浅论非人力资源经理的人力资源管理

武汉大学管理学硕士,中国著名的人力资源管理咨询与管理和领导技能培训专家,北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询参谋,曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务,现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理参谋,在经济日报等杂志和媒体上发表学术和实践性文章50多篇,曾老师咨询培训,2024/11/28,1,曾庆学人力资源管理,联想控股以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术开展公司，1984年由计算所投资20万元，11名科研人员创立。,公司目前总资产179亿元人民币（2004年9月）。2003年，综合营业额403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。截至2003年底，累计上缴国家各项税收54.5亿元人民币。,联想控股是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过2000年业务和组织结构的大规模调整，目前已开展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团、神州数码控股作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼,CEO,分别是杨元庆和郭为。,柳传志先生简介1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。,柳传志先生，江苏镇江人。1966年毕业于西安 事电讯工程学院(现西安电子科技大学前身)，高级工程师，现任联想控股总裁，联想集团董事局主席，中华全国工商业联合会 ，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。,对产权 ，柳传志早年就说过：“我是从那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的开展来说应该是第一位的。”年，因为新老班子交替问题，联想开展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想的股份作为联想创业股，分给年以前进联想的创业者，兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者顺利退下，让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。年，香港联想上市，年，联想又将北京联想最赢利的业务注入联想香港上市公司，由局部业务上市转化为绝大多数业务在香港上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。,柳传志：联想管理“三件论”,8月9日，应 管理学会（,AOM）,副会长,RosalieL.Tung,博士的邀请，联想集团董事局主席柳传志出席“2002 管理学年会”，并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。 管理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成，每年招开一次年会，每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。,建班子,定战略,带队伍,2024/11/28,2,曾庆学人力资源管理,在2003年10月份举行的曼谷,APEC,会议上，一家来自中国的民营企业内蒙古蒙牛乳业股份，作为唯一受邀的食品企业代表出席了会议。董事长兼总裁牛根生也成为第一个参加,APEC,会议的中国民营企业家。,47岁的牛根生已经与“牛”打了25年的交道。养过5年牛，从一名刷瓶小工开始，一直到乳品行业的高级管理者，牛根生对牛的感情是任何人都无法比较的。1999年，牛根生开始创办自己的企业蒙牛集团。虽是个新企业，但牛根生用的却是乳品行业里的行家里手。,在短短的4年时间里，牛根生带着蒙牛从创业时的全国同行业排名1116位，到2002年的第4位，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度。,创业初期，牛根生采取了“先建市场后建工厂”的策略，先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，包租其他企业的生产线，把蒙牛的品牌打出去，同时加紧建设自己的工厂。从1999年下半年开始，具有国际先进水平的生产线相继建成投产。特别是2002年竣工的三期工程，成为目前世界上放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间。而蒙牛的销售收入也连年攀升，1999年是4365万元，2000年2.9亿元，2001年是8.5亿元，2002年实现销售收入21亿元，一举进入中国乳业4强。今年截止到11月份，已经实现销售收入46亿元，预计全年将突破50亿元。,在蒙牛公司总部的展览室里，有一幅关于狮子和羚羊的故事的图画，蒙牛的每一个员工几乎都会讲这个故事。,牛根生：“产品等于人品，如果你产品没作好，那说明你人品有问题，为什么你对消费者不负责任。”,在蒙牛大到总裁，小到清洁工人，每个人都有着明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人。正是这种于国际接轨的管理模式，最大限度的躲避了蒙牛高速成长过程中所带来的风险。,“百年蒙牛，强乳兴农”是牛根生最常挂在嘴边的一句话。4年多来，蒙牛在内蒙古地区扶持和开展养牛户约20万个，增加奶牛近30万头，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万农牧民，成为西部大开辟以来中国最大的“造饭碗”企业。,蒙牛最大的个人股拥有者（持股缺乏5）-公司董事长、总裁，,2024/11/28,3,曾庆学人力资源管理,小知识,中国经理人只会管事不会理人,最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光辉”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。,巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的 行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中答复了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人,总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。,经理人要恪守的五大信条,没有任何借口,对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩白了。,在 企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那,B,经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？,随时、随地启发部属,人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？,先有好思想，才有好结果,作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。,不要让问题挡住目标,如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？,永远别和部属做哥们儿,有 官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为 这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐局部为三个级别呢？再比方： 企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？,2024/11/28,4,曾庆学人力资源管理,非人力资源经理的人力资源管理,从管事到管人,2024/11/28,5,曾庆学人力资源管理,优秀公司所以优秀是因为他们能把一般人组织起来做出不一般的事业。,（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创立人沃森,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保存我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气公司,CEO,杰克韦尔奇,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。,（美）德鲁克,为政之要，惟在得人。,凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,间于天地之间，莫贵于人。,孙膑,真知灼见,2024/11/28,6,曾庆学人力资源管理,人力资源是企业的战略性资源,人力资源是创造利润的主要来源,最好的、最优秀的人才是免费的,知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代,知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权,树立正确的人力资源观念,2024/11/28,7,曾庆学人力资源管理,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代以及未来很长一段时间,杰出企业,2024/11/28,8,曾庆学人力资源管理,人力资源管理开展的演进,2024/11/28,9,曾庆学人力资源管理,现代人力资源管理与企业可持续开展的关系,企业生存和发展的核心命题,可持续发展,理念依据,使命追求,核心价值观,客观依据,市场与消费者,战略与竞争优势,消费者忠诚,组织的核心能力,客户创造独特价值,员工的核心专长与能力,基于战略与能力的人力资源开发与管理系统,2024/11/28,10,曾庆学人力资源管理,可持续开展的现实依据市场与客户企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,2024/11/28,11,曾庆学人力资源管理,如何通过人力资源管理获取核心竞争力,人力资源管理实践,招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等,变革,转换,存量,战略能力,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至创新市场变革的运作能力,知识创造,知识转化,知识整合,学习与创新,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,人力资源,系统,人力资本,客户资本,组织资本,智力资本,核心竞争能力,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德）,2024/11/28,12,曾庆学人力资源管理,企业核心能力与人力资源的系统整合,使命追求核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才、核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源关键要素,核心人才的素质模型,人力资源实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,Planning,Execution,执行,规划,2024/11/28,13,曾庆学人力资源管理,成长机制、鼓励机制、约束机制、竞争淘汰机制,机制、制度、流程、技术,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境地,2024/11/28,14,曾庆学人力资源管理,人力资源管理的四大机制,成长机制,鼓励机制,竞争淘汰机制,约束机制,2024/11/28,15,曾庆学人力资源管理,价值定义,(,Value Definition),价值创造,(,Value Creation),价值评价,(,Value Evaluation),价值分配,(,Value Distribution),价值实现,（,Value Realization）,价值驱动,（,Value Driving）,战略绩效管理(价值导向),（,Strategic Performance Management/Value Oriented）,战略薪酬管理(价值导向),(,Payments Management/ Value Oriented),曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型,人力资源规划与开发,（,Human Resources Planning and Development）,价值管理,人才管理,2024/11/28,16,曾庆学人力资源管理,企业转型与变革管理,人力资源规划与开辟,人力资源价值链,战略导向的人力资源管理,变革,推动者,战略,合作伙伴,价值,管理者,人力资源/资本,开辟者,曾庆学：人力资源管理角色模型,2024/11/28,17,曾庆学人力资源管理,目标,树立正确的,HR,管理观念,了解部门,HR,管理的责任和义务,学习,HR,管理的专业技巧,提高管理绩效,2024/11/28,18,曾庆学人力资源管理,现代有效经理人的特征,具备远大的目光；,知道如何吸引、开辟人才；,良好的沟通能力；(,EQ),给下属创造发挥才干的时机；,开拓下属思路，提出建设性的意见；,帮助别人通过个人努力赢得自信；,给员工良好的职业开展时机；,周围有好的参谋,2024/11/28,19,曾庆学人力资源管理,什么是人力资源管理？,“人力资源管理”,的最终目标是什么？,2024/11/28,20,曾庆学人力资源管理,人力资源管理课题,HR,部门和其他职能部门,HR,管理的职责和分工,部门的人力资源规划,部门机构的优化,部门职务分析和岗位设置,如何管理绩效,2024/11/28,21,曾庆学人力资源管理,人力资源管理课题,如何甄选和留住人才,如何指导和培训下属,如何领导和鼓励下属,如何辅导下属,如何授权管理,2024/11/28,22,曾庆学人力资源管理,1.,HR,和其他职能部门的,HR,管理,招募与甄选,培训与开辟,绩效管理,薪酬管理,劳资关系,雇员保障与工作平安,讨论：,问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？,人力资源管理：,公司高层做什么？,人力资源部做什么？,直线和职能部门经理做什么？,员工做什么？,2024/11/28,23,曾庆学人力资源管理,各部门主管共同分担责任,HR,60%,HR,20%,HR,50%,HR,30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管,50%,变革推动者,员工关心者,策略伙伴,服务提供者,2024/11/28,24,曾庆学人力资源管理,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任,2024/11/28,25,曾庆学人力资源管理,部门经理与人力资源部门的工作,开展招聘活动，扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,说明工作对人员的要求，为人力资,源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员并作出录用决策,招聘与录用,汇总并协调各部门的人力资源计划,制定企业的人力资源总体计划,了解企业整体战略和计划并在此基础,上提出本部门的人力资源计划,人力资源计划,工作分析的组织协调,根据部门主管提供的信息写出工作,说明,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助,协助工人分析调查,工作分析,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,2024/11/28,26,曾庆学人力资源管理,部门经理与人力资源部门的工作,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平,在工资计划方面向一线经理提出建议,开发福利，服务项目，并跟一线经理协商,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定公司要提供给员工的福利和服务,薪酬,管理,准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,培训与规划相关制度体系的建设并监督实施,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训,为新的业务的开展评估、推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效的工作团队,培训,与,发展,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,2024/11/28,27,曾庆学人力资源管理,部门经理与人力资源部门的工作,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序,分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待,持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯,发生事故时，迅速、准确地提供报告,员工,保险,与,安全,分析导致员工不满的深层原因,对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议,在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议,向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系,坚持贯彻劳动合同的各项条款,确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出,跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,劳,动,关,系,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,2024/11/28,28,曾庆学人力资源管理,2.部门的人力资源规划,供求预测,确立,HR,的目标,拟定招聘、培训、提升、调配等方案,实施方案,方案的操作和评估,2024/11/28,29,曾庆学人力资源管理,3.部门机构的优化,经验证明：,每三个员工中，,有一个能做出真正的奉献，,另一个勉勉强强能胜任工作，,而第三个从一开始就不该录用。,2024/11/28,30,曾庆学人力资源管理,3.部门机构的优化,今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,2024/11/28,31,曾庆学人力资源管理,3.部门机构的优化,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？,我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的开展？,我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来开展的需求？,2024/11/28,32,曾庆学人力资源管理,3.部门机构的优化,重新设计工作负荷,重新设计工作流程,重新设计报酬,向其他员工授权和培训,把工作外保出去,找临时工,我会怎么做？,2024/11/28,33,曾庆学人力资源管理,4.职务分析和岗位设置,职务分析（或称工作分析）的术语,任务,职责,职位（岗位）,工作（职务）,工作簇（职系）,职业,职业生涯,2024/11/28,34,曾庆学人力资源管理,4.职务分析和岗位设置,职务信息分析的内容,职务名称分析,职务标准分析（任务、责任、关系）,工作环境分析,工作必备条件的分析,2024/11/28,35,曾庆学人力资源管理,4.职务分析和岗位设置,职务说明书,基本资料,工作描述,任职资格,工作环境,2024/11/28,36,曾庆学人力资源管理,4.职务分析和岗位设置,职务信息提取方法,工作实践,关键事件,观察,座谈,问卷,填写清单,2024/11/28,37,曾庆学人力资源管理,4.职务分析和岗位设置,职务分析在,HR,体系中的应用,工作设计,人力规划,甄选录用,报酬管理,培训开辟,公平管理,绩效考核,健康平安,2024/11/28,38,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,绩效考评和绩效管理有什么不同？,2024/11/28,39,曾庆学人力资源管理,绩效考核与绩效管理,5.如何管理绩效,2024/11/28,40,曾庆学人力资源管理,绩效考核中,HR,与直线经理的角色分工,HR,开辟绩效考核系统,为评估者及被评估,者提供培训,监督和评价该系统,的实施,参与规划员工开展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反响,填写评分,参与规划员工开展,针对绩效考核系统向,HR,提供反响,5.如何管理绩效,2024/11/28,41,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,组织使命,组织开展战略,组织的目标,业务部门的目标,每个职位的责任,资金,人员,技术,信息,组织的绩效,团队的绩效,个人的绩效,组织目标与绩效管理,2024/11/28,42,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,薪酬奖金依据,晋升依据,制订与调整培训方案,开掘人才,改进绩效,联系个人与组织目标,绩效管理的目的,2024/11/28,43,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,绩效方案：,订立目标和开展方案,绩效实施和管理：,观察、记录和反响,绩效考评：,评估员工的业绩,绩效反响面谈：,讨论总结评估结果,评估结果使用：,员工开展方案、培训薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,2024/11/28,44,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,持续的绩效沟通,工作表现的记录,评估总结员工的绩效,订立绩效方案/改进方案,订立员工个人职业开展方案,绩效管理-经理的重任,2024/11/28,45,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,KRA:Key Performance Areas,关键业绩内容,KPI：Key Performance Indicators,关键业绩指标,KPS：Key Performance Standards,关键业绩标准,关键业绩描述,2024/11/28,46,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,KPA KPI KPS,1.,服务质量1.客户投诉 1.一个月内,客户,投诉最多三次,2.服务效率 2：繁忙时间，每,客户平均等待,不超过五分钟,关键业绩描述,2024/11/28,47,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,绩效目标的原则：,SMART,S:Specific,具体,M:Measurable,可衡量,A:Attainable,可达成,R:Result Oriented,有成果,T:Time Bound,有时限,2024/11/28,48,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,德,能,勤,绩,绩效考评的内容,2024/11/28,49,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：,职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。,专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。,二、业绩指标（显性绩效考核）：,考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。,2024/11/28,50,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：,职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。,专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。,管理领导技能：执行力、团队力、领导力。,二、业绩指标（显性绩效考核）：,考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。,2024/11/28,51,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,工作的进展情况,是否朝预定的目标进行？,如何纠正方向偏离？,那些方面的工作进行得好？,那些方面遇到困难或障碍？,目标是否需要调整？,经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,2024/11/28,52,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,观察,平时工作记录,第三者（同事、下属、客户）反响,书面报告,关键事件,主管评估,绩效信息的来源,2024/11/28,53,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,对表现达成一致的看法,使员工认识到自己的成就和优点,指出员工有待改进的方面,制定绩效改进方案,协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,2024/11/28,54,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,主管在绩效面谈时应做的准备,选择适宜的时间,准备适宜的场地,准备面谈的资料,对面谈的对象有所准备,方案好面谈的程序,2024/11/28,55,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,员工在绩效面谈时应做的准备,准备说明自己绩效的资料或证据,准备好个人的开展方案,准备好想提出的问题,安排好面谈当天的工作,2024/11/28,56,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,沟通本次绩效面谈的程序,直接讨论评估表中的内容,让员工表达自己的工作表现，并自,我评估，接着主管提出自己的看法,如果双方的意见不一致，应通过讨,论争取达成协议,绩效面谈内容顺序,2024/11/28,57,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,对于实在无法达成一致意见的，可,以临时搁置事后再做沟通或请再,上一级仲裁,总结评估结果,制定绩效方案/改进方案,制定个人职业开展方案,绩效面谈内容顺序,2024/11/28,58,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,建立和维护彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,防止对立和冲突,绩效面谈十大原则,2024/11/28,59,曾庆学人力资源管理,5.如何管理绩效,集中在绩效，而不是性格特征,集中于未来，而不是过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,绩效面谈十大原则,2024/11/28,60,曾庆学人力资源管理,对于“选才决定”的各部门职责：,HR,部 一线经理,设计申请表格 确定所需的能力,实施招聘过程 评估侯选人,选择并实施心理测验 做雇佣决定,取证,参与雇佣决定,给经理以适当培训及咨询,6.如何甄选和留住人才,2024/11/28,61,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,评估应试者干好工作的能力,评估应试者是否适合担任这个工作,实事求是地预先介绍工作情况,宣传工作,完成对应试者的初步剖析,面试的目的,2024/11/28,62,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,我的面试技巧有,多高？,面试考官经常失败的原因,2024/11/28,63,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,对面试目的不明确,对合格者应具备的条件界定不清,面试缺少整体结构,缺少准备,缺乏随后提问技巧,偏见影响面试,面试考官经常失败的原因,2024/11/28,64,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,才能,业绩,职业修养,面试时考察的内容,2024/11/28,65,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,设计面试问题，为什么？,更好利用时间,不会遗漏重要信息,面试过程有条理,2024/11/28,66,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,业绩+品行+个性,客观,业绩,品行,（老实、正直、责任感),个性/企业文化融合,（和蔼、态度、外表、自信）,主观,+,+,招聘公式,2024/11/28,67,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,A,技术的,KAS,或学习,KAS,的性向,B,非技术的技能,沟通，人际关系，推理能力，,处理压力能力，果断,C.,工作习惯,自觉性，动机，自律，创新,D.,工作与人的匹配,相信鼓励，适应组织文化，享受工作,乐趣，志向与公司提供升迁时机吻合,工作成功所需的可能品质,2024/11/28,68,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,1冲劲、能力、主动性,2工作表现走势,3过去的业绩（工作目标完成情况）,4经验、教育、行业背景,5解决问题和思考能力,6总体才能、技术能力及潜质,7管理和组织能力,8团队领导能力,9品行价值观、工作专注、目标、道德,10个性及企业文化融合,面试经理人员的十大类问题,2024/11/28,69,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,1、为什么申请本职位？,2、对公司的奉献？,3、团队领导能力？,4、过去的业绩（和本工作作参考）,5、如何进行管理，如果你被聘的话？,6、在工作中愿意承担的责任,7、用三个形容词形容你的个性。,8、你对这份工作有什么想法？,招聘管理人员八大问题,2024/11/28,70,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,SITUATION(,背景),TASK(,任务),ACTION(,行动),RESULT(,结果),STAR,原则,2024/11/28,71,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,我们的时间都到那里去了？,我们需要多少时间面试？,面试时间管理,2024/11/28,72,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,做法：,让求职者说话（80%时间）,将100%注意放在求职人身上,不要马上做“决定”或“判断”,注意求职者说什么和如何说,做笔记,分析求职者行为,2024/11/28,73,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,开放式提问,清单式提问,假设式提问,重复式提问,确认式提问,面试问话技巧（一）,2024/11/28,74,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,封闭式提问,递进式提问,比较与比照式提问,举例式提问,行为描述式提问,情景模拟式提问,面试问话技巧（二）,2024/11/28,75,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,能力,加权值,凯尔的,分数,凯尔的加权值分数,杰克的,分数,杰克的加权值分数,技术水平,工作动力,注意细节的程度,认真程度,解决问题,的能力,责任心,适应性,总编重平均分,2,1.5,1,1,1,1,0.5,2,2,3,4,4,4,5,24,4,3,3,4,4,4,2.5,3.06,(24.5),4,4,1,3,3,3,3,21,8,6,1,3,3,3,1.5,3.44,(25.5),2024/11/28,76,曾庆学人力资源管理,6.如何甄选和留住人才,薪资：,底薪、补贴、股票,工作环境：,企业文化、工作生活平衡,酬劳：,卫生、退休、假期,开展：,职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,2024/11/28,77,曾庆学人力资源管理,萌蒂的（人）价值观,德（行为表现）,才（工作的绩效）,高,高,维持开展 （20%）,淘汰（10%） 培训,2024/11/28,78,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,22万美元-小公司每年培训开辟费用,53万美元-大公司每年培训开辟费用,300亿美元-每年正式培训方案费用,1,800亿美元-每年各种培训方案费用,有关培训的数据（1）,2024/11/28,79,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,15小时-每年每雇员平均培训小时,150亿小时-每年总培训小时,10%-培训学习所得转移工作上,50%-培训无效、本钱浪费,90%-公司有正式培训预算,有关培训的数据（1）,2024/11/28,80,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,提高绩效,培训的最终目标,2024/11/28,81,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,PERFORMANCEGAP,绩效落差,培训的最终目标,2024/11/28,82,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,Training Specialist,培训专家,Training Consultant,培训参谋,Performance Specialist,绩效专家,Performance Consultant,绩效参谋,培训的角色,2024/11/28,83,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,1学员的现有技能？,2学员的知识基础？,3学员学习的积极性？,4学员的学习形式？,5导师的教学形式？,学员的起点行为,EntryBehaviours,对学员的需要进行评估,2024/11/28,84,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,示范如何操作,再示范并解释重点,让学员尝试,提出问题,让学员独立操作,反响,工作指导培训（,OJT,）,2024/11/28,85,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,层次（反响、知识、行为变化、企业绩效）,课前（知识、能力、态度）,课中（参与、内容、进度、环境）,课后（产出、本钱效益、服务质量）,培训的评估类别,2024/11/28,86,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,1课程充分包括了所有必要内容吗？,2课程教导有成效吗？,3学员学到他们预期要学习的东西吗？,4课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？,培训评价,2024/11/28,87,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,5学员的工作行为因培训而产生,有利的变化吗？,6组织绩效改进了吗？,7通过改进抵消了培训本钱吗？,培训评价,2024/11/28,88,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,显性本钱,直接培训本钱,培训场所、印刷、住宿等本钱,培训管理本钱,隐性本钱,生产力损失,培训投资浪费,时机本钱,培训本钱,2024/11/28,89,曾庆学人力资源管理,7.如何指导和培训下属,1将课程内容与工作相结合,2行动方案,3多阶段培训方案,4工作辅助物,5培训的后续支持,6营造支持性的工作环境,如何将培训转移到工作中,2024/11/28,90,曾庆学人力资源管理,8.如何领导和鼓励下属,管理者必须是领导者,领导者肯定是管理者,领导和管理,2024/11/28,91,曾庆学人力资源管理,8.如何领导和鼓励下属,领导者,远见,热情,创造力,灵活性,鼓舞,革新力,鼓励,想象力,实验性,独立性,管理者,理性,咨询,持久性,问题解决,坚决信念,分析能力,深思熟虑,权威,稳定性,领导者和管理者,2024/11/28,92,曾庆学人力资源管理,薪资：,底薪、补贴、股票,工作环境：,企业文化、工作生活平衡,酬劳：,卫生、退休、假期,开展：,职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,8.如何领导和鼓励下属,2024/11/28,93,曾庆学人力资源管理,8.如何领导和鼓励下属,留意征兆,追查原因,采取行动,鼓励下属的步骤,2024/11/28,94,曾庆学人力资源管理,8.如何领导和鼓励下属,认可,礼物与特权,特殊活动,专门培训,自我开展,提供设备,非经济性奖励,2024/11/28,95,曾庆学人力资源管理,8.如何领导和鼓励下属,提薪,佣金与奖金,工资与业绩挂钩,股份/股票,特殊奖励,家庭健康福利,经济性奖励,2024/11/28,96,曾庆学人力资源管理,9.如何辅导下属,辅导的含义,通常由主管带头来讨论,是经常性的工作,以工作为中心,是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导,是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做,目的在于改进工作绩效,2024/11/28,97,曾庆学人力资源管理,9.如何辅导下属,辅导的种类,日常工作辅导,绩效改进辅导,职业生涯规划辅导,问题员工辅导,2024/11/28,98,曾庆学人力资源管理,9.如何辅导下属,员工问题分类,个性问题（缺乏自信、自视过高等）,企业问题（能力缺乏、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等）,外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）,2024/11/28,99,曾庆学人力资源管理,9.如何辅导下属,有效的辅导技巧,聆听,认可员工提出的问题,找出核心问题,找出问题的根源,认同感受,协助寻求可能解决方案,让员工决定可行方案,2024/11/28,100,曾庆学人力资源管理,9.如何辅导下属,个人职业开展方案内容,有待开展的工程（工作能力、方法）,开展这些工程的原因,目前的水平和期望到达的水平,开展这些工程的方式,设定到达目标的期限,2024/11/28,101,曾庆学人力资源管理,10.如何授权管理,何谓授权,授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作托付给另外一个人。,2024/11/28,102,曾庆学人力资源管理,10.如何授权管理,为何授权,增加自己的时间,缓解压力,鼓励员工,培训员工,2024/11/28,103,曾庆学人力资源管理,10.如何授权管理,理解授权过程,选择授权任务,指定被授权者,解释任务,操作（监控和鼓励）,评估（检查和修正）,2024/11/28,104,曾庆学人力资源管理,10.如何授权管理,将任务分类,不必做你或其他任何人都不需要做的任务,别人做你可以并应该授权的任务,自己做你不能授权而后必须自己完成的任务,2024/11/28,105,曾庆学人力资源管理,10.如何授权管理,必须保存的任务,领导,奖励,操作,人事,关键客户,策略,沟通,结果,2024/11/28,106,曾庆学人力资源管理,10.如何授权管理,监控工作进展,有效指导,防止干预,减少风险,提供支持,提供反响,分析困难,2024/11/28,107,曾庆学人力资源管理,11.如何提高效率,时间管理,目标管理,授权管理,时间管理,2024/11/28,108,曾庆学人力资源管理,11.如何提高效率,第一代：备忘录,第二代：行动方案,第三代：优先顺序,：个人管理,（2/8定律）,时间管理,2024/11/28,109,曾庆学人力资源管理,11.如何提高效率,紧急、重要,不紧急、,重要,紧急、,不重要,不紧急、不重要,个人管理（2/8定律）,2024/11/28,110,曾庆学人力资源管理,11.如何提高效率,一分钟目标,一分钟表扬,一分钟惩戒,一分钟管理（2/8定律）,2024/11/28,111,曾庆学人力资源管理,