电子股份有限公司内部管理诊断报告（某咨询）（推荐DOC169）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北大纵横超声电子 内部管理诊断报告,169,caosen电子股份有限公司,管 理 诊 断 报 告,北大纵横管理咨询有限公司,一期咨询报告之二,秘密,本咨询,项,项目的,概,概要进,度,度计划,时,间,间,8 月,9 月,内,容,容,10,月,月,管理诊,断,断报告,公司发,展,展战略,报,报告,组织结,构,构设计,方,方案,关于第,一,一阶段,项,项目进,程,程的说,明,明,第1-7天,08/01-08/07,第8-14天,08/08-08/14,第15-21,天,天,08/15-08/21,第22-25,天,天,08/22-08/25,实地调,研,研,资料搜,集,集,听取介,绍,绍,内部研,讨,讨,基层办,公,公,问卷设,计,计,问卷数,据,据分析,内部研,讨,讨,一期报,告,告汇报,访谈阶,段,段,中层访,谈,谈：66人次,；,；高层,访,访谈:13人,次,次；外,部,部访谈,：,：5人,次,次，电,话,话访谈,：,：15,人,人次；,其,其他人,员,员：10人次,撰写报,告,告,计划补,充,充深度,高,高层访,谈,谈：10人次,；,；中层,访,访谈：20人,次,次。征,求,求意见,一,一次，,北,北大纵,横,横公司,内,内部汇,报,报一次,汇报,第30-31,天,天,08/30-08/31,高管交,流,流,公司专,家,家研讨,征求意,见,见,形成报,告,告初稿,第26-29,天,天,08/26-08/29,深度访,谈,谈,北大内,部,部汇报,调整报,告,告,中层人,员,员访谈,外部访,谈,谈调研,属下部,门,门资料,搜,搜集,高管访,谈,谈,一期汇,报,报的主,要,要内容,内部,管,管理诊,断,断报告,母子,公,公司管,理,理诊断,报,报告,员工,调,调查问,卷,卷分析,报,报告,母子,公,公司管,理,理控制,模,模式借,鉴,鉴,导,读,读,印制板,公,公司,显示器,公,公司,超声仪,器,器公司,覆铜板,厂,厂,管理诊,断,断,建议,目前，CCTC发展,中,中面临,的,的三个,关,关键问,题,题如下,：,：,人力资,源,源职能,几,几乎没,有,有，市,场,场部缺,乏,乏营销,职,职能,部门职,责,责不清,，,，没有,成,成文的,职,职责说,明,明,市场部,门,门与生,产,产系统,之,之间协,调,调不畅,本报告,将,将围绕,这,这些问,题,题展开,！,！,印制板,行,行业的,发,发展经,历,历三个,阶,阶段，CCTC顺利,经,经过第,一,一、第,二,二阶段,，,，目前,正,正在向,第,第三阶,段,段发展,由于专业化分工的需要，印制板,从原有的大型电子、电器生产厂分离出来,，成为单独的行业。,印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都,从属于大型电子、电器生产厂。,在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现,印制板厂与装配厂纵向整合,的 趋势。,市,场,规,模,第一阶,段,段,第二阶,段,段,第三阶,段,段,时间,第二阶,段,段的显,著,著特征,是,是订单,生,生产。,许,许多印,制,制板厂,仅,仅仅从,事,事来料,加,加工，,竞,竞争力,主,主要体,现,现在规,模,模和成,本,本控制,上,上，技,术,术提升,主,主要通,过,过设备,购,购置来,实,实现。,由于竞,争,争的加,剧,剧，印,制,制板行,业,业开始,国,国际化,分,分工。,为,为了进,一,一步提,升,升竞争,优,优势，,许,许多印,制,制板厂,与,与下游,装,装配厂,进,进行纵,向,向整合,或,或结成,战,战略伙,伴,伴。,时间,在CCTC的,发,发展中,，,，通过,设,设备引,进,进而获,得,得的技,术,术提升,是,是不断,发,发展的,保,保证,在CCTC发,展,展中，,公,公司不,断,断地通,过,过对设,备,备的投,入,入来提,高,高技术,水,水平。,在,在89,年,年投入3220万元,，,，94,年,年投入2403万元,，,，96,年,年投入5120万元,，,，2000年,投,投入8184,万,万元。,经,经过十,五,五年的,发,发展，CCTC的产,品,品结构,由,由双面,板,板为主,，,，转化,为,为多层,板,板为主,。,。,（万元,）,）,96年,的,的投入,使,使CCTC多,层,层板的,销,销售量,大,大幅度,提,提升,多层板,双面板,设备投,入,入,市场竞,争,争加剧,，,，不确,定,定因素,增,增多，,要,要求公,司,司的反,应,应速度,加,加快,受美国,经,经济发,展,展速度,减,减缓的,影,影响，,电,电子行,业,业的市,场,场需求,减,减少，,导,导致印,制,制板行,业,业的市,场,场萎缩,，,，整个,行,行业呈,现,现较为,严,严重的,供,供大于,求,求现象,，,，客户,对,对价格,的,的敏感,性,性增强,。,。,对市场,变,变化快,速,速反应,市场萎,缩,缩,国际化,分,分工,产业链,的,的纵向,整,整合,客户变,化,化,竞争集,团,团化,目前CCTC,的,的客户,逐,逐步向,高,高层次,发,发展，,对,对技术,要,要求越,来,来越高,。,。,CCTC的,竞,竞争对手主,要,要由四大集,团,团构成，美,国,国集团、日,本,本集团、香,港,港集团、台,湾,湾集团。,印制板开始,出,出现纵向整,合,合和战略联,盟,盟，如：美,国,国cemile兼并SCI，日本,的,的厂商结成,战,战略联盟。,印制板行业,已,已经开始进,入,入国际化分,工,工的时代，,中,中国大陆是,印,印制板生产,的,的重要基地,。,。,目前，只有32%的员工认为,公,公司对市场,的,的反应能力,强,强，而实际,上,上还要低,资料来源：,调,调查问卷,在交货中，,市,市场部人员,常,常常反映生,产,产部门不能,及,及时交货。,个,个别问题特,别,别严重，如,：,：青岛朗讯在6-8月份,，,，供货严重,拖,拖欠，客户,方,方总经理曾,下,下令转到吴,氏,氏采购；9,10月，,多,多层板最严,重,重时拖欠交,货,货达9000平方米，,时,时间达2个,月,月。,35.5%,45.2%,19.4%,25%,75%,100%,32.2%,的,的员工认为,公,公司对市场,的,的反应能力,强,强。,研发部门中,，,，75%的,员,员工一般，,生,生产部门中,，,，45.2%的员工认,为,为强，而市,场,场部100%的员工认,为,为弱。,CCTC的,机,机构设置上,，,，部门职能,完,完善而副总,等,等高管的职,能,能发挥不充,分,分,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,副总经理仅,起,起到协助作,用,用，职责和,权,权限不清晰,。,。,市场需求数,量,量降低、变,化,化加快，要,求,求CCTC,的,的应变能力,加,加强，这需,要,要进行一定,程,程度的分权,和,和增强公司,的,的整体竞争,力,力，使财务,、,、研发、人,力,力资源等职,能,能得到充分,发,发挥，但公,司,司更象一个,生,生产加工型,企,企业,。,行业的特点,和,和公司发展,历,历程决定，CCTC的,生,生产职能在,整,整个公司职,能,能的比重较,大,大，而且其,职,职能部门的,设,设置均相对,完,完善。,部门职责说,明,明缺失，岗,位,位职责说明,不,不完善，在,部,部门之间容,易,易出现相互,扯,扯皮的现象,对职责的看,法,法,公司提倡“望前走一步”来解决，,但,但这使得许,多,多矛盾被隐,藏,藏起来,只有10%,的,的员工认为,自,自己的职责,非,非常明确,例如：在生,产,产计划及物,料,料控制部经,理,理的职责中,，,，没有组织,生,生产计划的,职,职责。,例如：在市,场,场部经理的,职,职责中，只,有,有关于合同,的,的各项要求,，,，并确保公,司,司有满足合,同,同的能力；,另,另外，负责,收,收集客户满,意,意度资料，,负,负责跟踪客,户,户投诉处理,。,。,资料来源：,放,放谈、问卷,汇报关系不,清,清晰，存在,双,双重汇报的,现,现象,总经理,常务副总,管理代表,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,在各职能部,门,门中，既受,总,总经理领导,又,又受主管副,总,总领导，存,在,在多头指挥,的,的现象。,汇报内容没,有,有明文规定,，,，主要通过,约,约定俗成来,判,判断,副总经理,工作和计划,安,安排上，存,在,在权责不对,等,等的现象,有80%的,员,员工认为，,存,存在属于自,己,己职责范围,之,之内的工作,自己没有,权,权利处理，,必,必须向上汇,报,报的现象，,影,影响到工作,效,效率和反应,速,速度。,例子：在2001年市,场,场部的销售,任,任务中，海,外,外市场需要,完,完成3500万美元的,任,任务，然而,，,，市场部对,海,海外机构没,有,有管理的权,利,利，将任务,下,下达给市场,部,部是权责不,对,对称，这不,利,利于考核和,公,公司工作计,划,划的控制。,从,从实际运作,的,的情况来看,，,，公司对市,场,场部没有考,核,核。,对权责的看,法,法,资料来源：,放,放谈、问卷,CCTC的,高,高管分工中,存,存在交叉管,理,理现象,总经理,常务副总经,理,理,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产计划及,物,物料控制部,主管市场、,财,财务、办公,室,室的副总经,理,理有时直接,过,过问生产系,统,统的事情；,主,主管生产的,常,常务副总则,负,负责日本市,场,场的营销管,理,理工作。,在岗位职责,描,描述中，既,没,没有要求管,理,理人员制定,年,年度计划，,又,又缺乏应有,的,的考核约束,市场计划,生产计划,采购计划,由于市场,计,计划制定,比,比较粗，,而,而且与实,际,际需求波,动,动较大。,计划的完,成,成情况与,绩,绩效没有,挂,挂钩，更,多,多的是靠,个,个人自觉,！,！,生产计划,是,是根据市,场,场计划来,制,制定的，,由,由于市场,计,计划的波,动,动较大，,导,导致生产,计,计划的波,动,动亦大。,计划没有,进,进行动态,调,调整，导,致,致计划与,实,实际有很,大,大出入。,为保证生,产,产的顺利,进,进行，通,常,常的做法,是,是加大物,料,料和配件,采,采购量，,从,从而导致,成,成本增加,。,。,目前公司,仅,仅仅通过,每,每年降低5%的成,本,本要求来,进,进行控制,，,，达不到,控,控制的效,果,果！,通过考核,来,来实现对,计,计划的控,制,制，是降,低,低成本的,首,首要前提,！,！,年度工作,计,计划后缺,乏,乏滚动式,的,的月度计,划,划进行调,整,整，导致,计,计划与实,际,际需要有,出,出入,12月,11月,10月,9月,8月,7月,6月,5月,4月,3月,2月,1月,3月,2月,1月,4月,3月,2月,5月,4月,3月,CCTC,目,目前的作,业,业计划有,年,年度、季,度,度、月度,计,计划。在,整,整个计划,制,制定中，,主,主要是以,静,静态的方,式,式进行，,没,没有采用,动,动态的滚,动,动计划法,，,，不能进,行,行有效的,调,调整。,计划执行,上,上，既缺,乏,乏过程控,制,制，又缺,乏,乏结果控,制,制,上,级,级,下 级,公司的目,标,标和计划,计划的工,作,作进度,上级领导,人,人定期检,查,查进度,正确的衡,量,量标准和,上,上级领导,人,人的帮助,目标完成,情,情况,最终检查,和,和业绩的,考,考评,反,复,循,环,上级领导,为,为下属推,荐,荐的目标,下级人员,目,目标的初,步,步说明,公司的资,源,源和能力,相互一致,上期工作,完成情况,计,划,制,定,阶,段,计,划,控,制,阶,段,没有进行,过,过程控制,做得不充,分,分，目标,的,的完成与,绩,绩效考核,没,没有挂钩,在横向交,流,流中，市,场,场部与制,造,造系统之,间,间,协调不畅,，,，相互之,间,间,缺乏有效,信,信息交流,以,以及交流,程,程序的保,证,证,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,在市场部,与,与制造系,统,统的信息,交,交流中，,市,市场部感,到,到不能根,据,据市场要,求,求及时、,准,准确地交,货,货，反应,速,速度慢。,而,而且，生,产,产系统对,客,客户订单,存,存在推三,推,推四的现,象,象，不能,适,适应市场,的,的要求，,认,认为对此,缺,缺乏有效,的,的考核！,制造系统,认,认为：市,场,场部封锁,信,信息，使,得,得他们对,市,市场情况,完,完全不了,解,解，不知,道,道未来市,场,场变化、,客,客户以及,客,客户需求,的,的变化对,技,技术和产,品,品提出的,要,要求，不,能,能快速反,应,应。,曾经发生,市,市场部将,客,客户订单,的,的信息弄,错,错，而生,产,产上缺少,把,把关程序,，,，导致生,产,产不符合,要,要求和浪,费,费的情况,。,。,没有从程,序,序上保证,信,信息在两,大,大系统中,交,交流。目,前,前的程序,文,文件，仅,仅,仅只是用,于,于订单处,理,理的程序,文,文件。,缺乏部门,之,之间的协,调,调机制导,致,致部门之,间,间的矛盾,产,产生,生,产,部,工,程,部,品,质,部,市,场,部,生产计划,及,及物料控,制,制部,由于客户,投,投诉首先,由,由市场部,受,受理，然,后,后再转交,给,给生产系,统,统，生产,系,系统认为,市,市场部根,据,据对自己,有,有利原则,进,进行处理,，,，以此来,作,作为一种,制,制约生产,系,系统的权,利,利。,另外，由,于,于市场信,息,息不对外,公,公开，生,产,产系统不,了,了解客户,真,真正需要,什,什么。,客户信息,当生产紧,张,张时，由,于,于市场部,存,存在内部,竞,竞争，有,时,时销售人,员,员需要向,生,生产系统,求,求情，将,他,他的订单,提,提前生产,。,。,客户信息,在,在传递中,受,受阻,冲突的例,子,子：部门,从,从自身利,益,益出发，,对,对准时交,货,货率有不,同,同的计算,标,标准,市场部,应该根据,市,市场优先,原,原则，以合同确定,时,时间和整,个,个订单的,交,交货完成作为准时,交,交货率的,计,计算标准,。,。,生产系统,生产系统,认,认为交货,率,率应该以生产部,门,门的承诺,时,时间和每,个,个订单的,每,每批交货,率,率作为计算,标,标准。,生产系统,任,任务：,产量,成品率,准时交货,率,率与投入,产,产出周期,市场部任,务,务：,面积,销售额,在准时交,货,货率上，,市,市场部与,生,生产系统,的,的差距非,常,常大，生,产,产系统的,统,统计数据,为,为97%,以,以上，市,场,场部认为,低,低于50%,部门协调,难,难的根源,在,在于机构,设,设置上体,现,现出的经,营,营理念冲,突,突,总经理,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,市场导向,型,型企业以,市,市场为中,心,心,市场营销,质管,人事,财务,物资与计,划,划,生产,研发,市场导向,还,还是生产,导,导向是根,据,据外部环,境,境的要求,来,来决定的,。,。在短缺,经,经济时代,企,企业主要,是,是生产导,向,向，在市,场,场供大于,求,求的时代,企,企业一般,采,采用市场,导,导向。,CCTC,发,发展中长,期,期处于市,场,场迅速成,长,长阶段，,市,市场对质,量,量的关注,较,较高，公,司,司具有生,产,产导向的,倾,倾向；同,时,时，公司,强,强调市场,导,导向原则,的,的重要性,，,，要求其,他,他部门支,持,持市场部,。,。,“在公司,发,发展的初,期,期，强调,对,对市场部,的,的支持，,结,结果变成,地,地位的不,平,平等”,“公司的,发,发展需要,市,市场优先,原,原则，而,实,实际上公,司,司的常务,副,副总却是,主,主管生产,的,的副总”,常务副总,主管生产,常务副总,管理代表,程序设计,缺,缺陷：订,单,单处理流,程,程中，没,有,有标准处,理,理时间要,求,求，影响CCTC,的,的市场反,应,应速度,客户,市场部,计划及物,控,控部,工程部,品质部,订单,销售项目,组,组,客户服务,代,代表,PPC对,生,生产能力,进,进行评估,程序组对,客,客户资料,进,进行技术,评,评估,批准,Y,N,批准,Y,N,进入生产,处,处理流程,QE进行,质,质量评估,主管评审,主管评审,销售人员,将,将近有50%的时,间,间用于订,单,单跟踪，,内,内部问题,的,的处理，,不,不能将时,间,间和精力,充,充分用于,销,销售工作,。,。,在整个订,单,单处理流,程,程中，没,有,有标准处,理,理时间要,求,求，增加,工,工作复杂,性,性，同时,，,，也使反,应,应速度降,低,低。,在机构设,置,置中，办,公,公室主任,的,的职能跨,度,度比较大,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政管理,人事管理,在公司规,模,模比较小,的,的时候，,需,需要充分,发,发挥一人,多,多岗的作,用,用。当公,司,司具有一,定,定规模以,后,后，工作,量,量大幅度,增,增长，需,要,要进行专,业,业化分工,。,。实际上,，,，办公室,主,主任的主,要,要精力放,在,在人事管,理,理上，无,暇,暇管理其,它,它业务。,汕华公司,计算机管理中心,的,的部分工作受汕,华,华公司卢书强的,领,领导,需要管理四种不,同,同性质的工作。,从发展来看，人,力,力资源职能隶属,办,办公室管理，与,其,其应发挥的作用,不,不相符,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产计划及物料,控,控制部,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政管理,人事管理,公司的发展要求,人,人力资源管理作,为,为一个重要的职,能,能部门，但人事,管,管理岗位属于主,管,管级岗位，都难,以,以发挥其职能。,目,目前只能通过办,公,公室经理兼职的,方,方式来开展工作,。,。,培,训,劳,动,工,资,组,织,人,事,打,字,复,印,接,待,信,差,员,CCTC通过增,设,设培训经理，来,加,加强人力资源管,理,理，但该职能在,组,组织结构中的地,位,位很低,培训岗位设置在,人,人事下面，培训,由,由负责人事的人,员,员管理，而实际,上,上培训经理却由,部,部门经理级别的,人,人员担当，人事,经,经理由办公室主,任,任担当，使得人,事,事与培训岗位并,列,列。,人事,人事经理的职责,设,设计中，需要负,责,责打字复印、信,差,差和接待等行政,工,工作的管理,办公室,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政,人事,培,训,劳,动,工,资,组,织,人,事,打,字,复,印,接,待,信,差,员,门,卫,环,境,管,理,司,机,物,业,管,理,资,料,管,理,档,案,管,理,信,息,管,理,通,讯,管,理,MRP,管理,电子,邮件,办公,系统,网络,系统,管理,客户,支持,硬件,支持,打字复印、信差,和,和接待工作是属,于,于行政工作的职,责,责范围，却划归,人,人事经理管理，,将,将使得人事经理,的,的专业职能不能,充,充分的发挥，而,行,行政职能则被,分,分割。,设置在工程部下,面,面工艺技术组，,研,研发职能不突出,C,A,M,菲,林,房,工,艺,技,术,化,学,室,工程部,程序组,工艺组,设备组,环保组,CCTC没有专,门,门的技术部门，,由,由工艺技术组承,担,担CCTC工艺,改,改进和新材料技,术,术。,目前工艺技术组,的,的主要工作是进,行,行生产工艺指导,、,、认证板设计，,新,新技术、新材料,开,开发仅仅是辅助,进,进行。,客户投诉归品质,部,部管理，容易导,致,致客户投诉管理,失,失控,品质部,QC,QAA,QE,I,Q,C,检,查,菲,林,检,查,M,I,审,核,首,板,检,查,中,间,检,查,物,理,室,报,废,处,理,品,质,统,计,客,户,资,料,监,控,最,后,审,核,售,后,服,务,洗,板,通,断,测,试,最,后,检,查,修,理,包,装,针,模,制,作,售后服务负责客,户,户投诉处理，而,售,售后服务处于QAA的管理下，,没,没有将执法与监,督,督分离，容易导,致,致客户投诉处理,的,的失控。,CCTC目前的,人,人力资源管理缺,乏,乏规划,是否合理利用了,现,现有的员工？,人力资源是否能,够,够保证CCTC,的,的发展？,是否,需,需要,开,开发,现,现有,的,的员,工,工技,能,能？,企业,的,的战,略,略规,划,划,企业,的,的发,展,展目,标,标,人力,资,资源,的,的代,谢,谢和,替,替换,公司,规,规模,变,变化,组织,结,结构,的,的变,化,化,人力,资,资源,的,的需,求,求和,现,现状,分,分析,人力,资,资源,部,部,3个,工,工作,人,人员,中,中，,没,没有,专,专业,的,的人,力,力资,源,源管,理,理人,才,才。,市场,部,部,16,个,个销,售,售人,员,员中,具,具有,专,专业,背,背景,和,和营,销,销背,景,景的,人,人员,很,很少,。,。,工艺,部,部,7个工艺,技,技术,人,人员,被,被调,走,走，,没,没有,及,及时,补,补充,。,。,缺乏,内,内部,环,环境,分,分析,缺乏,人,人力,资,资源,规,规划,人力,资,资源,现,现状,招聘,工,工作,缺,缺乏,依,依据,，,，又,没,没有,用,用人,部,部门,的,的参,与,与，,导,导致,需,需要,的,的人,招,招聘,不,不来,招聘,人,人才,类,类型,不,不是,各,各部,门,门紧,缺,缺的,人,人才,，,，各,部,部门,需,需要,的,的人,才,才却,招,招聘,不,不到,不知,道,道外,部,部人,才,才供,给,给情,况,况；,没有,人,人力,资,资源,规,规划,没有,招,招聘,规,规划,无基,础,础岗,位,位评,价,价，,导,导致,招,招聘,人,人才,的,的标,准,准缺,乏,乏依,据,据,没有,对,对人,才,才市,场,场需,求,求状,况,况和,公,公司,人,人力,资,资源,状,状况,进,进行,分,分析,不知,道,道企,业,业需,要,要什,么,么样,的,的人,才,才；,不知,道,道招,聘,聘什,么,么样,的,的人,才,才；,没有,招,招聘,依,依据,不知,道,道招,聘,聘何,种,种人,结果,缺乏,基,基础,岗,岗位,评,评价,，,，人,力,力资,源,源部,门,门招,聘,聘没,有,有依,据,据。,在没,有,有依,据,据的,情,情况,下,下，,用,用人,单,单位,又,又没,有,有参,于,于招,聘,聘。,用人,单,单位,只,只有,从,从现,有,有人,员,员中,选,选择,。,。,培训,工,工作,没,没有,规,规划,，,，用,年,年度,培,培训,工,工作,安,安排,来,来取,代,代培,训,训规,划,划，,不,不能,真,真正,满,满足,培,培训,工,工作,的,的要,求,求,人力,资,资源,与,与企,业,业文,化,化,策略,管,管理,知,知识,英语,培,培训,班,班,岗位,标,标准,化,化操,作,作,岗位,操,操作,规,规划,行业,、,、公,司,司发,展,展情,况,况及,对,对员,工,工的,要,要求,设备,操,操作,培,培训,品质,概,概念,和,和知,识,识,HDI板,件,件制,作,作流,程,程和,品,品质,标,标准,、,、控,制,制计,划,划,TPM、SPC实,际,际应,用,用行,业,业动,态,态及,新,新工,艺,艺、,新,新技,术,术的,专,专题,消防,安,安全,培,培训,品质,概,概念,、,、顾,客,客服,务,务概,念,念与,知,知识,会计,处,处理,和,和财,务,务分,析,析,财务,会,会计,政,政策,法,法规,PCB技,术,术专,题,题,安全,生,生产,培,培训,计算,机,机基,本,本操,作,作和Paradigm,基,基本,知,知识,培,培训,2001,年,年,培,培,训,训,工,工,作,作,计,计,划,划,培,训,训,工,工,作,作,缺,缺,乏,乏,考,考,核,核,和,和,评,评,估,估,是,是,目,目,前,前,培,培,训,训,工,工,作,作,不,不,能,能,有,有,效,效,改,改,进,进,的,的,关,关,键,键,！,！,！,！,！,！,认,为,为,培,培,训,训,工,工,作,作,满,满,足,足,工,工,作,作,的,的,需,需,要,要,的,的,员,员,工,工,只,只,有,有81%,考,核,核,仅,仅,仅,仅,是,是,形,形,式,式,，,，,依,依,据,据,不,不,充,充,分,分,，,，,主,主,要,要,是,是,上,上,级,级,的,的,主,主,观,观,考,考,核,核,同级人员,被考评者,相关联部门,主管领导,业务,协作,业务,配合,考评,高层领导在考评中起了决定的作用!,上一级领导,员工自我评定,员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度,没,有,有,同,同,事,事,及,及,相,相,关,关,联,联,部,部,门,门,的,的,参,参,与,与,，,，,不,不,利,利,于,于,协,协,作,作,及,及,团,团,队,队,精,精,神,神,的,的,培,培,养,养,。,。,缺,乏,乏,基,基,本,本,岗,岗,位,位,描,描,述,述,和,和,明,明,确,确,的,的,考,考,核,核,制,制,度,度,，,，,没,没,有,有,考,考,核,核,的,的,依,依,据,据,！,！,一,年,年,考,考,核,核,一,一,次,次,，,，,对,对,某,某,些,些,岗,岗,位,位,来,来,说,说,间,间,隔,隔,过,过,长,长,，,，,达,达,不,不,到,到,当,当,期,期,激,激,励,励,目,目,的,的,！,！,评,价,价,主,主,体,体,单,单,一,一,，,，,不,不,能,能,全,全,面,面,反,反,映,映,员,员,工,工,的,的,工,工,作,作,绩,绩,效,效,；,；,考,评,评,时,时,上,上,下,下,缺,缺,乏,乏,交,交,流,流,起,起,不,不,到,到,指,指,导,导,员,员,工,工,改,改,进,进,的,的,作,作,用,用,。,。,考,核,核,缺,缺,乏,乏,依,依,据,据,，,，,与,与,领,领,导,导,关,关,系,系,成,成,为,为,晋,晋,升,升,的,的,标,标,准,准,之,之,一,一,23.8,33.5,58.6,38.5,22.6,0,10%,20%,30%,40%,50%,60%,任,人,人,唯,唯,贤,贤,根,据,据,工,工,作,作,能,能,力,力,的,的,表,表,现,现,来,来,确,确,定,定,与,主,主,管,管,的,的,关,关,系,系,来,来,确,确,定,定,没,有,有,明,明,确,确,的,的,考,考,评,评,标,标,准,准,具,有,有,公,公,正,正,公,公,平,平,性,性,CCTC,没,没,有,有,正,正,式,式,的,的,规,规,章,章,制,制,度,度,，,，,主,主,要,要,由,由,高,高,管,管,讨,讨,论,论,决,决,定,定,，,，,每,每,年,年,晋,晋,升,升,一,一,次,次,，,，,由,由,部,部,门,门,提,提,议,议,，,，,总,总,经,经,理,理,、,、,副,副,总,总,经,经,理,理,审,审,核,核,。,。,人,人,力,力,资,资,源,源,委,委,员,员,会,会,承,承,担,担,此,此,项,项,工,工,作,作,，,，,但,但,没,没,有,有,充,充,分,分,发,发,挥,挥,作,作,用,用,。,。,38.5%,的,的,员,员,工,工,认,认,为,为,公,公,司,司,没,没,有,有,明,明,确,确,的,的,考,考,核,核,标,标,准,准,。,。,目前市场,部,部的职能,主,主要是销,售,售职能，,市,市场职能,没,没有充分,的,的发挥,营销管理,销售,营销规划,明确业务,任,任务,制定营销,目,目标和计,划,划,产品策略,价格策略,渠道策略,推广策略,营销控制,市场信息,系,系统,营销调研,内外部营,销,销信息收,集,集系统,内、外部,环,环境分析,用户需求,调,调查,营销预算,与,与对外报,价,价,谈判,产品定价,签订合同,货款回收,客户管理,销售队伍,管,管理,驻外机构,管,管理,产品管理,价格管理,渠道管理,推广管理,售后服务,缺乏完善,的,的市场信,息,息收集和,营,营销规划,职,职能，营,销,销规划由,经,经理和主,管,管营销的,副,副总负责,，,，营销信,息,息收集没,有,有要求销,售,售人员进,行,行根据公,司,司要求进,行,行收集。,由于市场,职,职能缺乏,，,，市场规,划,划工作通,常,常需要公,司,司高层管,理,理人员来,承,承担,内部信息,市场风险,市场规划,市场部经理,主管副总,总经理,外部信息,行业发展,走,走向、竞,争,争对手情,况,况、客户,需,需求等,公司订单,处,处理系统,、,、作业流,程,程、内部,信,信息等,细分市场,选,选择、发,展,展计划、,营,营销战术,等,等,需求变动,、,、客户变,动,动、技术,变,变动等,由于缺乏,市,市场职能,，,，目前CCTC的,市,市场职能,主,主要是由,公,公司的高,级,级管理人,员,员承担。,海外市场,的,的管理不,属,属于市场,部,部管理，,但,但市场计,划,划却下达,给,给市场部,，,，达不到,制,制定计划,的,的目的,2000,年,年销售额,计,计划完成,情,情况,单,单,位,位：万元,计划,实际完成,完成%,内销销售额RMB,16800,25791,1535%,外销销售额USD,4000,3332,833%,总 额RMB,50000,53453,1069%,注：总额,中,中的USD按合同,金,金额直接,统,统计，1USD=8.3RMB,资料来源,：,：市场部2000,年,年工作总,结,结,海外机构,直,直接向总,经,经理汇报,，,，市场部,没,没有管理,权,权利。制,定,定的海外,销,销售计划,，,，市场部,无,无法根据,海,海外任务,完,完成与否,，,，对海外,销,销售机构,进,进行考核,。,。,海外渠道,几,几乎控制,在,在合作伙,伴,伴手里，,有,有潜在的,渠,渠道风险,在外销中,，,，61%的销售额来,自,自汕华公,司,司；同时,，,，海外办,事,事机构的,人,人员，也,主,主要由汕,华,华负责，,这,这种风险,非,非常大，,一,一旦合作,不,不愉快，,将,将对外销,造,造成相当,大,大的影响,。,。,由于海外,客,客户没有,掌,掌握自己,手,手里，CCTC很,难,难即使了,解,解客户需,求,求的变化,，,，这将造,成,成市场反,应,应速度变,慢,慢。,资料来源,：,：销售报,表,表,在客户档,案,案管理中,，,，信息没,有,有很好的,收,收集，收,集,集的信息,没,没有很好,管,管理,大部分客,户,户信息掌,握,握在销售,人,人员手里,，,，容易因,人,人员的变,动,动，造成,不,不必要的,损,损失。,表示有,表示不完善,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,行业特点,发展规划,生产需求,技术需求,经营政策,经营状况,客户特征,业务往来记录,合作意愿,与竞争者关系,人员素质,业务记录,业务状况,交易条件,销售活动现状,存在问题,信用状况,未来需求,交易现状,客户管理,基础资料,表示没有,PCB销,售,售需要既,具,具有专业,知,知识又具,有,有营销经,验,验的销售,工,工程师，,在,在近5年,人,人员招聘,不,不符合此,标,标准,CCTC,的,的销售人,员,员构成中,，,，5年以,前,前的人员,均,均在一定,程,程度上具,有,有专业背,景,景，而近5年的招,聘,聘人员完,全,全没有专,业,业背景，,不,不符合公,司,司发展需,要,要。,高,中,低,从业时间,专业背景,10年以,上,上有1人,5-10,年,年以上有4人,5年以内,有,有11人,财务管理,的,的组织设,置,置以会计,职,职能为主,，,，,财务管理,各,各职能几,乎,乎没有,财务管理,职,职能,财,财务管,理,理各职能,具,具备的职,责,责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济,预,预测,金融市场,预,预测,公司资金,供,供需预测,调度资金,.,资金筹措,计,计划,投资计划,资金需要,量,量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资,环,环境,制定投资,报,报告,分析投资,效,效益,投资事项,处,处理,.,汇总报表,记帐职能,调整内部,利,利润,考核经济,效,效益,.,税法分析,掌,掌握,交纳税金,税务效益,分,分析,税务事项,处,处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：,表,表示财务,部,部门现有,职,职责,缺乏监督,权,权利，对,应,应收帐款,的,的管理没,有,有充分发,挥,挥财务监,督,督的作用,应收帐款2.56,亿,亿元，平,均,均回款时,间,间，内销130多,天,天。,制度保证,在CCTC的财务,会,会计制度,中,中，没有,应,应收帐款,的,的管理制,度,度，仅仅,说,说明超过,两,两年不能,收,收回的应,收,收帐款经,批,批准列为,坏,坏帐。,资料来源,：,：司务会,记,记录,权限保证,财务部缺,乏,乏监督应,收,收帐款管,理,理的权限,，,，亦没有,定,定期向上,级,级领导通,告,告，财务,监,监督职能,没,没有发挥,。,。,考核,缺乏有效,的,的考核措,施,施，达不,到,到监督的,目,目的。,CCTC,的,的应收帐,款,款占公司,资,资产1/3以上，,而,而且内销,回,回款周期,长,长达130天，占,用,用公司大,量,量的现金,，,，影响公,司,司资金使,用,用。,与客户需,求,求相比，CCTC的技术,差,差距在加,大,大,1999,、,、2000年多层,板,板均未完,成,成公司目,标,标，主要,是,是受产品,加,加工难度,和,和多层板,层,层数的猛,增,增等因素,的,的影响。,1998-2000年多层,板,板,计划成品,率,率与实际,成,成品率,在华为和,实,实达，被,评,评为C级供应,商,商；,在先锋和UT斯达,康,康，造成,客,客户产品,的,的报废；,青岛朗讯,的,的MHG474连,续,续出现几,批,批外观和,开,开短路的,问,问题，曾,经,经使E&ET暂停,认,认证。,技术差距,主,主要是由,于,于缺乏技,术,术管理造,成,成的,技术规划,技术计划,和,和技术任,务,务,技术改进,实,实施,根据CCTC的发,展,展战略，,制,制定公司,的,的技术规,划,划，明确,技,技术发展,目,目标。,根据公司,技,技术规划,确,确定技术,改,改进计划,和,和任务安,排,排,确定技术,提,提升目标,和,和内容。,技术改进,评,评估,根据任务,要,要求，制,定,定具体的,实,实施方案,；,；,组织有关,部,部门实施,；,；,对实施进,行,行过程控,制,制。,对每个技,术,术改进任,务,务的结果,评,评价，并,对,对下一技,术,术改进计,划,划进行修,正,正。,目前，CCTC的,技,技术改进,主,主要是客,户,户订单导,向,向，常常,出,出现需要,经,经过几次,试,试制，才,能,能满足客,户,户要求。,表示没有,表示不完,整,整,表示较完,整,整,其次，是,由,由于生产,研,研发系统,与,与市场脱,节,节造成,没有一个,完,完善的制,度,度要求市,场,场部定期,将,将客户有,关,关技术方,面,面的信息,向,向生产系,统,统传递。,市场部在,客,客户档案,管,管理中，,许,许多信息,没,没有收集,，,，而且收,集,集的部分,信,信息分散,在,在销售人,员,员手里。,市场销售,人,人员的技,术,术水平有,限,限，不知,道,道收集何,种,种信息。,生,产,部,工,程,部,品,质,部,市,场,部,客户信息,客户信息在传递中受阻,生产系统,亦,亦没有明,文,文要求市,场,场部定期,收,收集何种,信,信息。,再次，在,技,技术改进,中,中缺乏有,效,效的激励,手,手段,工资,基准工资,基本工资,组长、班长津贴,勤工奖,医疗补贴,一孩化补贴,年终双薪,加班工资,浮动工资,服务奖,奖金与整,个,个公司的,产,产量挂钩,，,，与技术,改,改进没关,系,系，不能,提,提高技术,人,人员改进,技,技术的积,极,极性。,产量仅仅,是,是考核中,的,的一部分,，,，可在奖,金,金中设置,部,部分权重,。,。,印制板公,司,司,显示器公,司,司,超声仪器,公,公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,导,读,读,明确各部,门,门的职能,和,和岗位职,责,责，理顺,汇,汇报关系,总经理,常务副总,生,产,部,工,程,部,财,务,部,人,力,资,源,部,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,明确各职,能,能部门的,职,职能和各,岗,岗位的职,责,责，发挥,主,主管副总,应,应有的作,用,用。通过,授,授权的形,式,式决定哪,些,些由副总,决,决定，哪,些,些信息需,要,要向上汇,报,报，并通,过,过人员任,免,免来保证,对,对职能部,门,门的控制,力,力。,通过授权,来,来决定哪,些,些由副总,决,决定，哪,些,些需要汇,报,报,副总经理,管理代表,总经理从,具,具体事务,性,性工作中,解,解脱出来,！,！,确立责任,明,明确、流,程,程合理、,奖,奖罚有度,的,的横向协,调,调机制,总经理,常务副总,生,产,部,工,程,部,财,务,部,人,力,资,源,部,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,副总经理,管理代表,由于责任,不,不明，无,法,法针对发,生,生的事情,进,进行有效,地,地奖罚处,理,理，如：,准,准时交货,问,问题；在,相,相互衔接,的,的问题上,经,经常扯皮,，,，如：订,单,单处理流,程,程中缺乏,标,标准处理,时,时间。,信息管理,是,是横向协,调,调的基础,，,，建议对,整,整个信息,流,流进行梳,理,理，确定,各,各系统需,要,要其他系,统,统的哪些,内,内容，这,些,些内容如,何,何通过流,程,程和制度,来,来保证获,得,得。,从基础性,岗,岗位评价,入,入手改进,人,人力资源,工,工作,保证人力,资,资源与公,司,司发展相,适,适应,根据规划,和,和用人部,门,门沟通进,行,行招聘,根据公司,发,发展要求,进,进行人员,配,配置。,设计各类,人,人才职业,发,发展通道,。,。,不断进行,内,内部培训,，,，对人力,资,资本进行,提,提升。,完善考核,制,制度，将,报,报酬与绩,效,效脱钩,对岗位进,行,行评价和,设,设计。,确定人力,资,资源规划,。,。,招聘,考核激励,人力资源,规,规划,培训,人员配置,健全市场,职,职能是CCTC进,一,一步开拓,市,市场和树,立,立公司形,象,象的必要,条,条件,市场职能,市场信息收集与管理,市场规划,建立、健全客户档案,建立、健全竞争对手档案,将有关信息向内部传递,行业发展分析,营销战略,制定营销目标和计划,营销组合设计,市场职能,的,的完善应,该,该从完善,信,信息收集,和,和信息管,理,理开始，,然,然后逐步,健,健全市场,规,规划职能,。,。,是,整,个,公,司,的,眼,睛,是,整,个,公,司,的,大,脑,销售人员,的,的评估应,该,该建立在,业,业绩和能,力,力的基础,上,上,业务技能,、,、PCB,的,的专业知,识,识等,基于业绩,考,考核得分,，,， 强调,结,结果/成,就,就,高,表现尚可,者,者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提,供,供有针,对性的发展支,持,持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量:,进入下一个发,展,展机会,中坚力量:,计划提拔，并,特,特殊指导,超级明星:,多方向快速提,升,升,业绩,能力,在订单处理中,，,，确定标准处,理,理时间,将销售人员的,时,时间和精力充,分,分用于销售工,作,作，并强化市,场,场部的市场职,能,能。,客户,市场部,计划及物控部,工程部,品质部,订单,销售项目组,客户服务代表,PPC对生产能力进行评估,程序组对客户资料进行技术评估,批准,Y,N,批准,Y,N,QE进行质量评估,主管评审,主管评审,为提高市场反,应,应速度，可考,虑,虑将客户资料,的,的技术评估工,作,作职能放在市,场,场部，或将部,分,分技术人员放,在,在市场部，或,强,强化市场人员,的,的专业素质，,使,使得CCTC,能,能在第一时间,对,对客户要求作,出,出反应。,导 读,印制板公司,显示器公司,超声仪器公,司,司,覆铜板厂,管理诊断,建议,超声显示器,公,公司经过近10年的发,展,展已经初具,规,规模,销售额,企业规模,1994,1997,1998,2000,2001,管理者,期望,TN产品,STN产品,及模块,1999,1993,1991,93年底生,产,产出TN产,品,品,1997年,成,成功上市,1991年10月成立,超,超声显示器,公,公司,荣获,国家级重点,新,新产品,广东省高新,技,技术企业,广东省新产,品,品新技术鉴,定,定证书,汕头市企业,技,技术进步奖,汕头市科技,进,进步一等奖,2000年,销,销售额超过1亿元,通过ISO9001认,证,证,随着规模的,扩,扩大，管理,的,的问题逐渐,暴,暴露出来，,对,对企业的经,营,营管理提出,了,了更高的要,求,求,目标,明确发展方,向,向,完善规章制,度,度,加强财务控,制,制,完善岗位评,价,价,完善信息管,理,理,建立适应市,场,场变化的快,速,速反应机制,加强人力资,源,源管理、财,务,务管理及其,它,它管理工作,建立现代,企业,管理模式,职能空缺部门本位主,义,义,团队精神差,缺乏凝聚力,敬业精神弱,化,化,职责不清,人,人才匮乏,公司目前亟,待,待解决三个,问,问题是,市场职能没,有,有发挥,考核制度不,健,健全,缺乏成本控,制,制,公司经营基,本,本依靠个人,而,而不是管理,团,团队,董事会,总经理,质量管理代,表,表,总工程师,副总经理,市,场,部,总,务,部,制,造,部,品,质,部,开,发,部,策,划,部,副总经理,公司经营方,面,面的决策很,多,多是由副总,一,一人做出，,没,没有建设一,个,个高效的、,有,有凝聚力的,管,管理班子,目前，显示,器,器公司的总,经,经理是兼任,的,的，经营基,本,本由唯一的,副,副总负责，,副,副总事实上,行,行使了总经,理,理的大部分,职,职责。,企业运作基,本,本由唯一的,副,副总负责,计划的制定,需,需要高层,计划、市场,信,信息等资源,由,由高层领导,掌,掌握,投资的相关,职,职能在高层,人员是否招,聘,聘需高层领,导,导决定，人,事,事室执行,成本升高时,财,财务室只向,高,高层领导反,映,映,原材料货款,支,支付高层领,导,导决定，财,务,务执行,工资由高层,根,根据情况来,分,分配,部门的协调,需,需高层介入,生产和销售,中,中的问题高,层,层要介入,目前的管理,是,是高度集权,的,的模式，高,层,层领导承担,战,战略、经营,、,、作业全方,位,位的工作，,在,在具体事物,上,上花费太多,精,精力,集权：是把,较,较多和较重,要,要的经营管,理,理权责集中,于,于企业高层,组,组织的管理,方,方式。,优点：统一,指,指挥、强化,控,控制；,缺,缺点,：,：限制下级,的,的积极性和,创,创造性。,企业现状,一个人的精,力,力毕竟是有,限,限的，随着,企,企业规模的,扩,扩大，充分,发,发挥各部门,的,的作用，依,靠,靠团队的力,量,量来管理企,业,业势在必行,。,。,这种模式不,利,利于管理水,平,平的提高，,也,也不利于培,养,养人才和增,加,加员工的责,任,任心,部门需要人,员,员,例一：人员,招,招聘,与副总讨论,并,并说服他,副总批准,策划部上报,副总同意,人事室执行,财务室执行,人力资源规,划,划职能没有,发,发挥，如何,培,培养人力资,源,源方面的管,理,理人才？,要求副总对,人,人员需求状,况,况有详细的,了,了解。,“有其它的,人,人在决定，,我,我就不用多,想,想，等着执,行,行吧！”,例二：原材,料,料付款,一个部门若,只,只负责对既,定,定结果的执,行,行，他就会,渐渐失去思,考,考的动力，,责,责任心就会,失,失去，,集权对公司,的,的发展是相,当,当不利的,“一个人的,管,管理水平就,代,代表,整个公司的,管,管理水平”,采购和生产,计,计划职能均,在,在策划部，,安,安排生产时,不,不可避免会,迁,迁就采购中,的,的问题，不,利,利于采购管,理,理水平的提,高,高,策划部,生,产,策,划,室,物,料,控,制,室,这种设置容,易,易引起生产,安,安排围绕着,采,采购来制定,，,，甚至掩盖,采,采购中,的问题，不,利,利于采购水,平,平的提高。,由于采购原,因,因推掉订单,的,的现象,时有发生，,由,由于原材料,的,的问题而,使交货期延,长,长也屡见不,鲜,鲜，生产计,划,划与,制造分开是,为,为了避免计,划,划过多受制,造,造,影响，但与,采,采购在一起,如,如何,避免采购的,影,影响？,企业现状,策划部的经,理,理兼任生产,策,策划室主任,，,，,同时负责三,大,大主要原材,料,料（液晶、,玻璃、偏光,片,片）的采购,，,，如何保证,采购能客观,的,的为生产安,排,排服务？,公司管理制,度,度不健全，,执,执行不力,降低了制度,的,的权威性,客户管理制,度,度不健全,考核制度不,健,健全,工作报告制,度,度执行不力,销货退回制,度,度执行不力,资料来源：,北,北大纵横调,查,查问卷,权责问题：,在,在需要部门,合,合作的事务,中,中，部门之,间,间的责任界,定,定不清楚,推诿地带,推诿地带,职责明确,职责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,制造部,市场部,策划部,品质部,如：,市场部与策,划,划部之间关,于,于交货周期,问,问题,策划部与制,造,造部之间关,于,于生产安排,问,问题,制造部与品,质,质部之间关,于,于品质标准,问,问题,各部门的职,责,责看似明确,，,，实则在部,门,门衔接处的,职,职责非常不,明,明确，各部,门,门都在考虑,自,自身的利益,。,。以本部门,为,为出发点，,而,而不能考虑,全,全公司的整,体,体利益。,整个公司的,市,市场意识不,强,强，没有树,立,立,“一切为了,订,订单，一切,为,为了市场”,的,的思想，各,部,部门存在本,位,位主义，而,且,且不能对责,任,任进行落实,加,加剧了这一,现,现象。仅仅,靠,靠争吵或上,级,级协调来解,决,决问题是不,够,够的，必须,有,有完善的管,理,理机制来解,决,决,横向协调：,部,部门对口人,员,员协调不力,一般员工,二级主管,一级主管,一般员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口,人,人员协调不,力,力导致横向,联,联系常处于,倒,倒U字形沟,通,通模式；,被调查员工,中,中有47%,会,会在协调相,关,关部门事务,时,时向自己的,上,上级反映；,资料来源：,北,北大纵横调,查,查问卷,在需要与相,关,关部门协调,事,事务时的做,法,法,在组织设置,中,中，人事室,主,主要负责行,政,政工作，,人,人,