多样化战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,多样化战略Diversification Strategy,相关多样化战略：Concentric Diversification Strategy.,相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。,不相关多样化战略：Conglomerate Diversification Strategy.,与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。,收缩型(Retrenchment)战略,重组战略(Reorganization strategy),剥离战略(Divestiture strategy),清算战略(Liquidation strategy),重组战略,重组战略：Reorganization Strategy.,这种战略包括三,个,个阶段：,（1）压缩。压,缩,缩企业的生产规,模,模和经营范围；,（2）强化。要,采,采取各种措施稳,定,定企业的局面；,（3）重建。通,过,过组织调整、技,术,术改造、开发新,产,产品等措施，使,企,企业得到恢复并,重,重新进入发展阶,段,段。,剥离战略,出售部分分厂战,略,略：Divestment Strategy.,如果整个企业的,问,问题来源于个别,分,分厂或个别经营,单,单位，或者某一,分,分厂或经营单位,与,与整个企业不相,适,适应，就应该采,取,取这种出售部分,分,分厂的战略。,清偿战略,清偿战略：Liquidation Strategy.,清偿战略就是将,整,整个企业卖掉，,以,以减少投资者损,失,失的战略。,波特的竞争战略,低成本战略：Low CostStrategy.这种战略,要,要求企业尽可能,扩,扩大其在生产、,销,销售、科研等各,个,个方面的规模经,济,济效益以达到降,低,低产品单位成本,的,的目的。,高差异性战略：High DifferentiationStrategy.这种战略要,求,求企业在产品设,计,计、产品名称、,生,生产技术、顾客,服,服务、销售渠道,等,等某一个或某几,个,个方面创造独特,性,性或相对优势。,（3）集中型战,略,略：FocusStrategy.集中型战,略,略包括两种类型,：,：低成本集中和,高,高差异性集,各种竞争战略的,要,要求,竞争战略,一般技术和资源的要求,一般组织的要求,低成本战 略,大量的资本投入；,较高的生产技术；,严格的劳动管理；,易于生产的产品设计；,低成本的销售渠道。,严格的成本控制；,详细的控制报告； 有效的奖励制度。,高差异性战略,有力的营销能力； 较高的生产技术； 丰富的创造能力； 质量和技术上良好的声誉； 各方面的协调能力。,职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。,集中型战 略,能集中上述技术和资源于特殊目标市场。,能集中上述组织要求于特殊目标市场。,竞争战略的风险,分,分析,低成本战略的风,险,险：,集,集中型战略,的,的风险：,1）技术变化改,变,变了学习曲1）实,行,行低成本战略的,竞,竞争者与,线的效率,实,实行集,中,中型战略的公司,成,成本差距,2）竞争者通过,模,模仿、设施,过,过大,投资以更低成本,进,进行生产2）与,实,实行高差异战略,的,的竞争者,3）市场需求的,变,变化,的,的成,差,差距不明显,4）成本增加3）竞争者又找,到,到了更小的细分,高差异战略的风,险,险：,市,市场,1）造成差异的,成,成本差距过大,夹,夹,缝,缝战略的风险,2）需求的差别,程,程度变小1）,市,市场份额小,3）竞争者的模,仿,仿使产品的差2,）,）利润率低,别化程度缩小,定点超越战略（Benchmarking),定点超越战略是,国,国外80年代后,期,期兴起的一种新,的,的经营管理方法,，,，其基本含义是,：,：为提高企业竞,争,争能力而对企业,内,内部运作与管理,过,过程进行客观分,析,析，在此基础上,为,为企业选择并确,定,定一个目标竞争,对,对手（行业中的,领,领先竞争者或行,业,业外的领先者）,，,，将本企业的竞,争,争实力与目标竞,争,争对手进行对比,分,分析，评价企业,自,自身与目标竞争,对,对手的竞争战略,、,、竞争优势的差,距,距，将竞争对手,已,已取得的成就作,为,为本企业的目标,，,，并将其成功的,经,经验引入本企业,的,的竞争战略中，,在,在此基础上，形,成,成和实现企业的,竞,竞争优势，提高,企,企业的市场竞争,力,力水平，超越目,标,标竞争对手，促,进,进企业的发展。,定点超越战略方,法,法的基本思想,知已知彼：能够,识,识别本企业的优,势,势、劣势、竞争,能,能力；,能够了解竞争对,手,手优势、劣势、,竞,竞争地位；,取长补短：通过,分,分析和比较，引,进,进定点竞争者的,成,成功,因素，使企业获,得,得更多的优势；,互惠互利：强调,正,正当竞争，公开,竞,竞争，优势互补,；,；,超越对手：通过,缩,缩短与定点竞争,者,者的距离，保持,和,和创,造新的竞争优势,，,，从而超越竞争,对,对手。,市场占有率与企,业,业竞争战略,PIMS研究（ProfitImpactof MarketStrategy 市场策略对,企,企业收益影响的,研,研究）认为：,可以用市场占有,率,率来衡量企业竞,争,争战略的合理性,和,和科学性，其理,由,由：,市场占有率与企,业,业收益水平间存,在,在正相关关系,相对市场占有率,的,的高低能够体现,企,企业的竞争地位,和,和竞争强度的变,化,化,提高市场占有率,将,将有助于增加企,业,业的竞争实力,因此企业竞争战,略,略应以提高市场,占,占有率为主要目,标,标,市场占有率与投,资,资利润率的关系,40,投,资30,收,益20,率,%10,0,不到10%10%20%20%30%30%40%40%,以,以上,市场占有率,竞争战略与市场,占,占有率和利润率,的,的关系,低成本战略,市,市场份额高,利,利润率高大,公,公司,差别化战略,市,市场份额低,利,利润率高大,公,公司,集中型战略,市,市场份额低,利,利润率高小,公,公司,夹缝型战略,市,市场份额中,利,利润率低,U型曲线,投资回报,低,中,中,高,高,市,市场份额,合并、购买和合,资,资战略,（1）合并：Merger.是,指,指两个以上的公,司,司合并为一个公,司,司的过程，合并,以,以后只有一个公,司,司幸存下来。,（2）购买：Acquisition.购买是,一,一个企业将另一,个,个企业购买下来,并,并变成自已的分,厂,厂或子公司。,（3）合资：Joint Venture.合,资,资是为了得到某,种,种协同作用而建,立,立一种临时性合,伙,伙关系的战略。,第六章 战略,选,选择的方法,SWOT法,SPACE法,BCG法,IE法,GS法,QSPM法,企业战略选择的,步,步骤,输入阶段,E FE,决策阶段,Q S P M,SWOT,B C G,I FE,C PE,GS,IE,SPACE,综合阶段,S W O T,法,法,优势S,1）列出,： 优势,劣势W,1）列出,： 劣势,机会O,1）列出,： 机会,S O战略,利用优势去抓住机会,W O战略,利用机会去克服劣势,威胁T,1）列出,： 威胁,S T战略,利用优势避免威胁,W T战略,将劣势和威胁最小化,克莱斯勒公司SWOT组,优势S,产品质量提高；,劳动力成本低；,在航天业领先；,盈亏平衡点降低；,面包车市场较好。,劣势W,债务资本比上升；,固定资产比例大；,合资企业少；,经营范围仅限于北美。,机会O,美元贬值；,航天工业增长快；,税后收入增加；,利息率下降；,通用遇到问题。,S O战略,购买一个航天工业企业。,增加出口面包车50%。,W O战略,建立一个航天工业合资企业。,在欧洲建立一个汽车工厂。,威胁T,外国汽车进入；,中东油价不稳；,福特推出新车。,S T战略,增加广告费50%。,W T战略,SPACE法,FS,保 守,积 极,CA,防 御,ES,IS,竞 争,FS和ES变量,包,包括的内容,资本实力（FS）,环境稳定性（ES）,资产与负债比,技术发展变化,投资收益率,通货膨胀率,清偿能力,需求变化,流动资金,竞争产品价格差异,现金收入,市场进入障碍,经营风险,竞争压力,市场退出困难程度,需求价格弹性,CA和IS变量,包,包括的内容,竞争优势（CA）,工业实力（IS）,市场占有率,增长潜力,产品质量,利润潜力,产品寿命周期,资金的稳定性,顾客的忠诚感,资本的密集程度,生产能力的发挥,资源的利用程度,技术工艺,市场进入容易程度,对供销商的控制,生产能力的利用,生产轮胎、化学用品公司SPACE举例,资本实力（FS）,环境稳定性（ES）,债务资产比由1、54下降到0.75. +5,税后收入比上年增长三倍； +5,FS=（+5+5）/2=+5,产品销售大部分依靠汽车制造业； -5,化工方面的生产技术不稳定； -3,ES=（-5）+（-3）=-4,竞争优势（CA）,工业实力（IS）,轮胎销售居第二位； -1,重换轮胎市场7%； -5,CA=（-1）+（-5）=-3,轮胎市场正在扩大； +4,农业服务处在繁荣,状态； +6,IS=（+4+6）/2=+5,SPACE法举,例,例,某化学公司SPACE法应,FS,（2，1）,CA,ES,IS,波士顿矩阵法（BCG）,1.0 相对市场 0.5 占有率 0.0,20%,销,售,增,长,0%,率,-20%,Stars,Questions,Cows,Dogs,BCG法应用举,例,例,分厂,销售,%,利润,%,市场占有率%,1,60000,37,10000,39,80,2,40000,24,5000,20,40,3,40000,24,2000,8,10,4,20000,12,8000,31,60,5,5000,2,500,2,5,总和,16500,100,25500,100,BCG四方格,1.0 0.5 0.0,20,0%,-20,39%,20%,8%,31%,2%,39%,内外因素九方格,法,法（I E）,4.0 3.0 2.0 1.0,3,2,1.,1,2,3,4,5,6,7,8,9,大战略模型（GS）法,市场增长快,市场开发,市场集中,产品开发,横、纵向联合,撤退,清算,市场开发,市场集中,产品开发,纵向联合,相关多样化,竞争位置弱,收缩,相关多样化,不相关多样化,撤退,清算,市场增长慢,竞争位置强,相关多样化,不相关多样化,合资,QSPM的基本,模,模型,关键因素,分数,战略1,战略2,内,部因,素,管 理,市场营销,财 务,生 产,研究开发,外部因,素,经 济,政 治,社 会,技 术,竞 争,QSPM的使用,方,方法,1）,列出关键的内部,长,长处、短处和外,部,部机会、威胁，,这,这些信息可直接,从,从IFE和EFE模型中得到；,2）给每一个内,、,、外因素评分，,分,分数要与IFE,和,和EFE模型中,的,的评分一致；,3）从综合阶段,确,确定的战略中，,找,找出需认真考虑,的,的战略；,4）确定每一战,略,略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受；,5）计算总的吸,引,引力分数。总的,吸,吸引 力分数是,每,每一内外因素,的,的评分与每一战,略,略选择吸引力分,数,数之和；,6）计算总吸引,力,力分数之和。最,后,后选择分数最大,的,的方案。,应用QSPM的,实,实例,关键内部因素,分数,购买财务公司,购买食品公司,AS,TAS,AS,TAS,1）高层管理有十,五年经验；,2）有200万多余流动资金；,3）20个工厂处于美国东北部；,4）研究和开发部门很好；,5）投资收益率,0、12是行业最高,水平。,3,4,1,3,1,4,2,2,2,12,8,2,2,2,3,4,3,6,12,4,3,应用QSPM实,例,例（续）,关键外部因素,分数,AS,TAS,AS,TAS,1）1987年利息率,可上升到期5%；,2）南方人口可能在2000年达到1500万；,3）两个主要竞争对手进入这一行业；,4）政府可能放松经济管制。,2,3,1,2,3,4,1,6,12,1,4,2,3,8,6,3,总吸引力分数之和,43,42,战略决策的指导,原,原则,在决策过程中，,决,决策者应该尽可,能,能淡化个人或小,集,集团意识，强调,整,整体观念，争取,内,内部更多的支持,；,；,战略决策者要学,会,会对企业内部的,各,各种关系进行有,效,效的处理；,企业的决策者要,保,保证能够代表和,反,反映企业内部不,同,同利益和观点；,企业的主要领导,人,人要注意克服自,身,身行动和语言对,他,他人的影响。,企业决策在多数,情,情况下不可能使,企,企业内外所有集,团,团都满意，因此,，,，要确定哪一种,利,利益和要求更重,要,要。,第七章 企业,战,战略实施、评价,与,与控制,一、企业战略制,定,定与战略实施的,关,关系,二、企业战略实,施,施的计划体系,三、企业组织人,事,事与战略 实施,四、企业财务管,理,理与战略实施,五、企业战略实,施,施的评价和控制,战略制定与战略,实,实施的关系,企 业 战 略 制 定,合 适 不 合 适,战 有,略 效,实,施 无,效,成,功,及 时 地,放 弃,麻 烦,失 败,建立战略实施计,划,划体系,中间计划：所谓,中,中间计划就是介,于,于长期计划和具,体,体行动计划之间,的,的一种计划，有,时,时又称中短期计,划,划；,行动计划：是指,完,完成某一活动的,具,具体安排；,预算：预算是以,货,货币形式表述的,计,计划，也是公司,对,对其战略可行性,的,的最后审查。,程序：程序也称,标,标准操作规程，,它,它包括一系列的,步,步骤以及每一步,骤,骤的技术要求。,战略目标分解示,意,意图,公司的战略和目,标,标,第二分厂的目标,第三分厂的目标,第一分厂的目标,生产部门目标,研发部门目标,人事部门目标,财务部门目标,营销部门目标,组织结构与企业,战,战略的关系,企业战略制定时,，,，企业战略管理,者,者应考虑企业组,织,织结构的现状，,企,企业战略制定出,来,来以后，企业组,织,织结构应作相应,调,调整。,美国著名学者钱,德,德勒在杜邦公司,、,、通用汽车公司,和,和标准石油公司,进,进行长期研究之,后,后认为；组织结,构,构随战略改变而,改,改变的过程一般,经,经过五个阶段：1）新战略的制,定,定；2）新的管,理,理问题的出现；3）企业经济效,益,益下降；4）新,的,的组织结构建立,；,；5）利润水平,的,的回升。为此，,钱,钱德勒提出了“,企,企业发展三阶段,”,”的理论。,钱德勒企业发展,三,三阶段理论,变 量,第 一 阶 段,第 二 阶 段,第 三 阶 段,问 题,处理短期经营问题中求生存和发展,增长、正规化和资源扩大及产品问题,资源投入、管理和控制、纠正各分厂问题,目 标,个人的和主观的目标,达到各种效果指标和预算,投资利润率、利润、每股盈利,战 略,企业家本人发现的眼前机会,围绕一个产品进行集约化经营,通过多样化发展，抓住一切可能的机会,组织结构的特点,一个单位“一个人的表演”,一个单位职能化的团体,多单位的组合，分权经营的分部,关键效果评价指标,个人的因素与雇主的关系、解决经营问题的能力,职能化和内在的因素，如，销售、完成预算情况等,客观指标，如，利润、市盈率、市场占有率、个人发展、社会责任,奖 罚制 度,非正式的、个人的奖励，只拿少部分收入奖励关键人员,很大程度上依据既定政策、更加正式化,根据政策以各种方式进行正式的奖罚，这些政策被严格地执行,企业组织生命周,期,期理论,一阶段,二阶段,三阶段,四阶段,五阶段,主要问题,出 生,成 长,成 熟,衰 退,死 亡,常 用战 略,集中于一个领域,纵向联合与横向联合,围绕一个中心多样化发展,收缩以后采用利润战略,清盘或倒闭,可能的组织结构,直线型,职能型或直线职能型,利润中心和投资中心,结构性调整,结构性清理,通用电器公司九,方,方格经营屏幕模,型,型,竞 争 位 置,强 中 弱,行,高,业,吸 中,引,低,力,投资和全面增长,成熟的企业家,投资和有选择的增 长,计划型企业家,控制投资/推迟投资 / 不投资,善于扭亏为盈企业家,投资和有选择的增 长,周密的计划者,维护/保护,盈利的计划者,出售/不投资,能扭亏为盈专家,维持/保护,专业化管理者,出售/不投资,有经验的降低成本专家,出售/不投资,清盘专家,股票筹资优缺点,比,比较,相对于出售债券,来,来说，股票筹资,具,具有的优点：,1）公司不必向,股,股东支付固定股,息,息；,2）不象债券要,还,还本付息；,3）增加企业的,自,自有资本，提高,企,企业的借债能力,；,；,4）保留了借债,能,能力。,股票筹资的缺点,：,：,1）,原,原有,股,股东,部,部分,丧,丧失,了,了对,公,公司,的,的控,制,制权,；,；,2）,债,债权,人,人和,银,银行,只,只能,得,得到,固,固定,的,的收,入,入；,3）,发,发行,股,股票,的,的成,本,本要,比,比发,行,行债,券,券的,成,成本,高,高；,4）,股,股息,是,是税,后,后支,付,付的,，,，而,债,债券,或,或贷,款,款的,利,利息,是,是税,前,前支,付,付的,。,。,影响,资,资本,结,结构,选,选择,的,的主,要,要因,素,素,1）,企,企业,的,的经,营,营风,险,险。,企,企业,的,的经,营,营风,险,险越,大,大，,理,理想,的,的自,有,有资,本,本与,债,债务,的,的比,例,例就,应,应该,越,越大,；,；,2）,税,税率,。,。利,息,息是,免,免税,的,的，,如,如果,企,企业,的,的所,得,得税,率,率已,经,经很,低,低，,就,就没,必,必要,过,过多,用,用借,债,债来,筹,筹集,资,资金,；,；,3）,资,资金,的,的方,便,便程,度,度。,企,企业,的,的资,本,本结,构,构应,该,该能,使,使企,业,业在,各,各种,不,不同,的,的条,件,件下,，,，对,付,付资,金,金紧,张,张的,能,能力,。,。,每股,盈,盈利,和,和利,税,税前,收,收益,分,分析,法,法,企业,选,选择,最,最隹,资,资本,结,结构,常,常用,每,每股,盈,盈利,（,（EarningPerShare,EPR)利,税,税前,收,收益,（,（EarningBeforeInterestandTaxes,EBIT),的,的分,析,析方,法,法。,这种,分,分析,方,方法,的,的主,要,要内,容,容就,是,是通,过,过分,析,析不,同,同的,资,资本,结,结构,在,在不,同,同的,情,情况,下,下对,每,每股,盈,盈利,和,和利,税,税前,收,收益,的,的影,响,响，,来,来判,断,断采,取,取哪,一,一种,方,方式,筹,筹资,或,或采,取,取什,么,么样,的,的债,务,务与,自,自有,资,资本,比,比例,较,较为,合,合适,。,。,EPS和EBIT,分,分析,方,方法,应,应用,某公,司,司为,了,了实,现,现其,市,市场,开,开发,战,战略,需,需要,筹,筹集100万,元,元资,金,金。,目,目前,该,该公,司,司已,有,有10万,张,张股,票,票上,市,市，,每,每股,价,价格50,元,元，,贷,贷款,利,利息,率,率是10%，,所,所得,税,税率,是,是50%,。,。如,果,果明,年,年经,济,济形,势,势不,理,理想,，,，公,司,司利,税,税前,收,收益,是,是200,万,万元,；,；如,果,果明,年,年的,经,经济,形,形势,保,保持,今,今年,的,的状,况,况，,利,利税,前,前收,益,益是400万,元,元；,如,如果,明,明年,经,经济,形,形势,好,好，,利,利税,前,前收,益,益可,达,达800,万,万元,，,，要,求,求分,析,析哪,种,种筹,资,资方,式,式好,。,。,EBIT,和,和EPS,分,分析,方,方法,应,应用,举,举例,筹资方式,财务指标,股 票 筹 资,债 券 筹 资,股票债券各50%,差,中,好,差,中,好,差,中,好,利税前收益,2.0,4.0,8.0,2.0,4.0,8.0,2.0,4.0,8.0,利息支出,0.0,0.0,0.0,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,税前利润,2.0,4.0,8.0,1.90,3.90,7.90,1.95,3.95,7.95,税收支出,1.0,2.0,4.0,0.95,1.95,3.95,0.97,1.97,3.97,税后利润,1.0,2.0,4.0,0.95,1.95,3.95,0.97,1.97,3.97,发行股票（股）,0.12,0.12,0.12,0.10,0.10,0.10,0.11,0.11,0.11,每股盈利 EPS,8.33,16.7,33.3,9.5,1.95,39.5,8.86,17.9,36.1,审查,企,企业,战,战略,的,的根,据,据,具体,步,步骤,：,：,1）,制,制定,一,一个,修,修改,的,的外,部,部因,素,素评,价,价表,，,，然,后,后将,它,它与,原,原来,的,的外,部,部因,素,素评,价,价表,进,进行,比,比较,；,；,2）,通,通过,提,提出,和,和回,答,答一,些,些问,题,题，,分,分析,和,和判,断,断企,业,业相,对,对于,竞,竞争,对,对手,的,的位,置,置是,否,否发,生,生了,变,变化,；,；,3）,制,制定,一,一个,新,新的,内,内部,因,因素,评,评价,表,表，,然,然后,与,与原,来,来的,内,内部,因,因素,评,评价,表,表进,行,行比,较,较。,根,根据,比,比较,的,的结,果,果，,决,决定,是,是否,有,有必,要,要对,企,企业,战,战略,进,进行,调,调整,或,或彻,底,底改,变,变。,评价,战,战略,实,实施,的,的表,现,现指,标,标要,求,求,第一,，,，评,价,价指,标,标要,与,与战,略,略目,标,标和,宗,宗旨,相,相一,致,致；,第二,，,，指,标,标不,能,能太,多,多，,要,要有,重,重点,。,。通,常,常认,为,为以,下,下三,个,个领,域,域的,指,指标,是,是最,重,重要,的,的：,1）,用,用销,售,售额,、,、销,售,售量,、,、资,产,产总,值,值来,测,测定,增,增长,；,；,2）用毛利,率,率、纯利润,、,、每元销售,利,利润率来测,定,定企业的效,益,益；,3）用投资,收,收益率、自,有,有资本收益,率,率和每股盈,利,利来测定企,业,业的资本利,用,用率。,第三，指标,应,应能反映出,企,企业内部的,各,各种组织关,系,系、企业的,变,变化和发展,、,、企业的竞,争,争地位以及,在,在行业中的,位,位置。,常用的评价,企,企业表现的,指,指标和方法,1、投资收,益,益率；,2、增加价,值,值；,3、股东价,值,值的测定,4、关键表,现,现领域,：（1）获,利,利能力；（2）市场位,置,置；（3）,生,生产率；（4）产品的,领,领先地位；,（,（5）人员,发,发展；（6,）,）职工的态,度,度；（7）,社,社会责任；,（,（8）长期,与,与短期目标,的,的平衡。,测定企业的,效,效益方法的,比,比较,表现特征,传 统 方 法,增 加 价 值 方 法,增 长,销售额、销售量、资产价值,增加价值,效 益,毛利润、纯利润、纯利金额,增加价值利润率,资 产,利 用 率,投资收益率、自有资本收益率、每股盈利,增加价值利润率与投资收益率之比,测定各经营,单,单位和职能,部,部门成效的,方,方法,责任中心制,度,度：,（1）成本,中,中心：主要,用,用于生产制,造,造部门或分,厂,厂；,（2）费用,中,中心：典型,的,的费用中心,是,是行政管理,、,、服务和研,究,究开发部门,；,；,（3）利润,中,中心：任何,一,一个能同时,控,控制其资源,和,和产品销售,的,的组织或团,体,体都应当成,为,为这样的中,心,心；,（4）收益,中,中心：该中,心,心是在不考,虑,虑成本的情,况,况下，用生,产,产量或销售,额,额来测定的,；,；,（5）投资,中,中心：该中,心,心的成效是,用,用资本投入,与,与利润产出,差,差异或投资,收,收益率来测,定,定的。,战略激励管,理,理的因素加,权,权法,指标,战略,经营单位,投 资,收 益 率,利 润,收 入,战 略,投 资,计 划,市 场,占有率,的提高,高 增 长 型,单 位,10%,0%,45%,45%,中 增 长 型,单 位,25%,25%,25%,25%,低 增 长 型,单 位,50%,50%,0%,0%,长期激励方,法,法：经理股,票,票期权计划,经理股票期,权,权（Executive Stock Options,，,，简称ESO）：为,了,了激励企业,管,管理者努力,实,实现两年以,上,上的目标，,可,可按照一定,的,的方式分给,管,管理者一定,数,数量的股票,。,。如董事会,可,可以对五年,内,内每股盈利,的,的增长提出,一,一个具体的,目,目标或要求,，,，如果企业,管,管理者在规,定,定的时间内,使,使企业的股,份,份每股盈利,的,的增长达到,了,了这一具体,要,要求，企业,就,就奖励给他,一,一定数量的,股,股票。如果,他,他到时未达,到,到这一目标,或,或中途离开,企,企业，那么,什,什么也得不,到,到。据1984年统计,，,，在美国销,售,售额超过5,亿,亿美元以上,的,的企业中有15%的企,业,业采用了这,种,种方法。在1996年,全,全球前500家大企业,中,中，已有89%的企业,实,实行了ESO制度。,战略基金激,励,励方法,这种方法促,使,使企业管理,者,者将开发投,资,资和维持现,有,有经营的投,入,入加以区别,。,。其具体方,法,法就是在各,分,厂或经营单,位,位的利润表,或,或损益表中,将,将战略基金,加,加单列，将,分,分厂用于产,生,生现在收入,的,的资金投入,和,和产生未来,销,销售的投入,区,区别开来。,其,其结果是企,业,业可以从短,期,期和长期两,个,个方面来评,价,价分厂管理,者,者的表现，,激,激励他们进,行,行长期的战,略,略投资。,第八章,跨,跨国经营,战,战略,一、跨国经,营,营的概念和,动,动机,二、跨国经,营,营的主要形,式,式,三、跨国公,司,司的战略控,制,制,四、跨国公,司,司有关问题,的,的决策,跨国公司的,概,概念和特点,1、跨国公,司,司的定义：,跨,跨国公司是,拥,拥有或控制,的,的以境外为,基,基地的生产,或,或服务机构,并,并分布在两,个,个或两个以,上,上国家的企,业,业。,2、跨国公,司,司的特点：,（1）对外,投,投资往往集,中,中于邻近国,家,家或是宗主,国,国与其原来,的,的殖民地；,（2）投资,越,越来越集中,于,于科技密集,和,和资本密集,型,型的部门；,（3）对第,三,三产业的投,资,资比例越来,越,越大。,跨国经营的,优,优势和动机,跨国经营的,优,优势：经济,学,学家邓宁认,为,为：一个企,业,业能够到海,外,外投资会具,有,有三个优势,：,：,1）所有权,特,特定优势，,包,包括无形资,产,产独占权优,势,势；,2）内部化,特,特定优势，,如,如交易成本,极,极小化优势,；,；,3）区位优,势,势，如资源,、,、市场、关,税,税等政策的,有,有利条件。,跨国经营的,动,动机：,1）保障原,料,料品的供给,；,；2）利用,国,国外扩张中,的,的市场；3,）,）保持原有,的,的贸易地位,；,；4）尽量,发,发挥工业产,权,权的价值；5）降低制,造,造成本；6,）,）分散风险,；,；7）跟随,大,大客户；8,）,）配合原料,品,品及最终产,品,品的性质；9）追随领,导,导者；10,）,）提高公司,的,的形象。,进入国际市,场,场的形式,1、海外组,装,装，包括散,件,件组装和整,件,件组装；,特点：运费,低,低、关税低,、,、投资少、,制,制造成本低,、,、易于东道,国,国接受；,2、合同制,造,造：由东道,国,国按母国企,业,业要求生产,，,，由母国企,业,业负责销售,；,；,特点：投资,风,风险小、发,挥,挥东道国资,源,源优势，母,国,国企业掌握,市,市场控制权,。,。,3、许可贸,易,易。,特点：,这,这种方,式,式可避,开,开关税,、,、配额,、,、高运,费,费、竞,争,争等不,利,利因素,，,，风险,小,小，易,受,受东道,国,国政府,的,的欢迎,。,。但对,许,许可方,依,依赖大,，,，许可,方,方容易,成,成为未,来,来的竞,争,争对手,。,。,进入国,际,际市场,的,的形式,（,（续）,4、合,营,营（资,）,）企业,。,。,特点：,与,与独资,经,经营相,比,比所需,投,投资少,，,，容易,受,受到东,道,道国政,府,府的支,持,持；但,与,与合同,制,制造相,比,比，投,资,资多、,风,风险大,。,。,5、独,资,资企业,：,：一种,方,方式是,在,在当地,收,收购一,现,现成企,业,业，二,是,是在东,道,道国建,立,立全新,的,的企业,。,。,特点：,利,利润独,享,享，避,免,免经营,矛,矛盾，,缺,缺点是,投,投资多,、,、风险,大,大，不,易,易受到,东,东道国,的,的支持,。,。,6、管,理,理合同,。,。这种,方,方式较,多,多地运,用,用于旅,馆,馆业。,特点：,有,有利于,吸,吸收外,国,国先进,的,的管理,技,技术和,人,人才。,跨国战,略,略联盟,（,（Strategic Alliance）,跨国战,略,略联盟,是,是指不,同,同国家,之,之间的,两,两个或,两,两个以,上,上的企,业,业，为,实,实现某,一,一战略,目,目标而,建,建立起,来,来的合,作,作关系,。,。这种,合,合作关,系,系主要,有,有研究,与,与开发,协,协议、,定,定牌生,产,产、特,许,许经营,和,和相互,持,持股等,形,形式。,跨国战,略,略联盟,的,的动因,：,：1）,增,增强自,身,身实力,；,；2）,扩,扩大市,场,场份额,；,；3）,迅,迅速获,得,得新技,术,术；4,）,）进入,国,国际市,场,场；5,）,）降低,风,风险。,战略联,盟,盟的特,点,点：1,）,）企业,边,边界模,糊,糊；2,）,）相互,关,关系松,散,散；3,）,）契约,方,方式灵,活,活；4,）,）合作,运,运行高,效,效。,跨国公,司,司的战,略,略控制,1、战,略,略控制,的,的目的,：,：,（1）,帮,帮助跨,国,国公司,实,实现全,球,球市场,战,战略；,（2）,使,使企业,资,资源配,置,置最优,化,化；,（3）,追,追求总,公,公司利,润,润最大,化,化。,2、战,略,略控制,的,的内容,：,：,（1）,总,总公司,决,决定资,源,源配置,。,。如资,本,本变动,、,、融资,、,、无形,资,资产的,使,使用、,高,高级经,理,理的任,用,用等；,（2）,总,总公司,掌,掌握经,营,营方面,的,的重大,决,决策。,如,如进入,新,新市场,或,或新产,业,业等。,（3）,管,管理体,制,制一体,化,化。如,确,确定公,司,司的经,营,营指导,思,思想，,企,企业文,化,化的建,设,设、企,业,业标志,识,识别的,设,设计、,管,管理原,则,则、技,术,术标准,、,、管理,程,程序的,制,制定等,。,。,跨国经,营,营战略,控,控制的,途,途径,公司总,部,部有效,战,战略控,制,制最重,要,要的解,决,决集权,与,与分权,问,问题，,具,具体表,现,现是：,1）组,织,织体制,设,设计。,组,组织体,制,制设计,要,要能够,适,适应跨,国,国公司,的,的总体,战,战略，,还,还要与,产,产品种,类,类多少,、,、地区,分,分散程,度,度以及,销,销售增,长,长相适,应,应；,2）对,重,重要资,源,源的掌,握,握，主,要,要表现,就,就是对,财,财务和,人,人事权,的,的高度,集,集中。,财,财务上,主,主要控,制,制资本,流,流向、,利,利润的,核,核算体,制,制和分,配,配方式,；,；人事,上,上严格,规,规定高,级,级职员,任,任职资,格,格和职,权,权关系,。,。,影响集,权,权与分,权,权决策,的,的主要,因,因素：,1）公,司,司的规,模,模；2,）,）股权,比,比例；3）竞,争,争状况,；,；4）,技,技术水,平,平；5,）,）产品,种,种类；6）东,道,道国政,策,策；7,）,）市场,进,进入方,式,式；8,）,）子公,司,司之间,的,的关系,；,；9）,子,子公司,的,的分布,；,；10,）,）子公,司,司管理,人,人员的,水,水平。,跨国公,司,司有关,问,问题的,决,决策,1、子,公,公司所,有,有权比,重,重问题,。,。有的,国,国家规,定,定外国,企,企业不,得,得在本,国,国设立,独,独资企,业,业而必,须,须建交,合,合资企,业,业，有,的,的还规,定,定跨国,公,公司在,合,合资企,业,业的所,有,有权比,例,例不得,超,超过去50%,，,，有的,国,国家则,限,限制外,国,国企业,独,独资经,营,营的领,域,域。,2、内,部,部转移,价,价格问,题,题。跨,国,国公司,的,的转移,价,价格就,是,是跨国,公,公司体,系,系中母,公,公司与,子,子公司,、,、子公,司,司与子,公,公司之,间,间进行,内,内部贸,易,易所使,用,用的价,格,格，其,特,特征是,它,它须根,据,据跨国,公,公司全,球,球战略,目,目标而,制,制定。,转移价,格,格的必,然,然性和,目,目标,必然性,：,：,1）世,界,界市场,的,的不完,整,整性，,使,使市场,出,出现结,构,构和交,易,易性缺,陷,陷；,2）是,跨,跨国公,司,司实现,全,全球战,略,略的重,要,要手段,；,；,3）是,跨,跨国公,司,司谋求,利,利润最,大,大化的,重,重要手,段,段。,转移价,格,格的目,标,标：,1）逃,避,避税收,；,；,2）避,开,开风险,；,；,3）对,付,付管制,；,；,4）获,得,得竞争,优,优势；,5）减,少,少东道,国,国合作,伙,伙伴的,利,利润分,成,成。,跨国公,司,司当地,化,化问题,1、生,产,产技术,当,当地化,：,：发达,国,国家之,间,间互相,设,设立子,公,公司对,技,技术当,地,地化压,力,力不大,，,，而发,展,展中国,家,家以市,场,场换取,技,技术为,目,目的来,吸,吸收投,资,资，将,区,区位优,势,势换取,技,技术优,势,势，跨,国,国公司,由,由此面,临,临技术,当,当地化,的,的压力,。,。,2、人,员,员当地,化,化：发,达,达国家,之,之间互,相,相设立,子,子公司,，,，由于,人,人才资,源,源的优,势,势和文,化,化背景,相,相近，,愿,愿意雇,用,用当地,人,人员，,但,但在发,展,展中国,家,家，由,于,于缺乏,技,技术和,管,管理人,才,才，跨,国,国公司,通,通常派,人,人管理,，,，东道,国,国政府,希,希望能,更,更多地,利,利用当,地,地人员,，,，以解,决,决就业,问,问题，,降,降低成,本,本。,