全面预算管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2024/11/28,全面预算管理培训,思路决定出路,细节决定成败,目录,第一章：全面预算管理的概述,第二章：全面,预算管理的组织机构,第三章：全面,预算管理的编制与审批,第四章：全面预算管理的执行与控制,第五章：全面预算管理的调整与分析,第六章：全面预算管理的管理,第七章：全面预算管理的考核与监督,第八章：全面预算管理的附则,第一章：全面预算管理概述,明确的战略目标是全面预算的基础和前提；,责任人； 资金运动；职权；经济绩效。,各种定额是单位确定预算指标的基本依据之一,完善的管理制度, 预算管理委员会； 预算专职部门； 预算执行组织。,第一章：全面预算管理概述,1.预算组织的乏力：,董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。,2.预算制度的失灵：,与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司、分公司预算管理对接。,3.预算的目标、,重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：1）预算内容没有细化。2）预算责任没有落实。,4.预算监控的软弱：,预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。,第一章：全面预算管理概述,全面预算 的含义,1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。,2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。,3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算,全面预算管理,是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核及监督等管理方式的总称。,第一章：全面预算管理概述,战略支持，提升战略管理能力,资源优化，提高资源使用效率,全员参与，增强公司凝聚力,事先防范，降低经营风险,目标明确，考核透明化，增强员工积极性,收入提升与成本节约，实现企业利益最大,化,第一章：全面预算管理概述,1.预算编制是预算管理的起点；,2.预算执行是预算管理的核心；,3.预算调控是预算管理的重要保障；,4.预算考核是预算管理的重要环节。,5.预算管理的基本功能：,1）资源配置；,2）管理协调；,3）全员参与；,4）战略支持；,5）自我控制。,第一章：全面预算管理概述,1. 把复杂的事情简单化；,2. 把简单的事情标准化；,3. 把标准的事情表格化；,4. 把表格的事情流程化；,5. 把流程的事情软件化；,6.把软件的事情图形化；,7.指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。,第一章：全面预算管理概述,3.从范围上,从预算范围上看，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层级；而财务预算的编制、执行主要由财务部门控制。,2.从形式上,从预算形式上看，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务预算则是以价值形态所表现的预算。,1.从内容上,从预算内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务预算只是企业预算的一部分，而不是全部。,第一章：全面预算管理概述,严格考核,奖罚兑现,5.1.各组织权、责、利对等原则；,确保重点,2. 效益优先，确保重点；,综合平衡,1. 量入为出，综合平衡；,过程控制,3. 全面预算，过程控制；,分级实施,4. 权责明确，分级实施；,奖罚兑现,5. 严格考核，奖罚兑现。,5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。,第二章全面预算管理的组织机构,综合平衡,管理体系,1.,公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。,决策机构,2.,公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案,。,审查监督,3.,公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与监督。,4.,公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合,预算管理委员会的办事机构,做好公司总预算的综合平衡。,第二章全面预算管理的组织机构,主任委员,副主任委员,副主任委员,副主任委员,副主任委员,执行秘书,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,委员,委员,委员,委员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,委员,第三章 全面预算管理的编制与审批,基本原则,（一）、围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务；,（二）、自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相关；,（三）、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现；,（四）、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。,编制程序,（一）、,公司董事会,确定公司预算年度的经营目标,；,（二）、,预算管理委员会的办事机构,根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。确定公司下一年度预算编制的原则和要求；,（三）、,公司各预算责任部门,按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送,预算管理委员会的办事机构；,（四）、,预算管理委员会的办事机构,对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。,第三章 全面预算管理的编制与审批,第三章 全面预算管理的编制与审批,第三章 全面预算管理的编制与审批,销售预算的主要内容是销量、单价及收入。销量是根据市场预测、销售合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格预算确定的。 销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分销售人员来编制。,销售预算表,部门：,单位：元,季度,1,2,3,4,全年,项目,销售量（件）,10000,15000,20000,15000,60000,单价（元）,100,100,100,100,100,销售收入,1000000,1500000,2000000,1500000,6000000,第三章 全面预算管理的编制与审批,假设在每季度销售收入中，本季度收到现金60%，另外的40%需要到下季度才能收到。,应收账款预算表,部门：,单位：元,项目,期初余额与销售收入,每季实收金额,合计,1,2,3,4,期初余额,250000,250000,250000,第一季度,1000000,600000,400000,1000000,第二季度,1500000,900000,600000,1500000,第三季度,2000000,1200000,800000,2000000,第四季度,1500000,900000,900000,期末余额,600000,合计,850000,1300000,1800000,1700000,5650000,第三章 全面预算管理的编制与审批,生产预算是在销售预算的基础上编制的。其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。存货量通常按下期销售量的一定百分比确定。本例按10%安排期末存货。年初存货是编制预算时预计的，年末存货是根据长期销售趋势来确定的。,生产预算表,部门：,单位：件,季度,每季生产数量,合计,项目,1,2,3,4,销售量,10000,15000,20000,15000,60000,加：期末存货,1500,2000,1500,1100,1100,合计,11500,17000,21500,16100,61100,减：期初存货,1000,1500,2000,1500,1000,生产量,10500,15500,19500,14600,60100,第三章 全面预算管理的编制与审批,假定材料单耗根据企业有关定额文件确定；期末存料量=下季度生产需要量*20% ；.季（12月）末存料量=根据预计数及形势趋势来确定（4600公斤）；年初存料量来自上年度资产负债表（4200公斤）；.采购单价根据历史资料及供求形势预测（5元）；材料采购量=预计生产量*材料单耗+预计期末库存材料-预计期初库存材料。,直接材料预算表,部门：,单位：元,季度,每季生产数量,合计,项目,1,2,3,4,生产量（件）,10500,15500,19500,14600,60100,单耗量（公斤）,2,2,2,2,2,材料消耗量（公斤）,21000,31000,39000,29200,120200,加：期末库存（公斤）,6200,7800,5840,4600,4600,减：期初存货（公斤）,4200,6200,7800,5840,4200,预计材料采购量（公斤）,23000,32600,37040,27960,120600,采购单价（元/公斤）,5,5,5,5,5,预计材料采购金额（元）,115000,163000,185200,139800,603000,第三章 全面预算管理的编制与审批,假定： 期初应付账款数据来自上年度资产负债表；.每季的货款当季支付40%，60%于下一季支付；预计现金支出额=前期应付账款偿还额+本期购料款当期支付额；或.预计现金支出额=期初应付款余额+本期购料款*40%。,应付账款预算表,部门：,单位：元,项目,金额,每季实付金额,合计,1,2,3,4,期初余额,60000,60000,60000,第一季度,115000,46000,69000,115000,第二季度,163000,65200,97800,163000,第三季度,185200,74080,111120,185200,第四季度,139800,55920,55920,期末余额,83880,合计,106000,134200,171880,167040,579120,第三章 全面预算管理的编制与审批,假定：标准工时、标准工资率根据企业定额文件填列;预算工时=产量*标准工时；直接人工成本=预算工时*标准工资率;直接人工成本全部在当季以现金支付。,直接人工成本预算表,部门：,单位：元,季度,每季实付金额,合计,项目,1,2,3,4,产量（件）,10500,15500,19500,14600,60100,标准工时,5,5,5,5,5,预算工时,52500,77500,97500,73000,300500,标准工资率,5,5,5,5,5,直接人工成本,262500,387500,487500,365000,1502500,第三章 全面预算管理的编制与审批,假定：标准工时、标准工资分配率根据企业定额文件填列;变动费用=预算工时*标准分配率；.制造费用通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分；.变动制造费用以生产预算为基础编制，如果有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本与产量相乘，即可得到相应的预算金额。如果没有标准成本资料，就需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用；.固定制造费用需要逐项预计，通常与本期产量无关，按每季度需要支付的金额，然后在求出每年数。,制造费用预算表,部门：,单位：元,季度,每季实付金额,合计,项目,1,2,3,4,变动费用,预算工时（小时）,52500,77500,97500,73000,300500,标准分配率,2,2,2,2,2,小计,105000,155000,195000,146000,601000,固定费用,200000,200000,200000,200000,800000,合计,305000,355000,395000,346000,1401000,减：沉入成本,37500,37500,37500,37500,150000,付现成本,267500,317500,357500,308500,1251000,第三章 全面预算管理的编制与审批,产品成本中只包括变动成本，而固定成本全部作期间费用处理；,年末库存产品成本=45*1100=49500（元）,单位产品成本预算表-1,部门：,单位：元,成本项目,单耗,单价,单位成本,直接材料,2公斤,5,10,直接人工,5小时,5,25,变动制造费用,5小时,2,10,合计,45,第三章 全面预算管理的编制与审批,成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总;.单位生产成本是生产成本与生产数量之商;.销售成本预算是预计销售产品数量与生产该产品的单位成本之积。,单位产品成本预算表,部门：,单位：元,季度,每季实季金额,合计,项目,1,2,3,4,直接材料,115000,163000,185200,139800,603000,直接人工,262500,387500,487500,365000,1502500,制造费用,305000,355000,395000,346000,1401000,合计,682500,905500,1067700,850800,3506500,销售量,10000,15000,20000,15000,60000,期末库存量,1500,2000,1500,1100,1100,期初库存量,1000,1500,2000,1500,1000,生产量,10500,15500,19500,14600,60100,单位生产成本,65,58,55,58,59,期末库存产品成本,97500,116000,82500,63800,63800,期初库存产品成本,65000,80500,114800,83000,65000,销售成本,650000,870000,1100000,870000,3490000,第三章 全面预算管理的编制与审批,先有各费用归口部门上报费用预算，在比较分析上年预算执行情况的基础上，充分考虑预算期各费用项目的变动情况及影响因素，确定各费用项目预算期数额及所需现金数额。,销售费用和管理费用预算表,部门：,单位：元,季度,每季实付金额,合计,项目,1,2,3,4,销售量（件）,10000,15000,20000,15000,60000,单位变动费用,5,5,5,5,5,预计变动费用,50000,75000,100000,75000,300000,预计固定费用,105000,105000,105000,105000,420000,合计,155000,180000,205000,180000,720000,第三章 全面预算管理的编制与审批,本表是以点带面的方式进行编制的。,其他现金收支预算表,部门：,单位：元,季度,每季实付金额,合计,项目,1,2,3,4,购入固定资产,200000,200000,偿还长期负债,190000,190000,支付利息,19000,19000,支付股利,20000,20000,20000,20000,80000,支付所得税,50000,100000,50000,200000,合计,220000,279000,120000,70000,689000,第三章 全面预算管理的编制与审批,期初现金余额根据上年资产负债表填列；各项收入、支出现金数额根据上述各项预算填列；.现金最低库存量根据单位实际经营需要，有财务中心确定。,现金预算表-现金收支法,部门：,单位：元,季度,每季收支金额,合计,项目,1,2,3,4,预期现金收入总额,1040000,1300000,1800000,1700000,5840000,营业现金收入,850000,1300000,1800000,1700000,5650000,其他现金收入,190000,190000,预期现金支出总额,1011000,1298200,1341880,1090540,4741620,材料支出,106000,134200,171880,167040,579120,直接人工支出,262500,387500,487500,365000,1502500,制造费用支出,267500,317500,357500,308500,1251000,营业管理费用支出,155000,180000,205000,180000,720000,其他现金支出,220000,279000,120000,70000,689000,现金净收入,29000,1800,458120,609460,1098380,加：期初现金余额,120000,149000,150800,608920,120000,本期现金余额,149000,150800,608920,1218380,1218380,减：现金最低存量,200000,200000,200000,200000,200000,现金溢缺金额,-51000,-49200,408920,1018380,1018380,第三章 全面预算管理的编制与审批,现金预算表（净损益调整法）,部门：,单位：元,季度,每季金额,合计,项目,1,2,3,4,税后利润,195000,376000,595000,395000,1561000,加：固定资产折旧,37500,37500,37500,37500,150000,无形资产摊销,0,应收账款减少,-150000,-200000,-200000,200000,-350000,存货减少,-32500,-30500,32300,24200,-6500,应付账款增加,9000,28800,13320,-27240,23880,提取坏账准备,0,预提费用等,0,现金收付制税后利润（营业活动）,59000,211800,478120,629460,1378380,加： 出售固定资产收入,出售有价证券,增加长期负债,190000,190000,追加投资等,购进固定资产支出,-200000,-200000,购进有价证券支出,偿还长期负债,-190000,-190000,支付股利等,-20000,-20000,-20000,-20000,-80000,现金净收入,29000,1800,458120,609460,1098380,加：期初现金余额,120000,149000,150800,608920,120000,本期现金余额,149000,150800,608920,1218380,1218380,减：现金最低存量,200000,200000,200000,200000,200000,现金溢缺金额,-51000,-49200,408920,1018380,1018380,第三章 全面预算管理的编制与审批,预计损益表,部门：,单位：元,季度,每季金额,合计,项目,1,2,3,4,销售收入,1000000,1500000,2000000,1500000,6000000,变动成本,500000,750000,1000000,750000,3000000,产品销售成本,450000,675000,900000,675000,2700000,销售及管理费用,50000,75000,100000,75000,300000,边际贡献,500000,750000,1000000,750000,3000000,固定成本,305000,324000,305000,305000,1239000,制造费用,200000,200000,200000,200000,800000,销售及管理费用,105000,105000,105000,105000,420000,财务费用,19000,19000,税前利润,195000,426000,695000,445000,1761000,减：所得税,50000,100000,50000,200000,税后利润,195000,376000,595000,395000,1561000,第三章 全面预算管理的编制与审批,预计资产负债表反映了企业在预算期末各种资产、负债及所有者权益项目的余额。,预计资产负债表,部门：,单位：元,资产,负债及所有者权益,项目,金额,项目,金额,货币资金,1218380,应付账款,83880,应收账款,600000,流动负债小计,83880,存货,72500,流动资产小计,1890880,实收资本,800000,固定资产原值,1200000,留存收益,1657000,减：累计折旧,550000,所有者权益小计,2457000,固定资产净值,650000,资产总计,2540880,负债及所有者权益总计,2540880,第三章 全面预算管理的编制与审批,预计现金流量表(1),编报部门：,单位：元,序号,项目,金额,1,一、经营活动产生的现金流量：,2,销售商品、提供劳务收到的现金,3,收到的税费返还,4,收到的其他与经营活动有关的现金,5,现金流入小计,6,购买商品、接受劳务支付的现金,7,支付给职工以及为职工支付的现金,8,支付的各项税费,9,支付的其他与经营活动有关的现金,10,现金流出小计,11,经营活动产生的现金流量净额,第三章 全面预算管理的编制与审批,12,二、投资活动产生的现金流量：,13,收回投资所收到的现金,14,取得投资收益所收到的现金,15,处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额,16,收到的其他与投资活动有关的现金,17,现金流入小计,18,购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金,19,投资所支付的现金,20,支付的其他与投资活动有关的现金,21,现金流出小计,22,投资活动产生的现金流量净额,23,三、筹资活动产生的现金流量：,24,吸收投资所收到的现金,25,借款所收到的现金,26,收到的其他与筹资活动有关的现金,27,现金流入小计,28,偿还债务所支付的现金,29,分配股利、利润或偿付利息所支付的现金,30,支付的其他与筹资活动有关的现金,31,现金流出小计,32,筹资活动产生的现金流量净额,33,四、汇率变动对现金的影响,34,五、现金及现金等价物净增加额,第三章 全面预算管理的编制与审批,预计现金流量表(2),编报部门：,单位：元,序号,项目,金额,1,1、将净利润调节为经营活动现金流量：,2,净利润,3,加：计提的资产减值准备,4,固定资产折旧,5,无形资产摊销,6,长期待摊费用摊销,7,待摊费用减少（减：增加）,8,预提费用增加（减：减少）,9,处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失（减：收益）,10,固定资产报废损失,11,财务费用,12,投资损失（减：收益）,13,递延税款贷项（减：借项）,14,存货的减少（减：增加）,15,经营性应收项目的减少（减：增加）,16,经营性应付项目的增加（减：减少）,18,经营活动产生的现金流量净额,第三章 全面预算管理的编制与审批,19,20,21,22,2、不涉及现金收支的投资和筹资活动：,23,债务转为资本,24,一年内到期的可转换公司债券,25,融资租入固定资产,26,27,28,29,3、现金及现金等价物净增加情况：,30,现金的期末余额,31,减：现金的期初余额,32,加：现金等价物的期末余额,33,减：现金等价物的期初余额,34,现金及现金等价物净增加额,第三章 全面预算管理的编制与审批,草案调整,（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；,审批预算,（,二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；,（,三）公司预算草案经董事会审批后，由,预算管理委员会的办事机构,下达公司各预算责任部门执行；,下达预算,专项预算,（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。,第四章 全面预算管理的执行与控制,组织实施,（一）公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。,下达计划,（二）公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行投资筹资活动的基本依据，各预算责任部门应会同,预算管理委员会的办事机构,将年度预算分解为月度计划，原则上在月度初2日内下达，以确保年度预算目标的实现。,（,三）各预算责任部门依据月度计划及责任目标贯彻执行,；,贯彻执行,报告审批,（四）,年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送,预算管理委员会的办事机构,初审、汇总后，由,预算管理委员会的办事机构,编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。,第四章 全面预算管理的执行与控制,（一）预算内资金的支付,1.,基本条件,计划,预算责任部门下达的计划或签署的审查意见,合同,合同正本或其他具有法律效力的文件,申请,准确填写的付款申请单,凭证,按照财务制度需要提供的其他有关凭证,第四章 全面预算管理的执行与控制,（一）预算内资金的支付,2.,支付程序,申请,由资金使用单位或预算责任部门填写付款申请单，并附相关文件、合同或资料。,审核,送财务管理中心审核,审批,按公司授权审批权限审批,支付,办理支付手续,第四章 全面预算管理的执行与控制,（一）预算内资金的支付,3.,加强控制,统一支付,对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。,坚持原则,公司原则上不出借资金,支付台账,财务管理中心建立预算资金支付台账制度,执行台账,各预算部门建立预算执行台账，每季末与财务管理中心核对。,第四章 全面预算管理的执行与控制,（二）预算的日常控制,1.召开未完成月度预算质询会,目的,对象,时间,参会,人员,内容,针对未完成预算的单位，进行质询，增加压力,月度预算未完成的责任部门,次月公司月度预算执行结果出来的第一时间,董事长、公司高管、财务负责人及运营负责人、未完成预算的单位班子,（1）预算的差异分析因素分析法,（2）预算未完成原因分析,（3）未完成预算指标的补救措施,第四章 全面预算管理的执行与控制,（二）预算的日常控制,2.,红,黄,灯警示与公示制度,每一个季度未完成预算的，给予黄灯警告,针对这种情况，由财务和人力资源部门,进行诫勉谈话,连续两个季度未完成预算的，给予红灯警告,针对这种情况，由董事长,进行诫勉谈话,一年内,三个季度,没完成预算的，特殊处理,针对这种情况，除了由董事长进行诫勉谈话外，根据单位负责人态度和表现，给予是否调整岗位的可能,红黄灯实施情况，在公司内,进行,公示,第五章 全面预算管理的调整与分析,（一）,预算调整的分类,预算,调整的分类,公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。,预算,一般性,调整,预算一般性调整：各责任部门为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整,。,预算,重大性,调整,预算重大性调整：也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。,第五章 全面预算管理的调整与分析,（二）,预算调整的条件,1.董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划。,1.发展战略,4.,市场变化,4.国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时。,2.市场形势发生重大变化，需要调整相应预算。 国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。,3.生产条件发生重大变化,。,2.,市场形势,5.突发事件,5.突发事件及其他不可抗力事件导致原预算不能执行时。,3.,生产条件,6.,其他事项。,6.预算管理委员会认为应该调整预算的其他事项。,预算调整的条件,第五章 全面预算管理的调整与分析,（三）,预算调整的程序,1.预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；,1.不得调整,2.预算调整实行逐项审查、逐级审批制度,；,3.预算调整的申请部门（或单位）向,预算管理委员会的办事机构,提出预算调整建议；,2.审查审批,5.调整执行,5.预算调整方案经董事会批准后，由,预算管理委员会的办事机构,下达给各预算责任部门执行。,3.,调整建议,4.调整审批,4.,预算管理委员会的办事机构,对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会后报董事会审批；,。,预算调整的程序,第五章 全面预算管理的调整与分析,（一）,预算分析的方法,预算分析,预算分析,以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供异常因素剔除的分析；可以针对预算数据或者实际数据进行剔除；预算分析中，最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析，包括分析差异率和差异额。,1.差异分析法,2.对比分析法,3.对标分析法,4.结构分析法,5.趋势分析法,6.因素分析法,第五章 全面预算管理的调整与分析,（二）,预算分析的,程序,1. 收集资料,（信息收集）,1）预算执行过程中的财务信息；,2）重要的外部市场信息，如价格、行业领先者销量、点击率 ；,3）公司内部的非财务信息；,2.确定差异,（基础分析）,指各个从事业务活动的各预算责任部门对预算执行情况的分析，主要侧重于结合具体业务活动中所发生事项进行预算差异说明。,3. 分析并处理差异,（综合分析）,指公司,预算管理委员会的办事机构,在对各预算部门的预算分析进行梳理之后，结合企业内外环境因素，分析公司预算执行差异的各种主客观因素。,第五章 全面预算管理的调整与分析,（三）,预算分析报告的内容,1.执行进度分析,1.预算执行进度分析：通过与业务计划中行动方案所规定的时间对比，确认目前公司或部门各项工作的完成情况。,2.执行结果分析,2.预算执行结果分析：通过实际数据与预算数据的对比，总结公司或部门工作所取得的成绩和存在的问题。,3.分析与调整建议,3.分析与调整建议：针对进度分析和结果分析中所列示的重大差异，向预算管理委员会说明产生的原因和拟采取的行动方案。如果产生差异的原因符合预算调整的条件可申请调整预算。,第五章 全面预算管理的调整与分析,（四）,预算的日常分析,月度预算分析会议,目的,内容,时间,参会,人员,形式,分析总结预算执行情况,各单位负责人汇报分析各自单位当期和累计预算完成情况，分析其中的原因及下一步安排,每月公司月度预算执行结果出来的第一时间,有财务和人力资源部门负责召集，董事长、公司高管、各单位负责人参加,前三个月用 PPT形式汇报，以后月份上台汇报,第六章：全面预算管理的管理,（一）销售收入、销售费用预算由营销部负责。,国外市场,国内市场,省内市场,市内市场,团队负责明细、,汇总,团队负责明细、,汇总,团队负责明细、,汇总,团队负责明细、,汇总,第六章：全面预算管理的管理,（二）成本费用支出预算分为机关经费经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。,1.机关经费预算由综合部统一归口，其他部门配合。,其中外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人力资源部负责,2.,直接经营项目成本预算由生产部负责，财务管理中心配合。,（1）.公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务管理中心配合。,（2）.直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务管理中心配合。生产部根据审批的预算金额、下达大修计划。,3.其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务管理中心负责。,第六章：全面预算管理的管理,（三）投资收益预算由财务管理中心负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益。按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核的全资子公司，按以前年度收取投资收益情况预计编制，并负责落实。,（四）财务费用、营业外收支预算和所得税预算由财务管理中心负责。,（五）,软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务管理中心按合同执行。,（六）财务管理中心负责根据上述具体预算项目编制利润预算表。,第六章：全面预算管理的管理,（一）,资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。,1.内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务管理中心负责。,2. 融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排。,（1）.涉及项目融资的长短期借款、发行债券预算由综合计划与投融资部负责，财务管理中心配合；,（2）.其他融资预算由财务管理中心负责。,第六章：全面预算管理的管理,（二）,资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。,1.固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。,（1）. 基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；,（2）. 公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责；,（3）.管理类固定资产购置预算由综合部负责。,第六章：全面预算管理的管理,2.权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。,（1）. 股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司（不含项目公司）以及对项目（指公司参与投资在建的建设项目）公司的资本金投入安排。对全资、控股、参股子公司资本金投入安排由财务管理中心负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务管理中心配合。,（2）. 债权投资预算包括购买国库券、企业债券、金融债券及其他债权的资金安排，由财务管理中心负责，综合计划与投融资部配合。,第六章：全面预算管理的管理,3.前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。,4.借款和债券的还本付息预算由财务管理中心负责，综合计划与投融资部配合。,5.其他资本性支出主要包括对科研、教育、设计等事业单位的资本性投入，处理重大事故、自然灾害所需要的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。,第六章：全面预算管理的管理,6.总经理预备费预算是由于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。,（1）.总经理预备费的年度预算由财务管理中心根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；,（2）.总经理预备费的使用由总经理批准；,（3）.总经理预备费的日常管理由财务管理中心具体负责。,（三）财务管理中心负责按照上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。,第六章：全面预算管理的管理,（一）技术开发费预算管理,1.技术开发费预算由科技环保部负责；,2.公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；,3.科技环保部提出技术开发费的年度预算，连同年度技术开发项目批准文件，技术开发项目计划，技术开发预算表，送财务管理中心；,4.技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务管理中心商安技环保部向税务部门办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨经费，特殊项目，急需经费的，经科技环保部申请，由财务管理中心负责调剂解决。,第六章：全面预算管理的管理,（二）专项基金预算管理,1.专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理立项审批手续。,2.财务管理中心负责编制专项基金收入预算。,3.使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投资部审核并提出资金来源安排意见，由财务管理中心汇总后上报预算管理委员会审查。,4.使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司年度预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务管理中心提出资金支出申请，由财务管理中心支付。,5.使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门对专项基金使用情况的监督和检查。,6.财务管理中心负责专项基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续。专项基金的预算执行情况由各使用单位按季度编制，由财务管理中心审核后报国家有关部门。,第六章：全面预算管理的管理,（三）,财政专项预算管理,1.财政专项预算是指纳入国家财政预算的各项财务安排，包括小型基建拨款预算、事业费拨款预算和其他财政专项预算。,（1）小型基建拨款预算由综合计划与投融资部提出，经总经理会议同意后，由综合计划与投融资部会同财务管理中心报国家有关部门批准，由财务管理中心请款并拨付。,（2）事业费预算由财务管理中心按照财政部的有关规定办理。,（3）其他财政专项预算指除小型基建拨款预算、事业费拨款预算以外的财政专项拨款预算，如国债专项资金等，由财务管理中心按照财政部的规定办理。,M,ore,，怎么办？按有关规定办理！,第六章：全面预算管理的管理,（一）、现金流量预算由财务管理中心根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。,（二）、现金流量预算经审批后，由财务管理中心按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务管理中心加强对现金的控制。,（三）、,公司应强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。,第七章：全面预算管理的考核与监督,预算考核,（一）公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。,（二）,公司预算考核采取年度考核方式，由财务管理中心会同人力资源部进行。,（三）,公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。,（四）,公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。,第七章：全面预算管理的考核与监督,日常预算考核,月度预算,KPI,考核及绩效挂钩,.,2.,1.,2.,3.,3.,针对预算完成情况进行年度考核奖惩,针对预算完成情况进行年度考核奖惩,季度预算(KPI）考核及绩效挂钩,月度预算KPI考核及绩效挂钩,.,第七章：全面预算管理的考核与监督,月度预算KPI考核及绩效挂钩,中层个人薪资的,40%,与,KPI,挂钩,一般人员个人薪资的,30%,与,KPI,挂钩,针对中层及以下管理人员，每月根据上月预算完成情况（,KPI,），与其个人薪资挂钩制度,第七章：全面预算管理的考核与监督,季度预算KPI考核及绩效挂钩,高层采取季度预算完成情况（季度,KPI,）与薪资挂钩（个人薪资的,50%,与,KPI,挂钩）,第七章：全面预算管理的考核与监督,针对预算完成情况进行年度考核奖惩,表态,设计军令状（经营或者管理责任状），然后隆重举行签订责任状的仪式，各单位负责人对预算目标,宣誓表态,兑现,年度兑现，举行总结,表彰大会,，隆重表彰,奖惩原则,在奖项的设计、先进单位的评选、先进人员的评选、奖金的发放形式、负责人述职等方面要,突出预算完成情况,第七章：全面预算管理的考核与监督,（一）公司预算的编制、审批、执行、控制、调整，,必须认真实施财务监督和审计监督。,3. 预算的执行,2.预算的审批,4. 预算的控制,5 预算的调整,必须认真实施财务监督和,审计监督,1.预算的编制,第七章：全面预算管理的考核与监督,（二）预算监督检查的主要内容,预算监督,五内容,（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。,（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；,（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；,（三）预算资金是否按规定程序支付和存放；,（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；,控制机制,财经法规,预算管理,规定程序,规定使用,第七章：全面预算管理的考核与监督,（三）公司建立预算内部稽核制度,内部稽核,财务管理中心负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。,稽核报告,与以后年度,预算资金安排挂钩。,财务管理中心负责将稽核报告上报公司预算管理委员会，,