目标与绩效管理(华润超市）PPT88页

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目标与绩效管理,（华润超市专题培训课程）,企业导,入,入,HR,系统,的,的难点,和,和问题,几个关,于,于,HR,系统的,问,问题,为什么,：,：,中国很,多,多企业,导,导入,人,人力资,源,源管理,系,系统,往,往往是,“,“成效,甚,甚微”,？,？,为什么,：,：,中国很,多,多企业,导,导入,绩,绩效考,核,核系统,往往,也,也总是,“,“事与,愿,愿违”,？,？,管理系,统,统的意,识,识基础,规章制,度,度,工作流,程,程,考核机,制,制,薪酬体,系,系,吐故纳,新,新,主人公,意,意识？,危,机,机意识,？,？,管理变,革,革的认,同,同错位,决策层,感,感受到,市,市场的,变,变化；,决策层,感,感受到,竞,竞争的,压,压力；,决策层,感,感受到,生,生存的,危,危机；,决策层,感,感受到,变,变革的,必,必须。,问题：,企业中,、,、基层,是,是否有,相,相同的,感,感受？,关键词,：,：,层次不,同,同、角,度,度不同,、,、感受,也,也不同,！,！,企业不,同,同层级,的,的关注,点,点,企业高,层,层：,品牌信,誉,誉、市,场,场份额,、,、持续,发,发展；,企业中,层,层：,完成任,务,务、地,位,位认同,、,、待遇,增,增加；,企业基,层,层：,环境舒,适,适、工,作,作稳定,、,、收入,保,保证。,关键词,：,：,市场只,对,对企业,高,高层的,关,关注点,有,有反应,！,！,HR,系统的,作,作用力,构筑共,同,同的愿,境,境,企,企业的,引,引导力,；,；,健全管,理,理的体,系,系,企,企业的,推,推动力,；,；,创造纳,新,新的环,境,境,企,企业的,吸,吸引力,；,；,建立吐,故,故的机,制,制,企,企业的,优,优化力,；,；,形成学,习,习型团,队,队,企,企业的,源,源动力,。,。,关键词,：,：,渗透企,业,业目标,、,、建立,管,管理回,路,路；,倡导团,队,队学习,、,、构筑,共,共同愿,境,境！,HR,系统与,“,“回路,管,管理”,道家的,理,理论：,有阴就,有,有阳；,有黑就,有,有白；,有上就,有,有下；,有来就,有,有往。,关键词,：,：,管理不,能,能违反,自,自然规,律,律！,HR,系统与,“均衡,管,管理”,权、责,、,、利的,均,均衡。,关键词,：,：,管理不,能,能违反,原,原则！,自己的,目,目标,公司的,目,目标,团队的,目,目标,关键词,：,：,管理不,能,能违反,人,人性！,各级管,理,理者工,作,作侧重,企业高,层,层：,A、,发展规,划,划；,B、,结果检,验,验；,企业中,层,层：,A、,目标计,划,划；,B、,团队建,设,设；,企业基,层,层：,A、,计划实,现,现；,B、,信息反,馈,馈。,关键词,：,：,正本清,源,源、克,服,服管理,错,错位！,“目标,”,”与“,任,任务”,什么是,“,“目标,”,”？,什么是,“,“任务,”,”？,什么是,“,“计划,”,”？,问题：,您的公,司,司是目,标,标型还,是,是任务,型,型企业,？,？,关键词,：,：,必须区,分,分目标,与,与任务,！,！,管理的,“,“五星,标,标准”,一星级,：,：,企业领,导,导在，,员,员工就,会,会好好,干,干；,二星级,：,：,领导不,在,在场，,员,员工也,会,会好好,干,干；,三,星,星,级,级,：,：,领,导,导,定,定,计,计,划,划,，,，,员,员,工,工,按,按,照,照,计,计,划,划,干,干,；,；,四,星,星,级,级,：,：,领,导,导,定,定,目,目,标,标,，,，,员,员,工,工,制,制,定,定,计,计,划,划,干,干,；,；,五,星,星,级,级,：,：,领,导,导,定,定,方,方,向,向,，,，,员,员,工,工,形,形,成,成,团,团,队,队,干,干,！,！,HR,系,统,统,与,与,企,企,业,业,实,实,战,战,（,（,案,案,例,例,）,）,战,略,略,定,定,位,位,财,务,务,品,控,控,销,售,售,市,场,场,生,产,产,研,发,发,集,团,团,人,力,力,资,资,源,源,咨,询,询,顾,顾,问,问,公,公,司,司,能,能,力,力,判,判,断,断,具,业,业,务,务,专,专,业,业,的,的,能,能,力,力,（,（,权,权,重,重20%,）,）,；,；,有,项,项,目,目,推,推,动,动,的,的,能,能,力,力,（,（,权,权,重,重30%,）,）,；,；,与,企,企,业,业,沟,沟,通,通,的,的,能,能,力,力,（,（,权,权,重,重50%,）,）,；,；,常见,的,的误,区,区：,重专,业,业、,轻,轻推,动,动、,欠,欠沟,通,通,失,败,败！,HR,系统,导,导入,成,成功,要,要素,观念,的,的改,变,变：80%；,行为,的,的改,变,变：20%；,高层,的,的决,心,心：80%；,中层,的,的决,心,心：20%；,全员,的,的行,动,动：80%；,领导,的,的行,动,动：20%；,企业,的,的作,用,用：80%；,顾问,的,的作,用,用：20%；,关键,词,词：,企业,的,的利,益,益：80%；,设,设置,正,正确,的,的期,望,望值,！,！,个人,的,的利,益,益：20%。,32,一、,目,目标,绩,绩效,管,管理,概,概述,以往,企,企业,管,管理,的,的重,心,心,领导,服从,命,命令,；,；,理解,坚,坚决,执,执行,；,；,经验,模,模仿,照,照搬,；,；,公平,绝,绝对,平,平均,；,；,资格,论,论资,排,排辈,。,。,表现,形,形式,：,：,自上,而,而下,。,。,现代,企,企业,管,管理,的,的重,心,心,教导（领,导,导）,学习,、,、人,力,力资,源,源；,团队（理,解,解）,均衡,、,、共,同,同的,愿,愿景；,创新（经,验,验）,应变,、,、危,机,机管,理,理；,绩效（公,平,平）,测评,、,、考,核,核；,能力（资,格,格）,甲,A、,甲,B。,表现,形,形式,：,：,360度,全,全方,位,位。,以往,管,管理,者,者工,作,作侧,重,重,1、部门建,设,设；,2、平衡协,调,调；,3、充当“,法,法官”；,4、规章制,度,度。,现代管理者,工,工作侧重,1、设定目,标,标；,2、绩效考,核,核；,3、指挥教,导,导；,4、企业文,化,化。,以往管理者,必,必须具备的,素,素质,服从命令、,听,听从指挥；,立场坚定、,爱,爱憎分明；,吃苦在前、,享,享受在后；,三大纪律、,八,八项注意；,鞠躬尽瘁、,死,死而后已！,“前瞻性”,的,的判断能力;,领导“团队,”,”的能力；,推动“项目,”,”的能力；,有效“授权,”,”的能力；,360度“,沟,沟通”的能,力,力；,解决“问题,”,”的能力。,21世纪管,理,理者必须具,备,备的素质,绩效评估与,绩,绩效管理,不能将绩效,评,评估等同于,绩,绩效管理；,绩效评估只,是,是绩效管理,的,的一部分；,只做评估而,忽,忽略其他环,节,节失败！,关键词：,绩效评估不,等,等于绩效管,理,理！,绩效管理是,什,什么,绩效管理是,一,一个持续的,交,交流过程；,该过程由员,工,工和主管达,成,成协议来保,证,证完成；,协议中对下,面,面有关问题,有,有明确的要,求,求和规定：,1、期望员,工,工完成的实,质,质性的工作,职,职责；,2、员工的,工,工作对公司,实,实现目标的,影,影响；,3、以明确,条,条款说明“,工,工作完成得,好,好”的含义,；,；,4、员工和,主,主管间如何,共,共同完善和,提,提高绩效；,5、以什么,标,标准来衡量,工,工作绩效；,6、指明影,响,响绩效的障,碍,碍并排除之,。,。,绩效管理不,是,是什么,经理要求员,工,工做的各项,工,工作或事；,迫使员工更,好,好或更努力,工,工作的棍棒,；,；,只在绩效低,下,下时使用的,工,工具；,一月或一年,一,一次的填表,工,工作。,关键词,：,绩效管理是,团,团队间持续,沟,沟通的过程,！,！,经理最烦恼,的,的事情是什,么,么,需要深入到,每,每一个具体,事,事务中去；,白天的时间,总,总是不够；,员工太胆小,，,，以致该决,策,策时不决策,；,；,员工不明白,为,为什么要做,这,这些工作；,员工对谁该,做,做什么和谁,该,该负责有异,议,议；,员工给经理,提,提供的重要,信,信息太少；,问题发现太,晚,晚以致无法,阻,阻止它扩大,；,；,员工工作质,量,量低下；,员工们重复,犯,犯相同的错,误,误,。,员工最烦恼,的,的问题是什,么,么,不了解他们,的,的工作好还,是,是不好；,不知道他们,有,有什么样的,权,权力；,工作完成很,好,好时没有得,到,到认可；,没有机会学,习,习新技能；,发现上司对,自,自己不满但,不,不知怎么办,；,；,自己不能做,任,任何简单的,决,决策；,管得过细，,喘,喘不过气；,缺乏完成工,作,作所需要的,资,资源。,目标绩效管,理,理的功能,使你不必陷,入,入各种事务,中,中（过细管,理,理）；,帮助员工掌,控,控合理自我,决,决策，节省,你,你的时间；,减少员工之,间,间因职责不,明,明而产生的,误,误解；,减少出现当,你,你需要信息,时,时没有信息,的,的局面；,帮助员工找,到,到错误和低,效,效率原因（,重,重复错误）,。,。,目标绩效管,理,理的效益,哈佛商业研,究,究杂志“研,究,究表明，凡,采,采用目标绩,效,效管理的公,司,司，比起没,有,有采取目标,绩,绩效管理的,公,公司，具有,较,较高的盈利,，,，更好的资,金,金流动，更,强,强的股票绩,效,效和市值。,绩效管理成,功,功的要素,合作各方应,明,明白为什么,会,会成为合作,伙,伙伴；,告诉员工绩,效,效管理的益,处,处以获取支,持,持；,不要将绩效,管,管理同绩效,评,评价混淆起,来,来；,评价只是绩,效,效管理系统,的,的一个环节,；,；,管理绩效必,须,须将所有环,节,节结合起来,使,使用。,绩效管理的,实,实用性准则,越简单越好,；,；,文字工作越,少,少越好；,尽量减少官,僚,僚程序；,越节省时间,越,越好；,它需要最大,限,限度的愉快,；,；,或者是尽量,减,减少不愉快,。,。,它应满足员,工,工和组织的,需,需要；,如大家认为,浪,浪费时间，,它,它就可能无,效,效。,绩效管理同,企,企业的关联,公司战略计,划,划和发展方,向,向；,公司年度计,划,划和目标；,工资、奖金,和,和福利；,各级员工的,升,升降调离；,人力资源开,发,发计划；,财务计划的,预,预算过程。,绩效计划中,经,经理的作用,制定计划时,经,经理的作用,就,就是同员工,一,一起决策；,经理必须帮,助,助员工了解,工,工作的轻重,缓,缓急；,经理必须帮,助,助员工共同,制,制定目标和,标,标准；,必须要,有,有将口,头,头协议,制,制成文,档,档的过,程,程；,由员工,完,完成计,划,划的最,终,终稿双,方,方在上,面,面签字,；,；,如果需,提,提供帮,助,助，将,你,你的承,诺,诺附到,计,计划后,面,面。,绩效管,理,理与员,工,工,员工也,需,需要了,解,解绩效,管,管理；,如果不,了,了解他,们,们将不,会,会合作,；,；,向员工,阐,阐述绩,效,效管理,的,的步骤,和,和益处,。,。,绩效管,理,理是：,经理与,员,员工就,工,工作职,责,责和工,作,作绩效,持,持续进,行,行的沟,通,通过程,。,。,绩效管,理,理的工,作,作方法,定期的,书,书面报,告,告；,选择方,法,法和形,式,式；,定期的,经,经理,员,员工会,议,议；,进行一,对,对一的,会,会见；,小组讨,论,论会议,。,。,绩效管,理,理的工,作,作循环,绩效管,理,理从计,划,划开始,，,，以回,顾,顾或评,价,价结束,；,；,绩效管,理,理最有,效,效的环,节,节：,计划和,评,评价中,间,间的环,节,节,持,持续的,沟,沟通。,关键词,：,：,去掉沟,通,通就不,是,是绩效,管,管理！,绩效管,理,理与持,续,续沟通,创造坦,率,率轻松,气,气氛，,解,解释持,续,续绩效,沟,沟通的,原,原因；,请员工提出进,行,行沟通的有效,办,办法；,沟通的目标是,发,发现和解决问,题,题，而不是责,备,备；,持续沟通是动,态,态过程。不同,需,需要选择不同,方,方法。,回答下面两个,问,问题：,我要完成工作,需,需要哪些信息,和,和何时需要这,些,些信息？,员工完成工作,需,需要哪些信息,和,和何时需要这,些,些信息？,二、绩效考核,方,方法评估,绩效考核评级,法,法,优点：,简单方便，短,时,时间内轻松完,成,成评价工作；,完成典型的表,格,格一般只要十,到,到十五分钟；,然后就交上去,满,满足人力资源,部,部门的要求。,缺点：,评级方法最大,的,的弱点来源于,它,它的优点；,因为易于使用,、,、忘记为什么,要,要做这项工作,；,；,注重表格，填,完,完表后就以为,万,万事大吉。,关键词：,过多注重表格,：,：很可能将事,情,情干得更糟！,最重要的是：,怎,怎样与员工合,作,作并提高绩效,！,！,绩效考核排名,法,法,评级法（标准,）,）同排名法（,比,比较）有很大,差,差别,；,如果你的员工,都,都很出色：,评级：你可能,会,会给他们都评,为,为好；,排名：你不得,不,不排出最好和,最,最差。,如果你的员工,都,都比较差：,评级：你可能,会,会给他们都评,为,为差；,排名：必有一,人,人第一，不管,他,他绩效多差。,关键词：,谨慎和不轻易,使,使用这种方法,！,！,排名法使用问,题,题实例,销售房屋：,业务员只干能,助,助其排名第一,的,的事情；,他们为争取每,一,一个新客户而,竞,竞争；,他们总是躲在,电,电话旁伺机猛,扑,扑抢电话；,他们停止了合,作,作，道德观念,消,消失了；,矛盾和争论变,得,得越来越频繁,和,和激烈；,短期看，某些,业,业务员的销售,增,增加了；,长远看，公司,团,团队精神和凝,聚,聚力下降。,目标和标准考,核,核法,在绩效目标计,划,划过程中：,经理和员工就,目,目标和标准达,成,成一致；,经理和员工对,目,目标和标准进,行,行检查；,确定员工是否,达,达到了目标。,在目标和标准,评,评价法中：,绩效评价会议,不,不仅仅是为了,评,评价；,要讨论哪些绩,效,效没有达到目,标,标；,诊断存在的问,题,题、提出解决,的,的建议。,关键词：,最好的评价绩,效,效法：目标和,标,标准衡量法！,目标和标准评,考,考核法优点,容易将个人和,团,团队目标联系,起,起来；,减少绩效评价,双,双方意见分歧,的,的可能；,使员工和经理,在,在一条船上（,不,不同评级和排,名,名法）,对评价结果具,法,法律保护作用,。,。,目标和标准考,核,核法缺点,需要比评级和,排,排名法花费更,多,多的时间；,经理和员工需,具,具备制定目标,和,和标准的技能,；,；,以保证这些,目,目标和标准,有,有意义且可,以,以度量；,同评级和排,名,名法相比要,做,做更多的文,字,字工作,。,评级法与目,标,标标准评价,法,法对比实例,评级法：,销售能力评,估,估,很差,较,较差,一,一般,尚,尚好,很,很好,大多数人会,把,把自己评为,什,什么级别？,“,“尚好”,！,！,即使较差的,推,推销员也会,把,把自己评为,这,这个级别。,目标标准评,价,价法：,目标：销售,收,收入提高10%。,标准：销售,人,人员每季度,销,销售3万美,元,元产品就能,实,实现目标。,使用目标和,标,标准，评估,过,过程就简单,了,了；,销售人员要,就,就达到目标,，,，要就没有,达,达到目标。,绩效管理的,持,持续性,绩效管理是,沟,沟通和合作,的,的方法；,绩效管理不,是,是表格或强,制,制员工的方,法,法；,绩效管理是,一,一个贯穿全,年,年的持续过,程,程；,绩效评价是,绩,绩效管理的,一,一小部分；,绩效管理是,为,为了防止和,解,解决问题；,绩效管理不,是,是为了惩罚,和,和责备；,绩效管理以,“,“不惊讶”,为,为目标。,三、目标绩,效,效管理系统,企业年度目,标,标考核常模,考核指标,2000年,指,指标,2001年,指,指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学,历,历者,部门数量（,人,人）,工人：管理,：,：销售,总产值 （,亿,亿元）,人均产值（,万,万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳市,98,年优秀企业,标,标准为,70,万元,生产销售能,比,比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,生产成本总,费,费用比,工资总费用,比,比,固定资产折,旧,旧,管理费用比,10%,15%,40%,30%,10%,15%,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用,比,比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问,公,公司的调查,为,为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内,占,占流失率的25%,同类产品信,誉,誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会,公,公布的排名,为,为依据,客户忠诚度,20：50,：,：30,30：60,：,：10,什么是目,标,标管理？,以公司的商,业,业目标和实,现,现过程为已,任,任；,公司的愿景,，,，战略化为,组,组织的同一,目,目标；,组织的各个,功,功能（部门,）,）对组织目,标,标认同；,个人和部门,的,的目标是公,司,司总目标的,分,分解；,公司对绩效,考,考核，而非,其,其它标准，,评,评价个人；,按照绩效的,成,成果，给予,员,员工相应的,待,待遇。,什么是公司,的,的绩效目,标,标,根据公司愿,景,景、战略、,使,使命的导向,；,；,公司的市场,占,占有率、拓,展,展速度；,公司的客户,满,满意度；,公司的资产,增,增值、股东,回,回报、利润,；,；,公司的营业,规,规模、组织,能,能力、竞争,优,优势；,公司的高效,营,营运、生产,效,效率；,公司的员工,满,满意度。,目标绩效,管,管理的问,题,题,企业业目标,和,和绩效考,核,核,缺乏整体目,标,标的分解落,实,实,缺乏团队目,标,标配合,缺乏过程中,的,的检查反馈,没有和员工,的,的目标认同,“目标”与,“,“任务”,什么是“目,标,标”？,什么是“任,务,务”？,什么是“计,划,划”？,关键词：,必须区分目,标,标与任务！,绩效目标,管,管理流程,目标设定,目标分解,目标认同,过程管理,(1)目标,设,设定,公司在市场,上,上未来10,年,年的奋斗方,向,向；,公司和竞争,对,对手的互动,关,关系；,公司要求全,体,体管理者和,员,员工认同的,价,价值；,公司股东、,董,董事会汇报,的,的核心关注,；,；,可以质化、,量,量化的思考,和,和决策；,公司建立企,业,业文化和员,工,工团队的依,据,据；,公司的所有,行,行为的方向,。,。,制定目标的,SMART,原则,Specific,具体；,Measurable,可衡量；,Achievable,通过努力可,完,完成；,Result Oriented,结果导向；,TimeBound,有时效的。,传统行业和,IT,行业的绩效,目,目标,传统行业：,明确的组织,分,分工,明确的岗位,职,职责,全部工作落,实,实到个人,明确的过程,控,控制,明确的,KPI,量化,明确的考评系统,明确的正向强化,措,措施,IT,高科技行业,机动的组织分工,不固定的岗位职,责,责,全部工作由团队,完,完成,不强调过程控制,不容易量化,KPI,标准,缺乏明确的评估,难以完全采用奖,惩,惩,（2）目标分解,量化全公司的目,标,标为阶段性目标,；,；,分摊量化以后的,公,公司目标到所有,部,部门；,部门将量化以后,的,的公司目标分派,到,到岗；,个人岗位对量化,目,目标任务的落实,检,检查。,与员工达成一致,概述这次讨论的,目,目的和有关信息,：,：,概述部门和自己,的,的主要任务；,对员工本人的期,望,望。,鼓励员工参与并,提,提出建议：,倾听员工不同的,意,意见，鼓励他说,出,出顾虑；,通过提问，摸清,问,问题所在；,对于员工的抱怨,进,进行正面引导；,从员工的角度思,考,考问题，了解对,方,方的感受。,对每项工作目标,进,进行讨论并达成,一,一致：,鼓励员工参与，,以,以争取他的承诺,；,；,对每一项目标设,定,定考核标准和期,限,限。,与员工达成一致,就行动计划和所,需,需的支持和资源,达,达成共识：,帮助员工克服主,观,观上的障碍；,讨论完成任务的,计,计划；,提供必要的支持,和,和资源。,总结这次讨论的,结,结果和跟进日期,：,：,确保员工充分理,解,解要完成的任务,；,；,在完成任务中，,何,何时跟进和检查,进,进度。,实例：,HR,指标,骨干力量保留率,；,；,总流失率的原因,；,；,总人工成本人均,产,产出；,付酬小时及在岗,小,小时；,年度培训小时、,级,级别获益比例；,人事经理平行部,门,门接纳；,人力资源任务平,均,均完成时段。,(3)目标认同,自上而下工作目标已经诞生,上下级平等沟通,双方认同工作目标,其中一方不认同,承诺,和后果责任,双向提出完成目标的资源，支援,终止,员工认同原则,员工参与原则是,制,制定目标的“最,高,高原则”；,员工在正式被告,知,知公司和部门目,标,标之后，首先需,要,要自己根据自己,岗,岗位的职务说明,，,，自己制定工作,目,目标，然后与经,理,理讨论，并且达,成,成一致；,认同的时候双方,签,签字，确认评估,时,时间。,认同管理4,项,项原则,凡没有双方认可,的,的目标，不能称,为,为绩效目标,，,，也不能列入考,评,评的对象；,凡是双方认可的,绩,绩效目标，应当,由,由量化的或者定,性,性的标准，并且,双,双方理解一致；,凡是双方认可的,绩,绩效目标，双方,应,应当明确完成的,好,好处，不能完成,的,的后果，确立“,评,评估标准”和考,评,评时间；,签字。,工作目标的沟通,沟通前的准备,如何估量员工的,绩,绩效,如何明确沟通的,目,目的,如何通过沟通达,到,到共识,面谈的技巧,初始性目标沟通,的,的步骤,营造一个和谐的,开,开始气氛：预热,；,；,说明讨论的目的,；,；,逐个沟通每一工,作,作目标；,观察对方反应；,要求对方作出对,于,于目标的判断和,认,认同；,对方就实现目标,提,提出设想，资源,需,需求；,约定第一次检查,的,的时间；,签字。,准备“目标共识,”,”会谈,房间准备；,选择合适时机；,先设法理解对方,再,再想被理解。,会谈的技巧,鼓励员工的参与,；,；,认真聆听（耐心,，,，不打断）员工,的,的看法；,关注员工的长处,，,，将来；,用专业语言，客,观,观性评价，非感,情,情沟通；,保持平和的态度,；,；,是双方的沟通而,不,不是讲演。,有效沟通，达成,共,共识,1）概述此次沟,通,通的目的和有关,信,信息；,2）鼓励员工主,动,动提出建议；,3）讨论每个具,体,体目标，任务，,达,达成一致；,4）就行动计划,和,和所需要的资源,，,，支持达成共识,；,；双向承诺，共,胜,胜双赢；,5）避开无关的,话,话题和情绪化题,目,目。,目标检查沟通步,骤,骤,1.营造一个和,谐,谐的开始气氛：,预,预热；,2.说明讨论的,目,目的，步骤和时,间,间长度；,3.根据每一工,作,作目标，评价完,成,成情况；,4.分析成功或,失,失败原因，指出,改,改进方向；,5.讨论具体改,进,进方法，新的阶,段,段目标；,6.约定再检查,，,，评估的时间；,7.签字。,（4）过程管理,根据日常观察记,录,录，以理服人；,分析每一目标完,成,成功和失败原因,；,；,鼓励和反馈；,提醒具体目标对,总,总目标的关系与,权,权重。,职责的履行,激励,反馈,辅导,如何进行目标管,理,理的督导,步骤：,（1）讲授；,（2）演示；,（3）让对方尝,试,试；,（4）观察对方,表,表现；,（5）对于进步,给,给予称赞后者再,指,指导。,四、员工激励,员工激励,激励员工的第一,步,步：了解需求,绩效目标对,于,于员工有什么好,处,处；,公司目标和,员,员工个人目标,的比较；,什么样的人不用,激,激励（高效能人,）,）；,激励的前提是员,工,工有被激励的需,要,要；,需要的分类，自,低,低级到高级的满,足,足。,正规的激励,金钱杠杆：,调资；,津贴；,资金；,提成；,股票。,机会杠杆：,晋升；,周年庆祝，实物,；,；,调动；,接班人计划；,参与(决策/计,划,划/项目)；,授权(职代/特,长,长使用)。,非正规的激励,金钱杠杆,；,礼物；,生日蛋糕；,午餐；,家里请客；,代价券；,放假。,情感杠杆；,“谢谢”；,书面感激；,高级经理亲自感,谢,谢；,宣布通告；,命名（优秀，明,星,星）,正规非正规激,励,励效果比,正规：,预先规划；,公司政策；,与钱有关系；,有限；,容易被看成行政,行,行为；,感到我应当得到,。,。,非正规：,即兴的；,体现主管个人风,格,格；,未必和钱有关；,无限；,容易看作个人行,为,为；,容易感到意外，,感,感动。,结合使用两类激,励,励方式,与贡献挂钩；,注意结合个人特,点,点；,及时；,具体；,对事情，不对个,人,人；,切忌重复使用，,变,变成套路；,五、反馈系统,正面反馈的步骤,，,，要求,就希望强化的方,面,面搜集定量，定,性,性的行为资料；,确,确认他的表现达,到,到或者超过期望,；,；,提出以为中心的优,秀,秀行为态度/绩,效,效成就，给予肯,定,定赞扬；,一起分析成功的,原,原因，希望得到,对,对方分析；,让员工知道对于,以,以上的成就表示,认,认可；,提出下一阶段相,关,关的目标，任务,，,，认同。,反面反馈的步骤,，,，要求,明确谈话的目的,；,；,使用客观语言，,出,出示搜集的事实,，,，针对发生的行,为,为或事实；,强调其后果对于,公,公司和员工的影,响,响；,表示相信对方的,改,改进能力；,一起分析失败的,原,原因，征求对方,提,提出改善措施，,双,双方认同。,绩效评估培训,发,发展,只能评估那些：,双方认同的绩,效,效目标；,双方承诺完,成,成的工作任务；,双方认同,的,的组织行为规范,。,。,管理者本身可以,改,改进的领域,管理者的个人素,质,质；,管理者的管理风,格,格；,管理者对业务的,精,精熟程度；,管理者对员工的,了,了解；,进行科学管理的,方,方法；,管理者与员工的,关,关系；,除工作以外的个,人,人魅力。,管理者对部门可,改,改进领域的影响,、,部门内,的,的组织,气,气氛；,、部,门,门内的,人,人员配,置,置；,、部,门,门内工,作,作的方,式,式；,、部,门,门工作,重,重点及,先,先后顺,序,序；,、部,门,门与相,关,关部门,的,的关系,；,；,、部,门,门的形,象,象；,、部,门,门占有,的,的资源,。,。,管理者,对,对员工,可,可改进,领,领域的,影,影响,、,员工的,工,工作环,境,境；,、员,工,工的被,认,认可的,程,程度；,、员,工,工的工,作,作技能,；,；,、员,工,工的工,作,作方法,及,及习惯,；,；,、员,工,工对待,工,工作的,态,态度；,、员,工,工的需,求,求被满,足,足程度,；,；,、员,工,工的职,业,业发展,与,与规划,；,；,、员工,之,之间的配,合,合程度。,评估之后,的,的措施（,及,及时）,奖励和激,励,励,年度奖金,物质,职业发展,提,提升,业务性质,提,提升,参与管理,和,和决策,处理与清,退,退,立即解决,合,合同，补,偿,偿,PIP,谈话和签,字,字,双方承诺,下,下次检查,日,日,PIP,后换岗,PIP,后降级,系统导入,失,失败的风,险,险,决策层缺,乏,乏认知决,心,心及支持,；,；,参与者未,能,能列为“,第,第一工作,”,”,企业上下,缺,缺乏沟通,和,和共识；,系统推进,不,不能“持,之,之以恒”,。,。,关键词：,企业成熟,度,度不够！,