资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,1,生产方案与物料控制,2,生产的本质,运用材料,Material,、机械设备,Machine,、人,Man,、结合作业方法,Method,，使用相关检测手段,Measure,，在适宜的环境,Environment,下，达成品质,Quality,、成本,Cost,、交期,Delivery,，谓之生产。,运用“,5M1E,达成“,Q,、,C,、,D,的活动,生产,3,5M1E,人,Man,机,Machine,料,Material,法,Method,测,Measure,环境,Environment,4,生产的型态,一、预估生产型,为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。,5,预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：,1,、依销售预测来进行方案生产，且大都为大量生产；,2,、产品的设计在一定时间内是定型的；,3,、使用的机械设备大都为专机、单能机；,4,、工厂布置基本依产品类型来进行；,5,、产品的单位制造周期较短；,6,、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；,7,、所需的材料，可依生产方案做相当有方案的采购。,6,二、订货生产型,每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。,一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。,7,订货生产具有如下特征：,1,、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；,2,、接受订单后才进行设计或生产组织；,3,、使用的机械设备多广泛通用的机械；,4,、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；,5,、产品的制造周期较长；,6,、对员工的作业熟练程度要求高；,7,、所需的材料除局部通用品,/,标准品外，需要每次订购。,8,三、混合生产型,因应产品多品种化、规格个别化少批量多品种要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。,9,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,交期确实,生产迅速,品质提高,品质均一,降低生产成本,成本维持,作业标准设定,标准时间设定与标准维持,各种生产主体的,充分配置与维护,物料准备与供给,物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法 管理目标,10,明确的产销组织与部门间的沟通、协调,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。,11,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品,/,工艺图,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设,备方案,材料需求方案,工作进度方案,前期准备工作,12,产销协调方式,客户,销售部门,生管部门,制造部门,订单下达 交期回复,订单通知 交货期确认,/,通知,交期变更通知 交期变更协调,/,确认,制造命令 生产变更通知,13,销售方案、生产方案、出货方案的协调,企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销方案，以为销售、生产、制造等部门拟定方案的依据，使各项方案同企业经营配合又相互步调一致。,14,综合性产销方案表,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：,1,、方案周期：三个月季为一期，每月方案一次；,2,、方案安排量通过产销协调会决定。,15,定期产销协调会议制度,资料准备,会议检讨内容,销售部门,1,、销售及业,务状况；,2,、出货状况,及客户要求。,生产管理部门,1,、生产方案及生产异动,状况；,2,、产能负荷状况；,3,、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设,备、材料,等产销事项。,1,、上一周产量报告；,2,、产量差异原因及分析；,3,、下一周生产预定活动状况及协调事项；,4,、业务动态情况及协调事宜。,16,日常产销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销,1,、产能设定,2,、最正确排程,3,、用料方案,4,、产销控制,A,a,B,b,C,c,A1.,订单,2.,变更单,a1.,交期答复,2.,变更协调,B1.,销售目标,2.,销售方案,3.,订单变更通知,b1.,订单内容不明反响,2.,交期安排、异常反响,C1.,生产方案,2.,生产日程安排,3.,制造通知修改,c1.,生产日报,2.,异常 报告,17,生产方案的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本而方案；,一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的方案。,18,生产方案的任务,1,、要保证交货日期与生产量；,2,、使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；,3,、作为物料采购的基准依据；,4,、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；,5,、对长期的增产方案，作人员与机械设备补充的安排。,19,生产方案的用途,1,、物料需求方案的依据；,2,、产能需求方案的依据；,3,、其他相关方案的制定依据。,20,生产方案的种类,划分种类,对象,期间,期别,大日程,长期,长期生产方案,产品群,23,年,季,年度生产方案,产品群、产品别,1,年,月,中日程,中期,36,月生产方案,产品别,季、半年,周、月,月份生产方案,产品别、零件别,月,日,小日程,短期,周生产方案,产品别、零件别,周,日,日生产方案,产品别、零件别,日,小时,21,生产方案的内容,1,、生产什么东西,产品名称、零件名称；,2,、生产多少,数量或重量；,3,、在哪里生产,部门、单位；,4,、要求什么时候完成,期间、交期；,22,生产方案应满足的条件,1,、方案应是综合考虑各有关因素的结果；,2,、必须是有能力基础的生产方案；,3,、方案的粗细必须符合活动的内容；,4,、方案的下达必须在必要的时期。,23,生产方案的标准,作业方案的标准,作业及加工的场所；,作业及加工的种类、,顺序；,标准工时等。,制程方案、余力方案的标准,作业及加工制程别的能力,基准；,作业及加工制程别的负荷,基准。,日程方案的标准,基准日程表；,加工及装配批量,材料、零件方案的标准,零件构成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,拟定库存方案的标准,库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。,上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,24,途程方案,途程方案，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。,途程方案的目的有二：,即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；,籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。,25,途程方案的内容,标准途程,SOP,1,、加工顺序的作业及内容；,2,、装配作业的顺序及零配件构成；,3,、加工作业所需的人员及技能；,4,、加工作业所需的机器设备工具、,模具及其能力。,标准工时,ST,制程别标准作业时间,含准备及换模时间,标准材料表,BOM,使用的材料、材质、尺寸,/,规格、型号等,其他条件,加工批量、生产场所、制程分类、,日程的有限顺序等。,途程方案是根据产品的设计图纸,/,资料，就各工程分别设定,26,途程方案的要点,1,、充分考虑,Q,、,C,、,D,的特性,必须充分考虑“,Q,品质要求是否过高、“,C,成本的可控制性、“,D,交期的宽裕、设备的限制如何等。,2,、加工方法的合理化余地,3,、作业分割与制程组合的合理化余地,4,、重视加工设计的检讨,为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。,27,途程方案的编制,“,途程方案表须对以下内容进行标准,:,1,、加工工序的顺序；,2,、各工序的作业内容；,3,、各工序的标准时间；,4,、各工序使用的机器设备、必要的工具；,5,、各工序必需的作业人员及技能要求；,6,、所需材料规格、尺寸等；,7,、缓急顺序；,8,、其他必要事项。,28,途程方案表,29,负荷方案,负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是基本的机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟定。,为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。,30,负荷方案的目的和标准,一、目的,1,、负荷、能力的实态把握；,2,、确保生产量与交期的对策与警报；,3,、维持生产的适当作业率。,二、方案标准,1,、基准负荷,每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。,2,、基准能力,对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,31,负荷方案的要点,1,、负荷与能力必须取得平衡；,调整负荷使之不集中于某一时段,/,工序。,2,、追求作业率的提高；,工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。,3,、使日程别间的负荷变动小。,实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程方案，须考虑可能出现的负荷量的误差。,32,生产能力的掌握,能力人,/,机,=1,个月开工日数,每天平均实际工作时间,开工率,人员或机械台数,人员开工率,=,出勤率,1-,间接作业率,机械开工率,=,开机率,1-,故障率,33,生产能力缺乏时的对策,1,、加班以增加能力；,2,、外协支援；,3,、调整日程方案，局部工作后推；,4,、增加零时用工；,5,、长期连续状态下，方案增加人员,/,设备。,34,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由,PMC,部门负责方案：,客户订单明细表：,产品,A,B,C,数量,300,500,200,交期,30,天,35,产品别、机械别负荷,产品,制程,使用机械,标准工时,/,个,负荷工时,A,300,甲,0.32H,0.32300=96,H,乙,0.24H,0.24 300=72H,甲,0.18H,0.18 300=54H,丙,0.15H,0.15 300=45H,B,500,乙,0.34H,0.34 500=170H,丙,0.08H,0.08 500=40H,甲,0.25H,0.25 500=125H,C,200,甲,0.43H,0.43 200=86H,丙,0.25H,0.25 200=50H,说明,:,甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械,机械配置：甲,3,台、乙,1,台、丙,2,台,机械能力单机,=25,天, 8,小时,/,天, 90%=180,小时,基准能力,:,甲机械,=3180=540H,乙机械,=1180=180H,丙机械,=2180=360H,36,机械别、制程别负荷,机械,产品,制程,负荷,H,负荷合计,H,甲,A,96,361,A,54,B,125,C,86,乙,A,72,242,B,170,A,45,丙,B,40,135,C,50,37,负荷、生产能力分析调整,负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540,能力,360,负荷,180,242,负荷,135,负荷,360,能力,A,、乙负荷超过乙正常能力,242-180=62H,；,B,、为保证交期，必须安排乙加班,62H,负荷能力调整,甲,3,台,乙,1,台,丙,2,台,38,负荷方案步骤,1,、依产品别、制程别计算出负荷；,2,、依机械人员别、制程别作负荷合计；,3,、进行负荷、能力的比较、分析；,4,、对负荷、能力进行调整，使之一致。,39,个别订货生产型生产方案,个别订货生产的特征：,1,、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；,2,、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；,3,、 物料采购的前置时间较长；,4,、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。,40,个别订货生产与预估生产的比较,类型,工程,个别订货生产型,预估方案生产型,订货接单方式,按客户的订货生产,假想不特定多数的顾客需求方案生产,产品的规格,按客户的要求，变化多,考虑多数的顾客，事先确定,生产的反复性,因规格等变化多，所以小,连续性、反复性大,生产的批量,通常较小,比较大,库 存,持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存,原材料、在制品及成品均持有库存,生产设备,使用通用机械的情形较多,备有专用机械的情形较多,生产编组,依机械别配置，使之具有通用性,依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多,41,各生产相关方案要点,产品开发方案,考虑样品的试制与,小量的试制，产品开发,的进度是日程方案安排,的重要组成局部。,途程方案,从途程方案中可知,产能负荷状况，使日程,方案安排更切实际。,人员方案,现场作业人员的掌,握，须由现场主管负责，,生管只依编制加以方案,安排，但应考虑出勤率。,负荷方案,在动态当中寻求企,业产能与负荷的平衡与,统一。,库存方案,可调整长短期订单,及季节性产销变化，是,生产方案中极主要的部,分。,出货方案,依交期的优先次序,编制，是生产日程安排,的目的，生产活动配合,的目标。,用料方案,依生产日程方案安,排，库存情况等而编制。,外协方案,42,个别订货生产方案程序,订单,生产方案,物料管制记录,存量记录,产能负荷调整,日程方案,途程方案,43,生产方案内容及订立依据,说明,种类,方案内容,订立方案依据,本卷须知,36,个月生产方案,1,、各月份、各规格,/,机种及销售别的生产数量；,2,、批量。,1,、订货记录；,2,、成品库存政策；,3,、各种产品月份批生产数量。,1,、紧急订单必须规定其生产方案方式；,2,、每月至少修订一次方案。,月份生产方案,1,、当月各规格,/,机种生产数量及生产日期；,2,、生产别部门,/,单位；,3,、批量。,1,、,36,个月生产方案；,2,、订货记录；,3,、紧急订单；,4,、成品库存政策；,5,、当月份各种产品生产数量及日期。,1,、注意连贯上月、本月和次月的生产方案；,2,、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。,44,销售别、产品别生产方案表,销售别：内销 外销 日期：,年,月,日 共,页第,页,说明：,1,、生产方案周期：,36,个月；,2,、编制日期：每月,25,日提出；,3,、批量：订单号、方案批量。,45,月份生产方案表,本月份工作天数：,天 日期：,年,月,日 共,页第,页,46,生产日程表,部门：,月,日至,月,日 日期：,年,月,日 共,页第,页,47,日程方案,日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对方案进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。,企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。,48,生产日程方案架构,日程方案,目的方案,手段方案,数量方案,日期方案,成本方案,品质方案,对象方案,主体方案,方法方案,生产管理,成本管理,品质管理,产品管理,设备管理,制程管理,49,生产日程方案体系,生产方案,月生产方案,周生产方案,制程别,作业日程表,日生产命令,作业别,生产日程表,出货方案,基准日程,1.,标准工时表,2.,途程表,3.,产能负荷分析表,生产方案,生产日程,制造日程,操作日程,50,日程方案拟定,1,、决定基准日程,按作业的制程别,/,材料别表示开工及完工时期的基准,/,先后顺序。,2,、决定生产预定,依基准日程、生产能力及出货方案的要求订立详细的月份生产方案。,3,、安排日程,按照交期先后安排,按照客户优劣安排,按照制程瓶颈程度大小安排,4,、前期作业准备,充分的作业准备及生产日程方案的检讨，确保方案的可行及达成。,51,日程方案实施步骤,1.,依生产方案决定月别生产方案；,2.,依基准日程决定产品开工及完工日；,3.,确定个别制程的标准加工时间；,4.,依制程资料及机器,/,人工负荷决定各制程开工及完工时间；,5.,以生产日程说明确产品开工及完工日；,6.,以作业日程说明确作业,/,机台别开工及完工日；,7.,确认日程方案的前期生产准备；,8.,必要时，调整,/,修订日程方案。,52,影响日程方案的因素,1.,紧急订单的处理；,2.,客户订单及需求的稳定性；,3.,长、短期订单的搭配；,4.,季节性的变化；,5.,制造途程的安排；,6.,生产状况确实实掌握；,7.,设备、材料、人员的稳定性；,8.,存货调整的必要性。,53,方案生产型的系统构成,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产方案的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,54,生产方案程序,预测,销售方案,接单,库存方案,必须生产的产品及数量,负荷方案,调整,编制月生产方案,日程方案,各种安排及准备,着手生产,生产能力,负荷基准,55,生产方案量确实定,生产方案量,=,该 期 间,销售方案量,期末产品,库存方案量,期 初,产品库存量,56,月份生产方案的拟定,月份生产方案，虽不只限于一个月的期间方案，但无论方案期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：,1,、产品的变更；,2,、库存的调整；,3,、销售方案的修订；,4,、生产能力的变化。,57,案例：月份生产方案表,项,目,产,品,期初库存,4,月,5,月,6,月,生产,销售,库存,生产,销售,库存,生产,销售,库存,数量方案,A,40,130,100,70,130,120,80,130,150,60,B,40,156,150,46,116,160,2,146,140,8,合计,80,286,250,116,246,280,82,276,290,68,负荷工时,H,每个产品平均,=10H,生产数,2860H,2460H,2760H,生产能力,H,10,人,10H,作业日,28,天,2800H,24,天,2400H,27,天,2700H,加班,H,60H,60H,60H,拟定部门,:,生产部 日期,:2002,年,3,月,25,日 期间,:2002,年,4,月至,2002,年,6,月,批准日期,:,审核,:,编制,:,58,日程方案追求的目标,1,、缩短生产周期；,2,、减少在制品；,3,、作业的稳定及效率的提升；,4,、对最终产品组合装配的同步化。,59,日程方案拟定的考量点,一、以客户要求为中心来确定,1,、按客户要求交期的先后顺序；,2,、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。,二、以生产效率为中心来确定,分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备,/,辅助时间降到最低。,60,日程方案的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,1000,个,产品,B,3000,个,产品,C,4000,个,61,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,产品,A,500,个,500,个,产品,B,产品,B,1000,个,1000,个,产品,C,产品,C,2000,个,2000,个,62,二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,日期,1,2,3,4,计,划,A A A,50,个,50,个,50,个,B B B,100,个,100,个,100,个,C C C,200,个,200,个,200,个,63,日程方案的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：,1,、能力的保证；,2,、对紧急生产量及作业的对策；,3,、对方案变更的考虑及贯彻；,4,、日程方案实施部门的工作方案；,5,、与销售、研发,/,生技、资材等相关职能部门的合作。,64,基准日程,日程方案的标准,一、基准日程的目的,基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,65,二、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,66,基准日程表,开始日 完工日,67,生产异常对策,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。,68,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；,由生产实绩与方案预定比照以了解掌握；,设定异常水准以判断是否异常；,运用目视管理以迅速获得异常信息；,设定异常表单以利异常报告机制运作；,会议检讨，以使异常问题凸显；,定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,69,生产异常的反响,订单内容不明确或订单内容变更应及时反响或修正；,交期安排或排期异常应以联络单等及时反响至销售或生产管理部门；,生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；,生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；,其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,70,生产进度异常因应对策表,异常工程,异常现象,因应对策,方案不当,应排未排,影响生产及交货,1.,报告,/,通知相关部门,2.,依交期管理制度处理,应生产未生产,影响生产进度,1.,生产看板反响,2.,发出异常报告通知相关部门,3.,应至少于排程日前,3,天具体反响,应完成未完成,应入库未入库,影响出货,1.,生产看板反响,2.,发现时即刻反响,补生产,尾数,影响出货,1.,查核在制品状况,2.,发出新的生产命令,71,交期延误的原因探讨,1,、接单管理不良，紧急订单多；,2,、产品技术性变更频繁；,3,、物料方案不良；,4,、制程品质控制不良；,5,、设备维护保养欠缺；,6,、排程不佳；,7,、能力、负荷失调。,72,交期延误的改善原则,1,、加强产销配合；,2,、完善设计,/,技术变更标准；,3,、妥善的制程安排；,4,、完善物料控制；,5,、完善品管制度；,6,、建立及实施生产绩效管理制度。,73,交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策,1,、源自销售部门的原因,频频变更订单,/,方案；,容许客户的交期随意，期限极为紧迫；,无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；,临时增加或急需即刻完成的订单多；,有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。,74,2,、改善对策,用全局性、综合性的观点指导工作；,销售职能运作改善：,定期召开产销协调会议，促进产销一体化；,生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；,加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；,销售部门应编制,36,个月的需求预测表，为中期生产方案提供参考；,对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,75,二、研发,/,设计部门的改善对策,1,、源自研发,/,设计部门的原因,出图方案拖后，后序工作的安排也跟着延迟；,图纸不齐全，使材料,/,零件的准备存在缺失，影响交期；,突然更改修订设计，导致生产混乱；,小量试制尚未完成，即开始批量投产。,76,2,、改善对策,编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；,质或量的内部能力缺乏时，应寻求其他途径；,当无法如期提供正式,/,齐全的设计图纸,/,资料时，可预先编制初期制程需要的图纸,/,资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；,尽量防止中途对设计图纸,/,资料的更改、修订；,推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；,设计工作的分工，职责清晰、明确。,77,三、采购部门的改善对策,1,、源自采购部门的原因,所采购的材料,/,零件，滞后入库；,材料品质不良,/,不均，加工麻烦；,物料方案不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；,外协的产品品质不良率高，数量缺乏。,78,2,、改善对策,进一步加强采购、外协管理，采用,ABC,分析，实行重点管理方式；,以统计方法调查供给商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；,对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,79,四、生产部门的改善对策,1,、源自生产部门的原因,工序、负荷方案的不完备；,工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力缺乏；,工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；,报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；,人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；,工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；,设备,/,工具管理不良，致使效率降低；,作业的组织、配置不当；,80,2,、改善对策,合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；,确定外协,/,外包政策；,谋求缩短生产周期；,加强岗位,/,工序作业的标准化，制订作业指导书，确保作业品质；,加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,81,交期作业及管制重点,管制工程,作业及管制重点,交期设定,1.,销售部门依据“产能负荷分析、“出货日程表及客户需求定订“交期,;,2.,生管部门依据“排程原则及“产能负荷分析编制“生产方案确定“交期,;,3.,紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期,.,交期变更,1.,提前,2.,延后,3.,取消,1.,销售部门发出“交期变更联络单通知相关部门,;,2.,生管部门修改“交期预定表,并发出“进度修订通知调整“生产方案,.,生产异常,1.,依对异常的原因分析,采取相应的对策,;,2.,影响“交期的责任部门,向生管部门呈报“延误报告,以便生管同销售协调“交期的修正,.,82,生产绩效评估、分析指标,1.,生产力,=,产出量,投入量,原材料生产力,=,生产量,原材料使用量,设备生产力,=,生产量,设备运转时间,劳动生产力,=,生产量,从业人员数,2.,作业能率,=,方案工数,实质实际工数,方案工数,=,方案生产量,单位产品标准工时,实质实际工数,=,实际工数,非责任,除外工数,83,3.,有效率,=,有效作业时间,实际总工作时间,实际总工作时间,=,上班时间实际休息时间,有效作业时间,=,直接作业时间,有效率的把握,:,A.,赚钱的工作,作业者,/,机械在加工产品,;,B.,不赚钱的工作,开会、安排、商量、搬运等,;,C.,亏本的工作,返工、机械修理等,.,84,4.,机械效率,=,实际生产量,标准生产量,5.,成品制成率,=,成品重量,材料使用量,6.,良品率,=,良品数,检查数,生产数量,=,预定生产数,1+,不良率,85,生产绩效评估体系表,见附页,86,采购活动,选择、考核供给商,评定供给商的业绩,洽谈合同,比较价格、质量和效劳水平,寻找产品与效劳的供给来源,制定采购活动时间安排,评价所购置的产品、效劳的价值,预测价格与效劳,确定具体收货方式,87,采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的,40%60%,。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本,销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,88,采购杠杆原理,单位：百万元,89,采购资产回报率,资产回报率同样也能说明采购的重要性 。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。,90,假设某公司的年销售额为,1000,万元，总开支为,950,万元。公司拥有,500,万元的资产，其中,200,万元为库存。购入物料的成本占销售额的,50%,。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调,5%,，那么资产回报率将提高多少？,91,销售额,1000,万元,总成本,950,万元,利润,50,万元,75,万元,销售额,1000,万元,毛利率,5%,库存,200,万元,销售额,1000,万元,总资产,500,万元,资本周转,次数,2,次,资产,回报率,10%,925,万元,7.5%,190,万元,490,万元,2.04,15.3%,减,除以,乘以,除以,由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长,50%,。另一方,面，价格下降使库存价值降为原来的,95%,，以此减少了公司资产的基数，,使资产周转率由原来的,2.00,提高到,2.04,。资产回报率从原来的,10%,增长到,15.2%,，提高了,53%,。,92,采购策略,重新就合同进行谈判,提供帮助,不断施加压力,减少供给商数量,93,供给商选择,可能的供给商的名字能通过购置者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购置者指南或电讯的黄页专刊中得到。,94,供给商确定,各项材料的供给商至少应有三家独家供给或总代理等特殊情况下除外，各家背景及交易资料应记载于“供给商资料库卡存档备用。对于未达本企业标准的供给商，采购部门应开发新的供给商，或报送主管部门拟定开发方案。,95,供给商资料卡,正面,96,供给商资料卡,反面,97,询价,由采购经办人员参考过去采购记录或供给商资料拟定至少三家询价对象特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外；,对于加工契约采购工程，采购部门应要求供给商填具“成本分析表连同报价单一并送来，以为议价参考；,采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供给商；,采购经办人员通知供给商报价后，应即跟催进度。,98,成本分析表,被征询厂商： 征询厂商：,99,议价,采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供给商报价，查阅前购记录及供给商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。,议价可采用面谈、通信等多种形式进行。,100,供给商评核,满足产品或效劳质量要求的能力；,在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；,在商业上和财政上的生命力；,所具备的生产能力和保证规定的交货方案的能力；,质量保证体系的有效性。,价格,101,供给商能力评价方法,对选定的供给商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供给商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供给商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。,102,采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表控制采购作业进度。,采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表，并注明“异常原因及“预定完成时间，与请购部门共同拟定处理对策。,103,采购进度控制表,1,104,采购进度控制表,2,105,采购交货延迟检讨表,106,外发加工,适用范围,虚拟加工作业；,本企业人员、设备缺乏，生产能力负荷已达饱和时；,特殊零件无法购得现货，也无法自制时；,协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。,成品外协,半成品外协,材料外协,107,外协厂商的审查方式,外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；,申请核准后，判定是否有协作厂商承制，假设没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；,视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；,实地考察后可选定其中一家厂商试用三个月。,108,厂商资料调查表,109,外协厂商的审查基准,质量,供给能力,价格,管理,试用考核期间的成绩达,70,分以上者则可,正式判定为本企业的协作厂商,110,须提供的资料,蓝图,工程程序图,操作标准,检查标准,检验标准,材料的规格数量,111,外协厂商的指导外协厂商的指导,使其确实按照本企业的规定来加工或制造；,协助其提高质量；,经常联系协调，了解外协的进度和质量；,指导教育与考核。,112,案例：供给商选择,1,、案例背景,某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为,10,000.00,件。有,3,个供给商可以提供该种零件。,3,个供给商的基本数据,供给商 价格,/,元,/,件,合格率,%,提前期,/,周 提前期的 采购批量,/,件,安全期,/,周,A 9.50 88 6 2 2500,B 10.00 97 8 3 5000,C 10.50 99 1 1 200,113,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为,6,元，主要是用于返工的费用。,为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供给成本和排名：,第一级：仅按零件价格排序；,第二级：按价格,+,质量水平排序；,第三级：按价格,+,质量水平,+,交货时间排序。,114,2,、,供给商供货绩效及排序分析,首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：,其次，按价格和质量成本的绩效排名：,供给商 单位价格,元,/,件,排名,A 9.50 1,B 10.00 2,C 10.50 3,供给商 缺陷率,%,缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名,元,/,年,成本,/,元,元,/,件, ,元,/,件,A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2,B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1,C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3,115,最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供给商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。,我们用以下方式计算考虑提前期和安全的库存量：,安全库存,SS=KsLT+LTS,式中,K,根据质量可靠性,95%,确定的系数,取,K=1.64;,s,标准偏差,在这里取,s=80,即每周的零,件数量偏差为,80,件,;,LT,交货提前期,;,LTS,交货提前期的安全期。,116,下面以供给商,A,为例计算库存相关费用。,SS=1.64806+2=371,件,则库存物资的价值为,:3719.50=3,575.00,元,供给商,A,要求的订货批量为,2500,件,由订货批量引起的成本为,:,2500/2 9.50=11,875.00,元,用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即,: 3575.00+11875.00 12%=1848.00,元,综合以上结果,得到,:,供给商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库,库存价值,/,元 库存价值,/,元 价值,/,元 成的费用,/,元 存成本,/,元,A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00,B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00,C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00,117,与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的,25%,计算,这个系数根据企业的不同而不同,。计算结果如下：,那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,3,、结论,供给商 实际总库存价值,/,元 维持费用,/,元 单位零件成本,元,/,件,A 17,148.00 4,312.00 0.43,B 30,233.00 7,558.00 0.76,C 2,451.00 612.00 0.06,供给商 价格,元,/,件,质量成本 交货期成本 总成本,元,/,件,排序,元,/,件, ,元,/.,件,A 9.50 0.72 0.43 10.65 2,B 10.00 0.18 0.76 10.94 3,C 10.50 0.06 0.06 10.62 1,118,订货数量时间安排,采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购置，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购置。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购置铜、金、银之类的原材料。,119,混合采购战略,如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略即，既有按需购置，也有先期采购比单纯使用按需购置得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。,120,设某种商品的价格呈季节性波动：,全年的方案需求量固定为每月,10000,件,月份,价格,元,/,件,月份,价格,元,/,件,1,3.00,7,1.00,2,2.60,8,1.40,3,2.20,9,1.80,4,1.80,10,2.20,5,1.40,11,2.60,6,1.00,12,3.00,121,我们的目标是找到按需购置和先期采购这两种策略的最正确组合方案：,按需购置 提前,2,个月购置 提前,3,个月购置 提前,6,个月购置,月份 采购成本,元,采购成本,元,采购成本,元,采购成本,元,30000 30000 30000 30000,26000 26000 26000 26000,22000 22000 22000 22000,18000 18000 18000 18000,14000 14000 14000 14000,10000 10000 10000 10000,10000 20000 30000 60000,14000, ,18000 36000, ,22000,66000,26000 52000, ,30000, ,小计,240000 228000 216000 180000,库存持有,50000 75000 100000 175000,成本,总计,2900000,303000 316000 355000,122,金额平均法,只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时，先期采购的策略才有效果。使用金额平均法也可以到达同样的效果。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长，此外，它还
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