项目管理案例

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,IPMP,案例讨论,项目背,景,景新款,电,电动自,行,行车研,制,制项目,某自行,车,车制造,厂,厂家由,于,于多年,来,来自行,车,车市场,的,的疲软,导,导致企,业,业效益,持,持续下,滑,滑，为,了,了改变,这,这一现,状,状，企,业,业领导,人,人决定,开,开拓市,场,场前景,较,较好的,电,电动自,行,行车，,由,由于电,动,动自行,车,车的生,产,产面临,许,许多新,的,的技术,，,，包括,电,电动机,的,的研究,与,与试验,、,、配套,电,电池的,研,研究与,试,试验，,该,该项目,计,计划投,资,资500万元,，,，计划,研,研制时,间,间为2002,年,年1月1日2002年6,月,月30,日,日。,工作分工,项目经理：,赵,赵一,项目组成员,：,：,赵,一,一,办,办公室主,任,任,目,目标与,里,里程碑,钱,二,二,试,试制组,组,组织,机,机构,孙,三,三,技,技术组,工,工作分,解,解结构,李,四,四,计,计划采购,组,组,进,进度计划,王,五,五,费,费用组,资,资源费,用,用管理,张,六,六,质,质量组,风,风险管,理,理与总结,假设条件：,电,电动自行车,的,的可行性分,析,析已经完成,，,，并且已经,立,立项,1.目标确,定,定,明确项目的,目,目标，进行,任,任务描述,1.项目目,标,标的描述,成果：在价,格,格、性能等,方,方面能够使,用,用户认可的,“,“新款电动,自,自行车”样,车,车，性能包,括,括一次充电,持,持续时间1,周,周或行驶里,程,程40公里,，,，单车成本,控,控制在1800元内,工期要求：,时,时间从2001年1月1日6月30日,成本要求：,项,项目总投资,为,为500万,元,元人民币。,2.组织管,理,理设计,假设该工程,由,由贵公司承,担,担，请为实,施,施该项目设,计,计一个合理,的,的组织管理,机,机构，要求,采,采用项目负,责,责制的管理,形,形式，统筹,考,考虑计划、,人,人力、资源,、,、费用及质,量,量管理等方,面,面的管理问,题,题。,2.,组织管理机,构,构,总经理,人力,资源部,职员,职员,经营,计划部,职员,职员,财务部,职员,职员,质量部,职员,职员,职员,研发部,职员,生产部,职员,职员,采购部,职员,职员,项目管理办,市场部,职员,职员,项目经理,项目管理办,公,公室,3.里程碑,计,计划,针对项目的,目,目标要求，,初,初步拟定该,项,项目的重大,里,里程碑计划,，,，制作该项,目,目实施的反,映,映重大里程,碑,碑事件关系,的,的里程碑计,划,划图。,3.,项目重大里,程,程碑,1月 2月 3月 4月 5月 6月,里程碑事件,上中下上中下上中下上中下上中下上中下,方案完成,设计完成,单元完成,总装完成,测试完成,4.工作分,解,解结构确定,针对项目的,实,实施要求及,重,重大里程碑,事,事件，对该,项,项目实施的,过,过程进行分,解,解，要求分,解,解后的项目,工,工作数目为15,20,个左右，并,用,用工作分解,结,结构图或工,作,作分解结构,表,表进行表达,，,，在工作分,解,解结构图或,表,表中编制工,作,作编码。,4.工作分解结,构,构(图),100电动自行,车,车研制,120车体,121车体设计,122车体试制,130电动机,150总装,与测试,132电动机设,计,计,123车体试验,134电动机试,验,验,133电动机试,制,制,110总体方案,111总体框架,112单元定义,160,PM,131电动机研,究,究,140电池,142电池设计,144电池试验,143电池试制,141电池研究,152测试,151总装,5.责任分配,为项目的每项工,作,作指派责任人，,并,并制定项目的责,任,任分配。,5.项目责任分,配,配表,F-,负责,C-,参与,J,监督,P,批准,6.人力与资源,使,使用计划,针对项目的工作,分,分解结构，估计,每,每一工作的工作,量,量及工作时间，,制,制定项目各项工,作,作的人力资源需,求,求计划。,6.人力与资源,计,计划表,7.费用分解,针对项目总投资,结,结合工作分解结,构,构及人力资源使,用,用计划进行项目,费,费用的分解，编,制,制项目的费用分,解,解结构。,7.费用分解表,8.编制项目计,划,划,编制项目的计划,，,，项目计划以网,络,络图或甘特图的,形,形式表示，确定,项,项目的关键工作,。,。,8.制定项目计,划,划,(1),-网络,计,计划工作表,8.制定项目网,络,络计划,(2),111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,9.制定项目计,划,划进项目计划,111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,010,10 20,20 35,30 55,55 70,70 90,95 105,20 40,40 60,60 70,20 40,40 50,50 70,70 85,105 115,105 115,95 105,85 95,65 85,45 65,20 35,10 20,010,30 55,55 70,70 90,30 50,50 60,60 80,80 95,25,25,0,10,25,25,0,10,10,10,10,0,0,0,9.成本分析,按照项目的执行,周,周期描述项目的,成,成本曲线和累积,成,成本曲线，并结,合,合项目的执行情,况,况进行项目成本,费,费用的分析，制,定,定项目的进度与,费,费用控制计划。,人力资源分布图,9. 成本费用,分,分析(1),工程预算成,本,本,9. 成本费用,分,分析(2),工程预算成,本,本,9. 成本费用,分,分析(3),成本累积曲,线,线,9. 成本费用,分,分析(4),挣值分析,BCWP,ACWP,BCWS,10.风险分析,分析项目实施过,程,程中可能遇到的,实,实施风险，并提,出,出应对计划,10.,风险管理,项目风险包括：,技术风险：核心技术开发,难,难度大、车体设,计,计适应性、电池,的,的性能指标能否,达,达到要求、新技,术,术方案是否合理,等,等存在着风险，,设,设计缺陷，后备,措,措施不足,费用风,险,险：费用,分,分配合,理,理性、,单,单车成,本,本的控,制,制、项,目,目总成,本,本的有,效,效控制,、,、外协,成,成本的,控,控制。,时间风,险,险：工时,估,估计、,活,活动排,序,序、外,协,协进度,、,、进度,控,控制。,人力风,险,险：选人,不,不当、,关,关键人,离,离开、,个,个性差,异,异、团,队,队意识,、,、技术,观,观念差,异,异。,管理风,险,险：外协,厂,厂家的,选,选择问,题,题、核,心,心技术,的,的控制,问,问题及,产,产权保,护,护、机,制,制不适,应,应、决,策,策失误,、,、过程,控,控制不,严,严、合,同,同管理,不,不当、,采,采购控,制,制。,针对以,上,上风险的,应,应对措,施,施：回避,、,、减少,、,、接受,、,、转移,、,、预防,。,。,风险管,理,理的过,程,程：风险,识,识别、,风,风险量,化,化、风,险,险评价,、,、风险,处,处置。,11.,项,项目状,态,态分析,与,与项目,进,进展报,告,告,描述项,目,目的进,度,度管理,过,过程，,怎,怎样报,告,告项目,进,进展状,态,态,11.,项,项目状,态,态分析,与,与项目,进,进展报,告,告,状态概,括,括,项目进,度,度是否,符,符合计,划,划?,最终交,付,付期限?,最终成,本,本估算?,与其他,高,高层计,划,划冲突,的,的事件,生产率,交付,合作伙,伴,伴，及,其,其他。,11.,项,项目状,态,态分析,与,与项目,进,进展报,告,告,进展,列出上,次,次状态,更,更新以,来,来获取,的,的成绩,和,和进展,说明日,程,程表中,的,的依赖,关,关系,强调对所,取,取得的进,展,展起推动,作,作用的事,件,件,11.项,目,目状态分,析,析与项目,进,进展报告,需要注意,的,的方面,列出上次,状,状态更新,以,以来的日,程,程推迟和,问,问题,列出所采,取,取的纠正,性,性措施,说明日程,表,表中的依,赖,赖关系,确认您对,下,下列问题,的,的理解,导致推迟,或,或阻碍进,展,展的问题,问题未能,预,预见的原,因,因,客户是否,希,希望与高,层,层领导者,会,会谈,11.项目状,态,态分析与项目,进,进展报告,日程,列出最重要的,宏,宏观日期,确保简洁，不,要,要因细节过多,而,而分散注意力,如有必要，分,发,发详细日程,确保熟悉计划,中,中的每个细节,，,，以便回答问,题,题,11.项目状,态,态分析与项目,进,进展报告,交付,列出主要的关,键,键交付日期,从您到客户,从您到外部服,务,务机构,从外部服务机,构,构到您,从其他部门到,您,您,说明您对每个,交,交付日期能否,实,实现的置信程,度,度,11.项目状,态,态分析与项目,进,进展报告,成本,列出新的成本,估,估算,包含以前的估,算,算,理解这些数字,差,差异的原因,- 准备回,答,答问题,如果有超出预,计,计的成本,概括原因,列出所采取的,纠,纠正或防范措,施,施,给出对未来开,支,支的切实估算,11.项目状,态,态分析与项目,进,进展报告,技术,列出已解决的,技,技术问题,列出急需解决,的,的技术问题,概括这些问题,对,对项目的影响,列出项目所依,赖,赖的不稳定的,技,技术,指出疑问的来,源,源,概述采取的措,施,施和后备计划,11.项目状,态,态分析与项目,进,进展报告,人力资源,概述项目的人,力,力资源,专职,兼职,如果因为人力,资,资源缺乏使项,目,目受阻，请提,出,出可能的解决,方,方案,请理解顾客都,有,有这样的心情,：,：希望使用所,有,有可能的资源,，,，同时精确地,控,控制成本,11.项目状,态,态分析与项目,进,进展报告,下一次检查的,对,对象,下一次状态更,新,新的时间,列出下一次检,查,查的对象,将完成的特定,部,部分,即将解决的问,题,题,确保项目中的,每,每个人理解计,划,划,11.项目状,态,态分析与项目,进,进展报告,项目进展状态,报告,项目关键点检,查,查报告,项目执行状态,报,报告,任务完成报告,重大突发性事,件,件的报告,项目变更申请,报,报告,项目进度报告,项目管理报告,项目关键点,检,检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见： 签名： 日期,项目执行状,态,态报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名： 日期,任务完成报,告,告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人： 日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,重大突发性,事,事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,项目变更申,请,请,报告,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见：,签名： 日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名： 日期：,项目进度报,告,告,项目进度报告,姓名：,项目名称：,本周结束日期：,关键问题,任务范围有变化吗？,超过目标日期了吗？,估算有问题吗？,有技术问题吗？,有评审问题吗？,是,否,对跟踪项目的解释：,下一周任务计划：,问题和办法：,完成人：,日期：,评审人/日期：,项目管理报,告,告,项目管理报告:,项目号:,项目名称:,报告日期:,项目经理:,项目报告数:,是,否,状态总结,1实际进度超过10%吗？,2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？,3完成任务的数量超计划的10%吗？,4提交物能满足性能要求吗？,5项目能按时交货吗？,6满足用户的要求吗？,7与用户的关系被接受了吗？,8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？,人员配备状况:,技术状况:,任务完成估测:,附上的用户进度报告:,编号:,审批,项目经理: 日期:,管理人: 日期:,谢谢！,