项目管理九大管理职能课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目概念及九大管理职能,主要内容：,项目及项目管理的概念,项目管理的,9,大管理职能,案例分析,前言：,项目的历史已甚为久远，埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早期成功项目的典范。项目管理也由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划中所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。,进入,20,世纪,90,年代以来，由于进入了全球知识经济的时代，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展。,如今，商业环境变得更加复杂，新技术的涌现，以及跨学科的甚至是遍及全球的工作团队已经彻底改变了我们的环境，这此变化进一步促使了复杂项目的需求，同样也就增加了对先进的项目管理的要求，实际上，如今的公司都认识到：,要想获得成功，就必须熟悉并能够运用现代项目管理方法！,项目管理概念,:,什么是项目？,什么是项目管理？,项目的概念,PMI,对项目的定义,A project is a temporary endeavor undertaken,to create a unique product or service,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次,性努力。,注：“,PMI”,：美国项目管理学会标准委员会,项目的属性或是特点：,1,、项目的一次性 。,2,、项目的惟一性。,3,、项目的多目标属性。（成果性目标和约束性,目标）,4,、生命周期属性。（启动、开发、实施、结,束过程）,5,、相互依赖性。,6,、冲突属性。,范围,功能要求,目标,完成期限,时间,有限预算,费用,项目的多目标属性示意图,项目管理,从,70,年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的,组织形式,，改善了对各种人力和资源利用的,计划,、,组织,、,执行,和,控制,的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。,项目管理的概念,通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在,实现项目的特定目标的管理方法。,项目管理与日常组织管理的差异,l,管理一个组织运作时，主要关心其稳定性和连续性，日复一日、月复一月、年复一年，力求建立起达到预期目标的体制，为了提高起效率和效果，还要不断探索、优化、完善该体制。是长期性的事业，可能超越你个人参与的极限。项目管理则目标有限度的，是在预计好的预算内、预定好的时间内的目标；项目经理的一系列决定很大程度上决定了项目的成败。,l,l,管理一个组织时，组织内部上下级之间相互沟通或指令传递渠道是早已确定的。项目管理则已项目经理为中心，组成的团队成员可能是第一次合作，需要用更多的技巧去凝聚他们的能力和才智，争取达到项目的每个目标。,与管理的区别：项目管理是一种管理方法，管理,是一个过程。,项目管理的相关概念,项目干系人：指参与项目和受项目影响的人，包括项目发,起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、,供应商、项目反对人。,项目管理知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识,和能力。从项目管理的职能领域看，主,要包括,范围,管理、,时间,管理、,成本,管理,质量,管理、,人力资源,管理、,风险,管理、,沟通,管理、,采购,管理、,综合,管理,9,部份,项目管理知识领域框架图,9,大知识领域核心功能,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,项目管理整合,人力资源,管理,沟通管理,风险管理,采购管理,辅助功能,项目干系人的需要和期望,工具,技术,项目,成功,练习题：,1,、请指出下列哪些活动属于项目，哪些活动不属于项目？并说出不属于项目活动的理由？,A,、设备的日常维护,B,、搬家,C,、组织某职位的竞聘,D,、面试,E,、管理事业部,F,、开发新的应用软件,公司的出差政策,John Smith,为减少经营成本，取得更大的经济效益，现对公司的出差政策改革如下：,案例,一、住宿,鼓励到亲戚朋友家或寺庙投宿。,如出差目的地没有亲戚朋友，建议使用公园长椅，如遇风霜雨雪，可以利用机场候机室或车站候车室。,节省的住宿费用的百分之十将奖励给出差员工，这条措施缩减住宿费用九成，对公司利润将有很大促进。,二、用餐,鼓励自带干粮，或到亲戚朋友家取得无成本膳食。,当然，为丰富食谱，公司在员工出差前，将发放快餐杯一 个，以便员工从各种渠道获得免费食品。,员工在出差前也将接受一个小时的简短培训，学会识别数种可食用菌类、块茎、树根、浆果、草根等等。,有条件的员工，还可以自带猎枪、猎犬、钓竿等等。,一个诀窍：许多百货商场都提供免费品尝的促销食品或新品种食品，如有足够耐心，绝对可以吃饱。,如果不是必须请客户吃饭，这条措施将完全消灭出差的用餐成本。,三、交通,鼓励采用替代交通手段或替代交通路线。,替代交通手段：飞机昂贵，鼓励乘坐火车，考虑到火车比轿车快不了多少，而在经常发生交通堵塞的今天，轿车还不如自行车快捷，所以凡是做火车能够去的地方，公司都提倡员工使用自行车。,替代交通路线：如果非得乘坐昂贵的飞机，那么也建议采用替代交通路线政策。例如：从北京出差去乌鲁木齐时，考虑到从北京飞上海的机票比从北京飞乌鲁木齐的机票便宜很多，因此就应该先乘飞机去上海，再转乘火车去乌鲁木齐。,这条措施将大大减少出差时的交通费用，公司将严格监督实施。,关于减少机票开支，一些员工还提出了一些很好的建议，例如：在机场候机室利用候机时间做临时清洁工；卖杂志、饮料、绢花、圆珠笔；帮助旅客搬运行李挣取小费等等。,目前总务部已经采纳了这些积极的建议。,不久的将来，员工出差前就可以到总务处领取流行杂志、饮料、绢花、圆珠笔以便在候机时向旅客兜售；领取小红帽以便帮助旅客搬运行李；领取蓝色粗布工作服以便担任临时清洁工。,还有人建议，在出差期间，只要有空闲，就可以随时做小买卖，或做清洁工，或帮助搬运行李，以达到最大程度削减交通费用的目的，目前董事会正在研究其可行性。,你会如何反应,?,项目管理的九大职能,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,风险管理,沟通管理,采购管理,综合管理,项目经理,项目经理要求有高超的筹划能力，优秀的领导素质，对团队成员最关切的问题的深刻理解，对工作环境的文化氛围的敏锐觉察，以及对计划中的风险预见能力和不断增强的个人奉献精神。,项目经理基本上扮演着,4,种不同的角色：,策划者、管理者、领导者、沟通者,很多项目失败原因是：重管理，轻领导,优秀的项目经理应关注什么？,项目要做什么？,完成项目需要多长时间？,完成项目要花多少钱？,范围,时间,成本,项目的范围管理,指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。,这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。,我的理解：“做什么，不做什么，包括什么，不包括什么”。,范围管理的过程：,启动,范围计划,范围定义,范围核实,范围变更控制,制定战略计划，“,SWOT”,分析法,选择项目，净现值法、加权评分法,产生范围说明书，或立项报告,明确工作任务，并将工作任务分解，“,WBS”,分析法,项目干系人对范围的正式承认，形成书面确认的文件，如合同、阶段性验收报告等,WBS,工作分解案例：,企业内部网站开发,站点设计,站点导航,图形设计,程序设计,主面设计,文本内容,图像,超级链接,市场部网面设计,文本内容,图像,超级链接,销售部网面设计,文本内容,图像,超级链接,项目的时间管理：,涉及确保项目准时完成所必需的过程。,项目时间管理涉及的主要过程：,活动定义,活动排序,活动历时估算,制定进度计划,进度计划控制,项目组成员确定具体任务，可以在,WBS,图中找到。,确定每项工作任务的先后顺序或之间的关系。,估计每项任务完成需要的时间。,根据任务顺序、所花时间及资源要求制定进度计划。,涉及控制和管理项目进度计划的变更。,制定进度计划的方法：,甘特图,关键路径法（,CPM,）,项目甘特图：,序号,任务,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,用户需求分析,2,方案设计,3,软件开发,4,测试,5,交付,优点：显示计划与实际项目进度信息的标准格式，易于创建与理解。,缺点：不能反映任务之间的关系或依赖关系。,网络计划图表,:,项目的成本管理：,确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。,项目成本管理的过程：,资源计划,成本估算,成本预算,成本控制,决定完成任务所需的人员、设备或物资。,估计完成项目所需资源成本的近似值。,将整体成本估算分配到各单项工作中，制定成本预算标准。,控制项目预算的变化，修正成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算并吸取教训。,项目的质量管理,质量管理概念,质量计划,质量保证,质量控制,质量管理工具,质量管理的核心是什么？,满足客户需要,质量管理概念,质量（符合性概念）：,符合标准就是合格的质量，符合程度反映了产品的一致性。,质量（适用性质量概念）：,产品在使用时能够成功地满足用户需求的程度。,项目质量管理的目的：,确保项目满足它所应满足的需求。,质量管理概念,在项目中你遇到的引起项目质量问题的原因有哪些？,质量问题？,多数由于缺乏高层管理者的关注,质量计划,质量政策,通常情况下，质量政策与组织整体政策相一致,由企业的最高层颁布的质量工作的总方向,最高层对质量方针贯彻负最终责任,项目团队应负责让项目的参与各方都充分理解该政策,质量计划,质量政策应具备下面的特点：,做什么的原则（而不是如何做）,在组织所有的项目中保持一致,代表组织的质量观点,质量保证：,全面质量管理,追求客户满意,注重预防,全员参与,加强检查,持续改进,强调管理层责任,质量保证,输入,1,、质量管理计划,2,、质量控制的结,果,3,、操作定义,工具与技术,1,、质量管理工具,与技术,2,、质量审计,1,、质量改进,输出,质量保证,质量系统的文档结构,手册,程序,指导书,图纸、规格、清单、检验报告,测试报告等,质量政策、,质量目标,做什么？,怎么做？,文档记录,质量控制,质量控制是什么？,对工作的过程进行检验、评价或测试以保证质量。,项目进行质量控制的典型活动包括,：,合同评审、立项评审、文档记录检查、评审会议、同行评审、测试等活动。,软件质量管理工具,数据检查表,帕雷托分析图,因果分析图,直方图,散布图,统计过程控制图,时序图（,Run Chart,）,软件质量管理工具,帕累托图示例,50,40,30,20,10,0,60,70,80,90,100,登录问题,系统上锁,系统太慢,系统难于使用,报告不准确,这个星期的抱怨数,累积,%,项目管理,-,沟通管理,把信息传达给需要它的人,沟通管理互动游戏,沟通渠道,沟通技巧,沟通渠道,链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递,轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系，,成为个别信息的汇集点和传递中心,。,环式沟通渠道：信息在组织不同成员之间依次传递。,Y,式沟通渠道：属于纵向沟通，有一个成员居于沟通活动,中心，成为中间媒介与中间环节。,全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间,都有一定的联系。,各种沟通渠道的比较：,沟通模式,指标,链式,Y,型,轮式,环式,全通道式,解决问题的速度,适中,适中,快,慢,快,正确性,高,高,高,低,适中,领导者的突出性,相当,显著,非常,显著,非常,显著,不发生,不发生,士气,适中,适中,低,高,高,沟通技巧,专制式：不参考任何意见独立决策,咨询式：参考大量意见但独立决策,共识式：允许,/,鼓励团队决策,信任式：授权团队独立决策,有效聆听,主动倾听 身体语言,愿意倾听 鼓励,排除干扰,重述,控制情绪,从不打断,项目人力资源管理,有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。,人力资源管理的过程：,组织计划编制,人员获取,团队建设,分配角色及职责。,获取项目所需的工作人员。,为提高项目绩效而建立的每个人和项目组的技能。,项目中人员管理的关键：,动机理论，马斯洛需求层次理论,影响和能力,提高有效性,动机理论，马斯洛需求层次理论：,生理,安全,社会,受尊敬,自我实现,低,高,已经满足了的需求就不再是激励因素,目的：找到能激发项目成员努力工作的激励因素，以保证项,目的成功。,影响力和能力：,项目经理应灵活运用,9,种基本影响因素和,5,种主要权力。,9,种基本影响因素：,权力,任务,预算,提升,资金,处罚,工作挑战,专门技术,友谊,5,种权力：,强制力,合法权力,专家权力,奖励权力,感召权力,提高有效性：,项目经理可以运用,7,种习惯来提高项目工作的有效性。,1,、保持积极状态,2,、一开始就牢记结果,3,、把最重要的事放在最重要的位置上,4,、考虑双赢,5,、首先去理解别人然后再被别人理解,6,、协同,7,、,“,磨快锯子,”,项目风险管理,指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。,风险管理的过程：,风险识别,风险量化,风险应对计划制定,风险应对控制,提问：你觉得在开发一个新的,IT,项目时应重点考虑哪几方面的风险？,项目的采购管理,采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程。,采购管理的过程：,采购计划编制,询价计划编制,询价,供方选择,合同管理,合同收尾（产品审核、验收、费用结算）,项目整体管理,项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。,项目整管理框架图：,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,概念,开发,实施,收尾,项目知识体系,项目生命周期各阶段,项目整体管理,项目成功,案 例 分 析,案例分析：,项目经理应该为这些问题负责吗？,陈伟明是公司的项目经理，在项目,A,筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。,半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。,公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了,12,个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。,这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了,9,个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。,三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。,公司管理层最后撤换了陈伟明，项目,A,在超期一年之后，以预计费用的,140%,最终完成。陈伟明在项目,A,中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？,分析回答：,1,、项目经理应该为项目中存在的问题负责吗？,2,、导致项目失败的原因主要有哪些？涉及了项,目管理中的哪些职能？,培训目的：,1,、能够识别哪些活动可以作为一个项目来进行管理。,2,、尝试用项目管理中的分析方法处理、解决项目中存在的,实际问题。,谢谢大家！,