企业内部环境分析-1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,28 十一月 2024,企业内部环境分析-1,SBA,环境分析,企业分析,一般与特殊规律,机会 / 威胁,风险度,成功关键因素,战略决策 与实施,比较,组织文化,投资格局,资源配制,一般与特殊规律,优势 / 劣势,适应性,成功关键把握能力,本章内容,一、如何分析企业,二、对企业的基本认识,三、企业的资源有哪些,四、如何进行企业的能力分析,五、企业的核心竞争力分析,六、分析企业的一些重要方法,一、如何进行企业分析,?,我们如何评估人,邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看气概，富贵看精神；主意看指爪，风波看脚筋；若要看条理，全在语言中。,-曾国藩看人口诀,冰鉴,第一神骨,第二刚柔,第三容貌,第四情态,第五须眉,第六声音,第七气色,我们如何评估国家,孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。,故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而民不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚谁明？吾以此知胜负矣。,孙子兵法-计篇,我们如何评估高校-,本科教学水平评估指标体系,一级指标,二级,指标,主要观测点,参考,权重,办学,指导,思想,1.1 学校定位,学校的定位与规划,1.0,*1.2办学思路,教育思想观念,0.5,教学中心地位,0.5,师资,队伍,*2.1 师资队伍数量与结构,生师比,0.3,整体结构状态与发展趋势,0.4,专任教师中具有硕士学位、博士学位的比例,0.3,2.2 主讲教师,主讲教师资格,0.3,教授、副教授上课情况,0.3,教学水平,0.4,教学,条件,与利用,*3.1 教学基本设施,校舍状况,0.2,实验室、实习基地状况,0.2,图书馆状况,0.2,校园网建设状况,0.2,运动场及体育设施,0.2,*3.2 教学经费,四项经费占学费收入的比例,0.6,生均四项经费增长情况,0.4,专业,建设,与教,学改,革,*4.1专业,专业结构与布局,0.6,培养方案,0.4,*4.2课程,教学内容与课程体系改革,0.3,教材建设与选用,0.3,教学方法与手段改革,0.3,双语教学,0.1,*4.3实践教学,实习和实训,0.4,实践教学内容与体系,0.3,综合性、设计性实验,0.2,实验室开放,0.1,教学,管理,5.1 管理队伍,结构与素质,0.6,教学管理及其改革的研究与实践成果,0.4,*5.2质量控制,教学规章制度的建设与执行,0.3,各主要教学环节的质量标准,0.3,教学质量监控,0.4,学风,6.1 教师风范,教师的师德修养和敬业精神,1.0,6.2学习风气,学生遵守校纪校规的情况,0.3,学风建设和调动学生学习积极性的措施与效果,0.3,课外科技文化活动,0.4,教学,效果,*7.1 基本理论与基本技能,学生基本理论与基本技能的实际水平,0.7,学生的创新精神与实践能力,0.3,*7.2 毕业论文或毕业设计,选题的性质、难度、份量、综合训练等情况,0.5,论文或设计质量,0.5,*7.3 思想道德修养,学生思想道德素养与文化、心理素质,1.0,7.4 体育,体育,1.0,7.5 社会声誉,生源,0.6,社会评价,0.4,7.6 就业,就业情况,1.0,特色项目,特色的涵义：特色是,指学校,在长期办学过程中积淀形成的，本校特有的，优于其他学校的独特优质风貌；特色应当对优化人才培养过程，提高教学质量作用大，效果显著；特色有一定的稳定性并应在社会上有一定影响，且得到公认。2、特色的体现：体现在总体上的特色-治学方略、办学观念、办学思路；体现在教育上的特色-教育模式和人才特点；体现在管理上的特色-科学先进的教学管理制度、运行机制等；体现在教学上的特色-课程体系、教学方法，以及解决教改中的重点问题等。,我们如何评估企业呢,确定目标,设定标准,设定权重,搜集资料,加权评分,优劣分析,企业评估金字塔,对企业的基本认识,企业的资源有哪些,如何分析企业的能力,企业的核心竞争力分析,本章内容,二、对企业的基本认识,三、企业的资源有哪些,四、如何分析企业的能力,五、企业的核心竞争力分析,一,如,何,分,析,企,业,六,重,要,的,分,析,方,法,二、对企业的基本判断,企业是生产要素转化为现实生产力的载体,企业是技术产业化的平台,企业是国民经济的细胞,企业是社会经济制度的基础,企业是人类生产活动社会化和国际化的主体,所谓企业，就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。,人,财,物,信息,人,财,物,信息,纯商业性转换功能,纯金融性转换功能,生产经营转换功能,市场 研究 技术 材料 生产 销售 售后,研究 开发 准备 供应 制造 运输 服务,产品,产量,质量,成本,品种,交货,服务,投入,转换过程,产出,企业的性质：业务转换,投入期,成熟期,成长期,衰退期,秩序危机,领导危机,控制危机,战略危机,官僚危机,活力危机,时间,成长,企业发展阶段,长丰,供应商,经销商,顾客,股东,员工,政府,现有竞争对手,潜在竞争对手,替代品,债权人,企业的利益相关者,战略结构要素,7S模型,战略,结构,人员,技能,制度,风格,共同,价值,三、企业资源条件分析,资源泛指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件。由于企业的各种资源体现在企业职能活动之中，因此可以通过职能活动分析，找出企业的优势和劣势。,资源类型,投入要素-转换要素-产出要素,硬要素-软要素,能动要素-被动要素,内部资源-外部资源,关键资源-必要资源-次要资源,流量资源与存量资源,有形资源与无形资源,企业资源的分类与特征,资源,有,形,资,源,1、财务资源,2、实体资源,3、人力资源,无,形,资,源,4、技术资源,5、机制,6、文化,7、商誉,1、财务资源,资金充裕,资产庞大,现金流量合理,融资能力强,2、实体资源,设备,厂房,土地,矿山,石油,其它资源,3、人力资源,市场,技术,专家,科学家,员工队伍,4、技术资源,一项技能或重要的专门技术,专有技术、重要的专利,研究队伍及研究投入,5、企业的运行机制,生产力,劳动手段,劳动对象,劳动者,生产关系,所有权,地位,分配,1）企业产权制度,产权就是对物品或劳务根据一定的目的加以利用或处置以从中获得一定收益的权利,产权清晰：法律上清晰、经济上清晰,国有企业,民营经济,产权结构多元化：国营企业、私营企业不是现代企业,产权具有可交易性,2）企业法人治理结构,股 东 大 会,董事会,经营者,监事会,企业法人治理结构,两权分离（所有权与经营权、董事长与总经理）。界定所有者与经营者的关系,货币资本与人力资本,技术创新者与职业经理人,人力资本部与劳务部,人力资本的激励与约束机制,从所有者与经营者关系界定到人力资本与货币资本关系协调,独立董事,3）组织结构,1、简单结构,2、职能结构,3、事业部结构,4、矩阵结构,巴那德,：,“组织是,两个以上的人，,为了实现共同的目标，,而结成的,分工协作关系体。”,组织人与事相宜的分工协作体,分工/不协作,不分工/不协作,分工/不协作,不分工/协作,分工/协作,组织结构,直线制,决策,执行,组织结构,直线职能制,决策,执行,专家,组织结构,事业部制,决策,执行与,决策,参谋与,决策,执行,组织结构,矩阵制,决策,执行与,决策,参谋与,决策,一些问题的思考,机制与人,政权交接,和尚分粥,洗澡,食堂经营,6、企业文化,1、了解企业文化现状，制定与企业文化相容的企业战略，对于战略管理来说至关重要。,2、若企业战略与现有文化可能冲突，则明确企业战略管理需要怎样的文化，弄清企业文化的形成机制，了解主导企业文化变化的因素，因势利导，进行企业文化的培育和调整。,企业文化-,企业的价值观与行为方式,1.企业价值观,企业对是非、轻重、缓急等的判断标准,2.企业行为方式,以价值观为基础，企业处理内外关系的,态度与方法,西安杨森,企业文化就是组织中成员的共识：,共同的事物、,共同的语言、,共同的举止、,共同的感受,共同的理解。,严格的天条,杨森文化,美国强生公司总裁罗伯特伍德,美国的企业，无论是国营的，还是私营的，他们之所以存在，是因为人们需要它们，相信它们，或至少愿意容忍它们。企业经营属于私事的日子如果实际上曾是这样的话，已经一去不复返了。在经济社会中，每一种企业行为都会有社会效应，都可能触及公众利益。每当企业招聘、销售或购买时，它所作出的行为既是为它自己，也是为美国人民，因此它必须作好准备为它的行为负全部责任。,杨森文化,我们的信条,为客户负责,为员工负责,为社会负责,为股东负责,杨森文化,解决文化冲突，统一于：,忠实于科学、献身于健康；持续改进、止于至善。,只有对客户负责，才能得到客户的信任；只有对员工负责，才能得到员工的爱戴；只有对社会负责，才能得到社会的推崇；只有对股东负责，才能得到同行的尊敬。,杨森文化,领导必须以身作则，强力推行。信条价值代表了领导力的基石。在强生公司，如果你不相信、不努力实践信条，你就不能成为一个好的领导。,在强生领导力的标准模式：,信条价值观,客户与市场导向,组织与人员发挥,驾驭复杂事物的能力,互赖的合作关系和,勇于创新的精神。,7、企业的商誉,品牌的价值,客户的信任,超额的利润,交易成本的降低,8、企业资源分析过程,分析现有资源,分析资源的利用情况,分析资源的应变力,进行资源的平衡分析,公司内部资源描述矩阵,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；,利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少,闲置资源,活力资源,固化资源,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,低,中,中,高,高,内部因素评价矩阵（IFE）,1、识别内部关键因素。,2、赋予各个因素以权重，从0-1。,3、为各关键因素进行评分。,4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数,5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,四、企业的能力分析,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。,一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。,企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。,在判定企业的核心能力之前，我们要先弄清一个企业的基本能力状况。,(一)基本能力分析,市场研究的能力、市场信息获取能力,产品能否满足市场需要，市场分额大小,营销渠道、营销部门的效率,产品的信誉、质量,产品扩展潜力,(1)营销,(2)财务,筹资能力,财务预算与整个战略和计划的联系,各组成部门预算与企业整体预算的联系,对盈利或亏损，资产与负债，现金流量,等状况的预测及运用,成本、预算、利润核算系统的效率,财务报表与财务比率分析,参见87页雷达图,(3)生产管理,生产设备的布局与效率,生产管理的效率,原材料来源的可靠程度及其价格,与竞争对手相比的成本与技术优势,(4)人力资源,员工素质、能力和数量与企业规模的适应度,企业在聘用、培训、调动、辞退方面的政策,在工资、奖金、福利等方面与竞争对手的比,较,人事管理的效率,企业职工与其所从事工作之间的匹配程度,(5)研究开发,企业的技术开发能力,企业对于技术的创造性应用能力,企业的研究开发经费,企业对研究开发人员的管理水平,企业使用、消化、吸收外来技术的能力,五、核心竞争力理论,核心能力，即一个组织内部在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。,时间概念,个性概念,核心能力,核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。,Chaparral钢铁公司,Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一，它是一家不足1000人的企业，但多次创造了世界生产率记录，并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业。该公司允许竞争对手参观其工厂和车间，因为“他们无法所我们最好的东西带回家”。,Chaparral以其低成本和高技术而闻名，但它的核心能力却是“将技术快速转变为产品的能力”。,核心能力的特征,有价值的,稀少的,难于模仿的,物理独特性,路径相关性,因果关系不明确,社会复杂性,难以替代,核心能力的特征,普拉哈拉德和哈默的解释,按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：,1核心能力提供了进入多样化市场的潜能；,2核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；,3核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。,你了解这些组织的核心能力吗？,TCL,联想,戴尔,国美,沃尔玛,利丰集团,SOHU,可口可乐,物资学院,核心竞争力要求企业专注于主业,GE不强不做,名牌大学的实践,良好上市公司的要求,六、评估公司的资源和竞争能力,公司形式分析,的5个核心问题,公司目前的战略及其运行效果如何？,公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？,公司的价格和成本是否具有竞争力？,相对其竞争对手来说，公司的竞争地位如何？,公司面临哪些战略问题？,4种分析方法,SWOT分析法,学习曲线分析法,价值链分析法,竞争评估分析法,问题1：公司目前的战略运行效果如何？,用来实际评价公司战略的几个方面：,公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？,公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？,公司的净利润率、投资回报率、经济附加值（EVA）的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较,公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？,公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA（市场附加值）相比较）？,公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？,公司在顾客中的形象和声誉,对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？,公司的,财务业绩,和,市场地位,越强，它的战略就可能制定的越好，执行得越好,两个概念：经济附加值（EVA）,经济附加值（EVA）,指公司经营结果高于公司的在债务成本及权益资本的那部分利润。更确切地说，这个指标的定义是这样的：EVA=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留。举例来说，假设一家公司的营业利润是2亿美元，支付7500万美元的所得税，2500万美元的利息费用，同时，公司的股东权益为4亿美元，其权益成本估计为15%（折合成资金为6000万美元的权益成本），这样，公司的经济附加值就是：EVA=20000-7500-2500-6000=4000万。对这4000万美元可以这样解释：公司的管理层经营公司所带来的利润超过了15%的权益成本这个基准点,两个概念：市场附加值（MVA）,市场附加值（MVA）,的定义是：公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值就是市场附加值。MVA=公司的当前股票价格,X,在外股票数-股东权益；它的含义是管理层经营公司的业务为股东增加的财富。举例来说，如果一家公司的股票价格是50美元，共100万股未付股票，同时，公司的股东权益是4000万美元，那么，公司的MVA值就是1000万美元（5000万美元的现有股票的市场价值减4000万美元的权益投资）；换句话说，公司的管理层获得股东的4000万美元，将它充分利用起来，形成了5000万美元的市场价值，为股东创造了1000万美元的附加价值。如果公司的股东权益将最大化，那么公司的管理层必须选择好经营战略和长远的发展方向使公司的普通股的市场价值达到最大化。,近年来，MVA和EVA广为人所接受，普遍认为这两个指标能有效地测度公司的财务业绩,问题2：公司的资源强势和弱势是什么？公司所面临的外部机会和威胁有哪些？（SWOT分析）,确定公司的强势和资源能力,一项技能或重要的专门技术,宝贵的有形资产,宝贵的人力资产,宝贵的组织资产,高质量的控制体系、专有技术、重要的专利、采矿权、忠诚的客户群等,宝贵的无形资产,竞争能力,新产品开发周期短、强大的特约经销商网络等,某种能够使公司在市场上获取某种竞争优势的成就或属性,很低的整体成本、市场份额领导地位、优秀的产品、很宽的产品线等,联盟或合作公司,同那些有着能够提高公司竞争力的厂商建立了伙伴关系,确定公司的弱势和资源缺陷,缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术,缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产、或无形资产,在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,SWOT分析法（强势与弱势）,潜在资源强势和竞争能力：,战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持,财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务,品牌认知度/公司声誉很高,被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群,能够利用规模经济和学习及,经验曲线效应,专有技术/卓越的技术技能/重要的专利,成本优势,强大的广告和促销能力,产品革新技能,改善产品生产工艺的卓越技能,有着良好客户服务的声誉,产品质量比竞争对手优越,很大的地域覆盖市场和分销能力,同其他公司建立了联盟/合资公司,潜在资源弱势和竞争缺陷：,没有明确的战略方向,生产设施陈旧过时,资产负债情况很差，债务负担过重,同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高,一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度,因为,，所以公司的赢利水平低于平均水平,为内部的经营问题困扰,在研究与开发方面正落伍,同竞争对手比起来产品线过于狭窄,品牌名或声誉很低,特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱,缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金,低利用率的工厂生产能力很多,产品质量落伍,SWOT分析法（机会与威胁）,公司所面临的潜在机会,客户群会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场,扩展产品线的宽度，为更大客户群服务,将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务,前向或后向整合,有吸引力的市场上进入障碍正在降低,出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会,由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张,购并竞争对手,所建立的有关联盟或合资公司扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力,有机会充分利用新技术,市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌名或声誉的机会,危及公司利益的外部威胁,强大的新竞争对手很可能会进入市场,替代品抢占公司的销售额,市场增长率下降,外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动,有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价,很容易受到经济萧条和业务周期的冲击,客户或供应商的谈判能力会提高,购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动,不利的人口特征的变动,容易受到行业驱动因素的冲击,问题3：公司的价格和成本是否具有竞争性？,成本差异可能来自于下列一些因素：,从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样,所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同,由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样,营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样,入厂运输成本和出厂装运成本不一样,前向渠道和分销成本不一样（分销商、批发商和零售商的成本和结构，其中，这些成本和结构是与将产品从生产地转到最终用户手里相关的）,通货膨胀、外汇率和税率的变动对竞争厂商所产生的影响不一样,战略成本分析和价值链,战略成本分析涉及到逐项活动地比较公司和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势的源泉是那些内部活动。战略成本分析的核心是公司与其竞争对手的相对成本地位。战略成本分析的任务是：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。一个公司的相对成本地位是下面这个因素的函数：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值,战略成本分析的主要分析工具是价值链：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持中的各项独立的活动、功能和业务流程。价值链的开始是原材料供应，然后是零配件的生产，制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户,摘自：,Competitive Advantage,The Free Press, 1985,成本优势,特色优势,定位优势,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛,利,润,支持,作业,主 要 作 业,价值链分析,主要活动与支持活动,主要活动,供应采购与入厂后勤,与以下因素有关的活动、成本和资产：购买燃料，能源，原材料，零配件，商品，以及消费品；接收、储存和分发从供应商那里购得的投入品；检验；以及存货管理,生产运作,与以下活动有关的活动、成本和资产：将投入转化成最终产品（生产、装配、包装、设备维修、生产运作的设施、生产运作、质量保证、环境保护）,分销和出厂后勤,与以下活动有关的活动、成本和资产：将产品以物理的形式送到购买者的手中（产成品仓储、定单处理、定单提取和打包、装运、发货设施的运作，建立和维护一个分销和特约经销网络）,销售和市场营销,与以下活动有关的活动、成本和资产：销售行动，广告和促销市场研究和计划，以及特约经销商/分销商支持,服务,与以下活动有关的活动、成本和资产：为购买者提供帮助，如安装，闲置部件的放置、维护和修理，技术支持，购买者调查，以及怨言处理,主要活动与支持活动,支持活动,一般管理,与以下活动有关的活动、成本和资产：一般管理，财务和会计，与法律及涉及管理当局的事务，安全事务，管理信息系统，同战略伙伴建立战略联盟和合作，以及其他,“,杂项,”,技能,人力资源管理,与以下活动有关的活动、成本和资产：招聘、聘用、培训、开发和补偿（即工资制度的建立和实施）公司职员，劳工关系方面的活动，开发以知识为基础的技能和核心能力,研究，技术和系统开发,与以下活动有关的活动、成本和资产：产品研究与开发，流程研究与开发，业务方案的改善，设备设计，计算机软件开发，通信系统，计算机辅助设计和工程，设计和开发新的数据库能力，以及开发计算机支持系统,问题4：公司的竞争地位有多强大？,从更广泛的角度来评价公司的竞争地位和竞争强势。必须要考察的问题有：,如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？,在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？,公司目前是拥有竞争对手的竞争优势还是处于劣势？,在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？,公司竞争地位强势和弱势的信号,竞争强势的信号：,重要的资源强势，核心能力，和特异能力,在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力,很强的市场份额（或行业第一的市场份额）,领先开拓型或特异战略,客户群增大，顾客忠诚度提高,超过平均水平的市场可见度,居于有利的战略群中,在有吸引力的细分市场上有着很好的地位,差别化很强的产品,成本优势,平均水平之上的利润率,平均水平之上的技术和革新能力,具有创新精神和企业家精神的管理队伍,居于能够利用新兴市场机会的位置,竞争弱势信号：,面临竞争劣势,竞争对手正在夺取自己的地位,收入增长率居于平均水平之下,缺乏财务资源,在顾客中的声誉正在下降,产品开发和革新能力步人后尘,所在的战略群注定要失去地位,在有着很多市场机会的领域里能力很弱,成本很高,规模太小不至于成为市场的一个主要因素,所处的状况不能很好地应付市场威胁,产品质量很差,在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力,比竞争对手的分销能力差,竞争强势评估,竞争强势评分高低表明公司的竞争地位强大且拥有竞争优势；竞争强势评分低表明公司的竞争地位弱，处于竞争劣势：,第一步是列出一系列的关键成功因素和竞争优势或劣势最有力的决定变量（618个变量通常就足够了）。,第二步是就每一个强势指标对公司及其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1到10，不过，如果所需信息很少从而采用数据评判会带来错误和不准确性，那么，就可以采用强（+）、弱（-）、和相等（=）的评分等级。,第三步是加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势得分。,第四步是做出有关公司净竞争优势或劣势的结论，同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标作更具体的分析,加权竞争强势评估方法在概念上要优于不加权竞争强势评估方法，因为假设所有的强势指标都具有同等的重要性，就存在着内在的缺陷。,竞争强势评估示范,关键成功因素/强势指标,A公司,竞争对手1,竞争对手2,竞争对手3,竞争对手4,质量/产品性能,声誉/形象,制造能力,技术性能,特约经销商网络/分销能力,新产品革新能力,财务资源,相对成本地位,客户服务能力,评分总和,赋值:1=非常弱 10=非常强,问题5：公司面临的战略问题是什么？,为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，公司的管理者应该认真考虑以下的问题：,现行的战略能否很好地防御五种竞争力量,特别是哪些会激化竞争的力量？,是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？,公司现行的战略是否与行业的未来成功应素很好地匹配起来了？,公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？,公司所面临的哪些市场机会值得优先考虑？哪些应该靠后？哪些最适合公司的资源强势和能力？,要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？,公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？,公司是否拥有竞争优势？或者公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？,公司现行战略的强点和弱点分别是什么？,是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？,100 200 400 800 累计产量,￥1,单位成本,￥1,90%,80%,行业1,行业2,行业3,70%,经验曲线效应比较,1、概念：,由于操作工人的熟练程度、研究开发人员的洞察力、营销人员对市场的熟悉程度以及公司和相关利益群体关系等的提高或者改进，当某一产品的产量累计增加时，产品的单位成本趋于下降，我们把因此而出现的成本（产出）曲线称为经验曲线。,-不同行业的经验曲线不同,-使成本随着产量增加而下降的主要因素是：劳动效率提高：,工艺改进；产品改善；劳动分工；有效利用资源。,-产品经验曲线常常与规模经济应交叉影响成本下降，但二,者同时有所区别,行业经验曲线效应分析,