FTMS经销店服务经理培训—目标管理(4)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,第四,篇,目标管理,目标管理,.,管理含义,.,管理周期的概念,.,目标管理含义、方法,.,目标的确立,服务指标,.,主要服务指标,.,利用数据模型分析服务指标,业务管理,.,业务管理概论,.,业务管理方法,.,服务销售与毛利润,.,服务销售管理过程,第一章 目标管理,-.,管理的含义,-,管理的含义,:,通过有效的使用人力,、,资金,、,和物资,(,设备和工具,),以,及信息和技术,管理能够实现部门的目标和目的,同时保持并增强组,织结构。,管理的三大要素是,:,人,:,能力,(,知识,、,技能,),和积极性,资金,:,利润,、,资本,、,销售,、,开销和费用,物资,:,设施,、,设备和工具,公司资源,其他,:,信息,:,市场,、,绩效和成果数据及操作方法,时间,:,加班,、,作业流程和预约等的管理,为达到既定目标,在作出决策前,收集的有用信息必须经过精确监控和,充分考虑,。,一旦确定对策并开始执行,其产生结果必须与初始目标对,照进行验证,并作出必要改变。,这个“计划,执行,检验,行动”的过程被称作“管理周期”。,P,计划,A,行动,D,执行,C,检验,P=Plan;D=Do;,C=Check;A=Action,第一章 目标管理,-,-,.,管理周期的概念,-,-,管理周期概念：,Plan,计划,通过将工作程序明文规定,如谁在何时如何做什么,并观察实际情况。,每项任务都应制定标准,明确谁做什么,、,做到什么程度,、,完成的期限,以及以何种程序对工作进程和,/,或成果进行监控。,为了保证检验和比较可以准确的进行,这些成果标准的详细制定非常,重要。,Do,执行,按照计划完成工作。,Check,检验,通过与计划阶段设立的标准相比较,来监控实际工作表现,以检验是否,按计划进行。,当遇到与标准有偏差的情况时,仔细研究每个问题,以确定这种差异是,由计划本身的问题,还是由执行过程引起的。,Action,行动,基于检验结果,必须开发一个新的计划,并按照需要修正其实施过程。,第一章 目标管理,-,-,PDCA,-,-,目标管理,:,通过确立服务部门的任务和目标,以及仔细考察你的服务市场状况和实际工作条件,详细的执行计划可以制定出来并实施。接下来,所有正在进行的工作必须按照计划、标准和最初制定的时间表进行不断的监控和评测。如果出现了任何延迟,必须设计一个新的策略,它包括适当的指导和支持以让员工能够完成目标。这种丰田管理方法被称为“目标管理”。,目标管理是一个确立目标,制定计划,执行计划,效果评测,问题改善,策略调整,目标实现的一个有机联系的过程。服务经理需要对此过程作全面宏观的管理和监控。,第一章 目标管理,-,-,.,目标管理含义,-,-,a.,日常店内业务,b.,保修管理,c.,优质产品推广,ok,2,),日常管理,1,),计划,3,),工作改善,确立业务改善衡量标准,第一章 目标管理,-,-,.,目标管理,方法,-,-,a.,目标管理,b.,服务营销,c.,人力资源,开发,如果有问题,系统改善,(,如,为解决问题召开小组会议,),问题管理,(,改正措施和防止复发,),1,）计划：,a.,确立目标和任务优先顺序,b.,制定服务营销计划,保证足够的客流量,c.,制定招聘,、,培训,、,奖励等计划,提高员工满意度,公司政策,(,年度政策或年度计划,),确立服务部门政策,、,目的和目标,工作日程表,.,计划,激励并完成,.,执行,评估和反省,.,检验,修正,.,行动,2,）日常管理,a.,确立并保持操作标准,(,业务标准化,),。,业务标准化过程中要考虑员工意见,指导并培训员工,发挥其主观能动性,将活动标准化并对结果进行评估,将管理相关物资和操作标准尽量减少和简化,b.,发现并纠正问题,确立处理问题的规则,帮助做出正确判断,确定事故原因,采取措施防止复发,3,）工作改善,第一章 目标管理,-,-,.,目标管理,方法,-,-,目标,:,为服务部门的目的,、,目标,、,执行方法和如何有效完成工作制定计划。,通过确定部门的发展方向和必须达成的目标,统一所有服务员工的意识。,提高员工自我管理意识和主观能动性,制定目标的基础,:,基于上年度的表现,基于对上年度的总结,(,如问题区域,),建立本年度优先计划。,制定详细的执行计划。,第一章 目标管理,-,-,.,目标的确立,-,-,c.,制定年度计划过程中的重要方面：,计划的一致性,。,即,:,要与上级的总体管理目标和政策相一致,。,计划的连续性和协调性,。,即,:,不能与公司其他部门确立的目标和政策抵触,。,对存在问题分析研究,并制定改善计划,。,思考,:,哪些政策需要中止,?,哪些政策需要完善,?,哪些政策需要保持,?,根据,5W2H,原则,(,why,where,what,who,when,how,how much),制定详细计划,。,计划制定的群众性,。,即,:,尽可能地让员工参与制定计划的过程。,制定的政策用简明的语言公布出来,让大家理解。,第一章 目标管理,-,-,.,目标的确立,-,-,第四篇 目标管理,服务指标,.,主要服务指标,.,利用数据模型分析服务指标,通过应用,MSI,在目标管理的理念下进行管理,达,到目标。,找到本网点弱点,进行有针对性的改善。,为维修站的未来发展制定计划。,目 标,第二章 服务指标,主要服务指标(,MSI),以下图形是提取某网点,MSI,数字后,通过程序生成的一些分析图形,通过这些图形,可以比较本网点实绩与本地区平均实绩以及全,国平均实绩,。,从中可以一目了然地看出本网点在售后服务方面的,表现如何,是否有需要改善的地方,?,哪些地方是本网点的强势,?,接,下来的工作重点在哪里,?,或者是改善后是否达到了预期效果,?,第二章 服务指标,-,-,利用数据模型分析服务指标,-,-,1:,总入厂台数,/2:,国产丰田车总入厂台数,/3:,国产丰田车一般,CPUS,总入厂台数,国产丰田车总入厂台数,国产丰田,CPUS,5:,上一年度总销售额(工时费零件),6,:,每名SA接待台数,7:,一般维修 技术员每人修理台数,142.33,124.95,103.87,84.92,81.58,101.73,92.49,66.54,75.63,70.60,1,2,3,4,5,6,7,8,Regional Top 10,9,10,4,5,142.33,138.42,3,2,8,9,10,117.92,109.30,6,7,101.73,108.91,103.87,124.95,123.22,147.58,National Top 10,1,11:,BP维修 技术员每人CPUS,44.58,43.18,33.17,24.13,24.08,29.00,27.13,16.75,20.88,17.33,1,2,3,4,5,6,7,8,Regional Top 10,9,10,4,5,46.81,44.58,3,2,8,9,10,31.46,31.26,6,7,27.31,29.00,28.41,43.18,33.17,72.96,National Top 10,1,14:服务保持率(国产丰田车总入厂台数/国产丰田车UIO),15:,BP比率,零件外销销售额,零件内销销售额,零件内总销售额,16:零件总销售额/17:零件内销销售额/,18:零件外销销售额,19:,零件在库总额,20:,零件在库月数,千,26:,每名服务人员创造的销售额,每台销售额 每台毛利,本年度实绩,本年度实绩地区平均值,本年度实绩全国平均值,每台销售额 每台毛利,每台销售额 每台毛利,27:每台毛利(一般),/,28:每台销售额(一般),每台销售额 每台毛利,每台销售额 每台毛利,每台销售额 每台毛利,本年度实绩,本年度实绩地区平均,本年度实绩全国平均,29:每台毛利(BP)/,30:每台销售额(BP),千,32:CPUS目标完成度,雷达图,第四篇 目标管理,业务管理,.,业务管理概论,.,业务管理方法,.,服务销售与毛利润,.,服务销售管理过程,目标,:,确保稳定的服务利润以维持经销店经营的财政基础,提高顾客对服务的满意度,通过顾客满意度和客源保持活动，,增加了维修车次,增加的维修销售量,增加的服务毛利润,培训,设施和设备,业务等等,投资,高效的维修服务,Start,重点,:,.业务管理概论,-,-,目标和重点,-,-,车辆维修数量是标示维修车间成功度的晴雨表。,客户付款维修台数可衡量顾客对你的维修车间的,信赖度。同时,也是服务利润的重要来源。,保修服务是经销店对顾客的责任。同时,也是关,系到向制造商反馈技术信息的重要工作。,内部服务,(PDS,、免费定期保养,),为车辆销售部门,的销售提供帮助。同时,也是一个及早发现故障,与实施客户维护活动的机会。,内部服务和客户付款维修台数能够收集客户信息,有助于增加未来的服务机会和新车销售的可能性。,.业务管理方法,-,-,A.车辆维修数量,-,维修车辆总数,目标维修车辆数,1.,维修车辆总目标完成率（）,100%,客户付款维修车辆数,维修车辆总数,2.,客户付款维修车辆比例（）,100%,免费定期维护车辆数,适用于免费定期维护的车辆总数,3.,免费定期保养率（）,100%,维修车辆数,技师人数,4.,每技师维修的车辆数（）,100%,.,业务管理方法,-,-,B.,评价指标,-,-,确定与计划单日目标,:,目标数量比,可用工作日得出每日维修车辆数。,天数,31,每天维修车次的,平均目标,(,例如,18,车次或以上,),采用可视化管理的方法,(,如每日任务管理看板等工具,),对每日的业务进行监控管理。,.,业务管理方法,-,-,C.,管理过程,-,单日工作管理：,通过对每天目标达成情况的可视化管理,及时采取有效措施对未达到目标的部分进行补救。保证实现最终目标。,实绩,难以立即补救,目标,0,10,20,30,.,业务管理方法,-,-,C.,管理过程,-,计时工作时间的比率,可以看出从技师可用时间总数中减少了多少浪费的时间。,在技师可用时间总数中,该比率表示出多少时间用于实际销售。,表明参照按计价时间,技师完成工作的准时度。数字越大,表示效率越高。,生产时间,可用时间总数,1.,劳动利用率,(,),100%,可销售时间,可用时间总数,2.,整体生产率,(,),100%,可销售时间,生产时间,3.,技师效率,(,),100%,评价指标,目的,:,通过减少浪费和最大化技师劳动工时效率,来提高技师和车间的生产率。,.业务管理方法,-,-,D.技师工时,-,组织与清洁,机器维护,培训课程,等待零件,工作间隙,空闲时间,病假,年休,非生产时间,（,1.0,小时）,未参与时间,(0.5,小时,),休息时间,不可用时间,(1.5,小时,),总工作时间（,9,小时）,参与时间,（,7.0,小时）,可用时间（,7.5,小时）,生产时间（,6.0,小时）,准备,作业,上路测试,驾驶出入,运送机器或设备,处理维修订单,接受指令,.,业务管理方法,-,-,E.,技师工作时间,-,技师技能水平,零部件可用性,电脑化接单与计价,维修车间的规划,(,如,:,零件柜台,、,设备,、,工具等,),维修车辆数量不足,任务管理,工作进度管理不当,工作质量管理不当,(,如,:,维修订单分派及最终审核,),技师的劳动力,(,如,:,工资制度与奖励,),车间的整洁和有序等,应该考虑以下方面以发现问题：,.业务管理方法,-,-,F.当技师/车间生产效率低下时,-,-,目标,:,确保服务部门有合适稳定的利润来支持经销商的财政基础,评价标准,:,a.,服务销售,:,客户付款服务,销售目标达成率,=,客户付款服务销售实绩,客户付款服务销售目标,100%,单车销售额,=,客户付款服务销售实绩,