达国家而言还比较落后。,要素,条件,国内市场稳定的需求和国际市场的扩大给中药发展提供了成长空间,中药需求的存在必然导致中药供给的产生，而不断成熟的需求会促使中药产品品种的完善和改进，使得中药产业趋于成熟，培育出更强的中药产业竞争力。国内市场对中药的稳定需求是我国中药产业的发展基础。同时，国际市场需求的扩大为我国中药产业的发展提供了广阔的舞台和空间。,需求条件,相关行业和支持行业,中药企业自身的竞争实力实力不足是目前国际化的主要屏障,从产业总体看，我国虽拥有一批较大规模的中药企业，具备了一定的实力，,但,我国的大型中药企业在与国外跨国公司相比时，实力都相对较弱，参与国际竞争的能力还不强，这主要体现在企业战略能力、企业结构、行业集中度和创新能力上,企业战略、结构和竞争对手,中药相关,产业群,的发展,的中药产业的竞争优势强力支撑,近年来随着我国经济总体的进步，中药产业及其相关产业群都得到了相当大的发展，两者之间存在双向的互动关系，相关产业群的发展会增强中药产业的竞争优势，同时中药产业竞争力的加强也将带动相关产业群的发展。,归核化,一体化,现代化,国际化,全球天然植物药市场的发展给中药企业提升竞争力创造了难得的机会，并且也是对自身能力无法回避的挑战,。,影响因素,国际天然药物市场的壮大和接纳为中药企业的发展提供机遇,以代表国际新药审批权威的美国,FDA,为例，,FDA,已经逐步放松对中药的限制，并且接受部分中药产品进行临床研究。,WTO,对知识产权保护的约束将会为我国中药产业国际化提供更高的保险系数,我国中药企业,也,面临,着,来自外国企业的强有力挑战,和,多数外国政府设置的中药不合法障碍,各国医药管理规定对中药的限制和国际市场准人问题已成为影响我国中药出口的基本问题。我国加入,WTO,后将逐步开放自己的医药市场，中国医药企业即使在国内市场也无法避免外国企业的激烈竞争，,机遇,我国政府对中药产业大力扶持，成为了中药企业发展强有力的后盾,国家将中药列为医药行业发展的首要任务，在,“,十五计划纲要,”,中明确指出，要,“,大力发展中医药，促进中西医结合,”,，并将中药现代化列为应,“,有所为,”,的高科技产业化范畴。,“,九五,”,期间，国家按国际标准建设了新药筛选中心、药品安全评价中心、新药临床基地以资助新药物的研究开发。在此同时，国家还大力推行,GAP，GLP，GCP，GMP，GSP,规范，从而推动了产品质量规范化和生产规范化，为我国中药企业国际竞争力的提高和企业的国际化提供了支持。,政府,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业面临中药产业国际化的潮流，有责任和能力面对挑战，实现自身竞争力的提升，参与国际市场的竞争,中药是神州药业事业的根本， 把中药在世界范围推广神州药业有一份责任,神州药业在进入海外市场上已经积累了一定的经验,神州药业和国内的中药科研机构有合作关系，进一步深化和中药科研机构的合作加速中药产品的现代化是推动神州药业国际化的关键,同仁堂和三九对海外市场的开发为神州药业参与国际市场竞争提供了经验上的借鉴,神州药业有责任和能力发展中药产业,国际天然药物市场迅猛发展，并以每年10的速度递增。,FDA,和欧盟已经逐步放松对中药的限制，并且接受部分中药产品进行临床研究,加入,WTO,后作为我国医药行业中最具有自主知识产权的产业，将为中药产业走向世界提供有利条件。,中国医药企业即使在国内市场也无法避免外国企业的激烈竞争，现在已有10多个国家的40多种天然药物在我国注册，我国每年进口的,“,洋中药,”,已超过了1亿美元,国际化是神州药业持续发展的契机,全球植物药的兴起提供了机遇，而未来竞争是国际市场，也是国内市场,归核化,一体化,现代化,国际化,从历史的经验和未来中药行业的竞争趋势上可以得出，国际化是神州药业面向未来的必然选择,神州药业面向未来的选择：,国际化,在神州药业发展的历史上，和日本星火的外贸关系带动了神州药业的设备和剂型的更新，推动了神州药业事业的发展。,未来中药产业的竞争来自国内和国际两个市场，中药市场也是世界植物药市场的一部分，通过国际化战略更有利于适应未来的竞争环境,通过国际化来确定自己的行业领导者的地位，扩大品牌的影响力，带动神州药业技术和管理水平的不断提升,神州药业未来的发展需要在不断涌现的市场机会中寻找新的利润增长点，国际化是神州药业产品销售区域的在全球市场的延伸，也是抓住植物药这个新市场的一个契机,历史的成功经验,现实的竞争压力,未来行业领导者的要求,自身成长的途径,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业在国际化的进程中，面临着四种可能的策略选择,国际战略,战略重点,以贸易为主要业务形式，对公司原有的产品和技术优势在国际市场上延伸，各区域市场对产品没有特殊的要求,对子公司的管理,产品的开发集中在母公司，国外分公司主要工作在建立销售渠道,多国战略,战略重点,产品强调适应不同国家差异性，甚至建立当地的研发中心，提高公司在全球运作效率的要求不突出,对子公司的管理,国外子公司分权管理，实行适当自主管理,全球战略,战略重点,选择全球市场通用的产品，通过提高全球资源的配置效率和资产的运营效率来获得优势,对子公司的管理,对国外子公司要求统一和集权化的管理,跨国战略,战略重点,兼顾全球资源的配置效率和资产的运营效率、同时也强调对当地市场变化的快速反应,对子公司的管理,强调各国外子公司的能力转移和资源共享,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业在进入国际市场的四种战略选择中，国际化战略是适宜的选择,来自对区域市场快速反应的压力,高,低,高,低,国际战略,多国战略,全球战略,跨国战略,来自提高效率的压力,对于进入国际市场的战略有以下四种选择,目前对神州药业来说国际化战略,是适宜的选择,中药在国际市场上与其他医药产品有显著的差异性,中药对成本和区域市场的快速反应的要求不高,中药未来的研究开发主要集中在国内，进入国际市场更多是产品的区域扩张过程,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业在进入区域的选择上，,首先立足于日本市场的大力拓展、培育欧洲市场、逐步开拓东南亚地区,高,低,高,低,该区域的战略重要性,进入区域的吸引力,低,高,资源的控制和风险,在进入区域的 选择上可以从三个方面考虑,巩固现有市场，开发新市场是区域选择的策略,日本市场有较好的基础，已经建立了一定的影响力,欧洲有悠久的植物药使用历史，特别是英国对植物药的管制相对宽松,东南亚地区华人较多，对中药比较认同,在东南亚地区的市场开发经验可以移植到其他市场,在选择市场开发的路径上应该沿着从日本，到欧盟，东南亚，再到北美市场的路径,归核化,一体化,现代化,国际化,从神州药业进入国际市场的方式上看，合资是有效进入的理想形式,许可证合同,出口贸易,间接,直接,合资,全资子公司,控制,资源投入,风险,扩张速度,低,低,低,高,高,高,慢,快,不同的进入方式在资源投入和风险等方面很大的区别,国际化战略前期以贸易为主，时机成熟后以合资为主导策略