工厂车间的精细化管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目录,零、前言,一、,精细化管理的核心,理念,与,框架,二、,(,Q),如何,贯彻质量的精细化管理,三、,(,C),如何,运用七大浪费发觉问题及改善,问题,四、,(,D),如何,让计划做到充分的论证，确保现场控制,精细,化管理,五、,(,M),看得见,的管理，才是最好的管理,六、,(,S),如何,运用基础管理的推动,落实现场精细化,管理,七,、,(S),如何,运用危险预知活动,消除安全,隐患,八、,如何透过实绩管理贯彻,领导,管理指标与考核,，,有效,达成精细化管理效益。,零、前言,目前国内企业所面临的经济形势主要有两个方面的特点：,一是国内外趋于冷清的市场环境,；,二是原材料的价格一路上扬,，而产品的售价却由于竞争的加剧导致有下跌的可能。,为了能轻松地应对上述局面，国内企业应该在管理上狠下功夫，向企业生产现场要效益，提高生产一线人员及管理人员的工作效率，将产品生产过程中的浪费降至最低，以此来消除外部环境对公司经营的负面影响。因为企业所有的产品都诞生于生产现场，生产现场管理水平的高低在一定程度上决定了产品质量水平、生产成本费用水平的高低。,3,优良公司,的管理大部分依据公司,积累的先进管理工具，,在实际运行中进行本土化改造并不断优化与完善。,我将从,五,个角度汇报所感受到的优良公司现代化管理特色。,一、精细化管理的核心理念与框架,Q,品质,品质三不,SIP(,检验规范,),检验实施及记录,纠正与预防,C,成本,搬运的浪费,不良的浪费,动作的浪费,加工的浪费,库,存,的浪费,制造过多的浪费,等待的浪费,S,安全,5S,设备保养,危险预知,安全隐患,M,士氣,配合班早会,的实施,管理看板,D,交期,5W2H,4M1E管理,精細化管理,日常管理PDCA,管理指标与考核,QC STORY,QC 7大手法,5,精细化管理的核心理念与框架,人,机,料,法,环,管理对象,也是,干部责任,管理的,因,管理项目,也是,五大任务,管理的,果,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,2.1品质3不,2.2 SIP(,检验规范,),2.3,检验实施及记录,2.4,纠正与预防,二,、,(Q),如何,贯彻,质量的精细化管理,7,管理的三句良言 不接受不良 不制造不良 不流出不良,2.1 品质3不,2.2 SIP(检验规范),制程质量管理实施与记录,1.首件检查,管 制 对 象,: 各制程站,管 制 时 机,: 每次开机生产时,管 制 责 任,: 组(副)长或指定.代理人员,检验内容及依据,: 1.制造指示书,2.制造规格单,3.作业标准书,4.操作条件基准,5.标准样品,抽 验 方 式,: 依各制程站质量管理标准实施,检 验 记 录,: 生产日报表或质量记录表,检验状况与处理,: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。,2.不合格：检查结果显示“不符合规定”反,应上一级主管将异常矫正无误后，再次首,件检查直到合格为止。,2.3,检验实施及记录,10,制程质量管理实施与记录,2.自主检查,管 制 对 象,: 各制程站,管 制 时 机,: 依各制程站质量管理标准实施,管 制 责 任,: 操 作 员,检验内容及依据,: 1.制造指示书,2.制造规格单,3.作业标准书,4.操作条件基准,5.标准样品,抽 验 方 式,: 依各制程站质量管理标准实施,检 验 记 录,: 生产日报表或质量记录表,检验状况与处理,: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。,2.不合格：检查结果显示“不符合规定”反,应组长将异常矫正无误后，依标准检查直,到合格为止。,11,制程质量管理实施与记录,3.巡回检查,管 制 对 象,: 各制程站,管 制 时 机,: 厂(副)长每班一次,组(副)长每班二次,管 制 责 任,: 厂(副)长,组(副)长,检验内容及依据,: 1.制造指示书,2.制造规格单,3.作业标准书,4.操作条件基准,5.标准样品,抽 验 方 式,: 随机,检 验 记 录,: 生产日报表或质量记录表,检验状况与处理,: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。,2.确认自主检查有无彻底落实执行及异常缺,点是否改善，如无时需立即纠正。,12,制程质量异常矫正与预防措施,1.,目的,：,使质量异常之讯息能迅速地被传递并排除，防止异常扩大及不良品流入下工程或出货，维持正常作业，进而杜绝同一问题之再发生。,2.,定 义,：,制程品质异常：,2.1 首件检查不合格时。,2.2 中间检查不良率超过规定时或连续性发生严重缺点时。,2.3 巡回检查发现严重缺点或连续性质量异常时。,矫正措施,（处理方式与责任）：,1.,返修,：由组长安排人员将不良品返修且须填好重修记录表，若返,修人员无法实时重修之不合格品须开立不合格品处理流程单,移转责任单位重修，返修品须经组长确认后执行返修。,说明：若不良品须由下制程帮助返修，须由提出单位主管在不合格,品处理流程单上签认且经协助单位主管同意签认后方可报品,管办理移转，若不能协调处理报上一级共同主管裁决。,13,制程质量异常矫正与预防措施,2.,返工,：品检不合格开立不合格品处理流程单由生产组长安排人员,重新整理使之符合规定的要求。,3.,特采,：若不合格品对产品质量无显著影响且生产急需使用可由生产课,长提出特采申请单，报部门经理签认后报备品管主管方可,移转，若品管主管不予接受须呈报品管副总确认，若不予认可,由执行副总作最终裁示。,4.,报废,：不能返修由返修人员提出报废单经生产经理核准后办理。,说明：返修或返工品须经品检重检合格后方可移转。,2.4 纠正与预防,製程品質異常矯正與預防措施程序,阶 段,: 制程中。,提 报,: 非本单位生产因素之质量异常：生产单位主管,品管组长检,验不良。,应急改善对策,: 检验不合格或非本单位生产因素之品质异常-开立品质,异常改善通知书-检验不良由品管组长认定责任单位；,非本单位生产因素之品质异常由单位主管认定责任单位，,若有争议部门内由生产经理裁定，跨部门由品管部主管,裁定-品管组长登录品质异常追踪管制报告-责任单位,主管裁定应急改善对策不良原因分析。,再发防止对策,:1.由责任单位主管召集相关人员认真检讨不良的原因。,2.针对不良原因作出相应的再发防止对策。,3.将以上检讨结果及改善对策填写在品质异常改善通知,书上并决定完成日期及责任者。,4.若为原材料质量异常由单位主管送采购主管依“IQC异,常处理”规定执行。,製程品質異常矯正與預防措施程序,核示与传达,: 1.将再发防止对策送部门经理裁示后执行并复印一份存。,2.若为原物料品质异常依“IQC异常处理”规定执行。,追踪管制,: 1.相关责任主管须在规定的期限内将书面报告提交给提报,单位品管组长作追踪管制作业。,2.若为原物料质量异常由品管组长作追踪管制，并将追踪,情形知会IQC，以便进料管制。,3.1 七大浪费,3.2,如何运用七大浪费进行改善,三,、,(C),如何运用七大浪费,发觉问题及,改善问题,制造现场所谓的浪费，称之为降低生产效率的各种要素，,这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。,5.,库存的浪费,4.,加工的浪费,7.,等待的浪费,2.不良,的浪费,3.,动作的浪费,6.制造,过多的浪费,1.,搬运的浪费,浪费的种类,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,所谓搬运的浪费，是指由于临时,放置以及转换堆积，或者由于必,要以上的搬运距离所产生的浪费,而言。,(,要,1,个搬,3,个,),搬运的浪费,19,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的浪费现象：, 材料损失, 设备折旧, 人工损失, 能源损失, 价格损失, 订单损失, 信誉损失,不良品,由于不良，不仅使加工时间全部,浪费，而且阻碍了生产。,最严重的问题是，在工程内没有,发现不良，导致其流入市场，由,于不良产品的原因而失去了顾客,的信任，这是金钱也买不回,来的。,重工,(,手修理,),的浪费,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的,12,种浪费动作, 两手空闲, 单手空闲, 作业动作停止, 动作幅度过大, 左右手交换, 步行多,动作, 转身角度大, 移动中变换动作, 未掌握作业技巧, 伸背动作, 弯腰动作, 重复,/,不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,在被认为是理所当然的作业当中，存,在着浪费的作业。是指在工程的进行过程,和在加工品的精度等各方面进行没有任何,贡献之不必要的加工行为。,过分强调精度的成品加工。,过分仔细的検査。,加工本身的浪费,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,浪,费,违背,JIT,原则,制造过多,/,过早,制造过多,/,过早造成浪费：,造成在库,计划外,/,提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,等,浪,费,待,常见的等待现象,：,物料供应或前工序能力不足造,成待料,监视作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时,工作量少的时侯，以及前后工程,不均的时侯，或者是机器停止作,业时，作业者什么也不做，只是,在等待的状态而言。,等待的浪费,四,、,(D)如何,让计划做到充分的论证，,确保现场控制,精细化管理,4.1 4M1E,4.2 5W2H,4 M 1 E,管 理,这是车间生产基础管理一个环节,.,1M-Man,所谓人（,Man,），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生,产员工、搬运工等一切存在的人。,2M-Machine,机（,Machine,），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生,产用具。,3M-Material,料,（,Material,），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。,4M-Method,法（,Method,），顾名思义，方法,技术。,1E-Environments,环（,Environments,），指环境。对于某些产品（电脑、,高科技产品）对环境的要求很高，环境也会影响产品的,质量。,4.1 4M1E,5W2H,分析法又叫七何分析法：,1W - WHAT,何事,2W WHO,何人,3W - WHEN,何时,4W - WHERE,何地,5W - WHY,何因,1H - HOW DO,怎样,2H - HOW MUCH,多少钱,5 W 2 H(,工具,),4.2 5W2H,29,五,、,(M),看的见的管理，才是最好的管理,7.1,配合班早会的实施,7.2 管理看板,30,一、整队,: (,立正，向右看齐！向前看！稍息！立正！,),二、报数,:(,清点人数或点名,),1.,从左向右报数。,2.,应到,_,人 实到,_,人,三、整理着装,:(,检查服装仪容,),1.,第一排向后转（单排）,2.,开始检查服装仪容,3.,有没有问题？（没问题！）,4.,第一排（单排）向后转！（立正，稍息！）,四、早会报告事项,1.,互道早安：大家早上好！（非常好！）,2.,早会内容,_,点（产量、品质、,5S,、其它）,3.,有没有问题？（没有！,/,有问题举手回议）,五、呼口号（举右手大声宣誓）,清洁生产 标准管理品质第一 争创佳绩,六、早会到此结束，散会！（加油！击掌）,早会程序,范例,管理看板,范例,整理,整顿,清扫,清洁,修养,形式化,行事化,-,标准化,习惯化,行为,效果,5S,推进,过程及,原理图,学习,40,60,1.理念(观念),2.工具(QC七大手法,PDCA),3.手法(步骤),1.发现&解决问题(应急),2.改善&对策问题(方法),目标(老板想要的结果),六,、,(S)如何运用基础管理的推动,落实现场精细化管理,5S 基本概念,5S,整理,SEIRI,整顿,SEITON,清扫,SEISO,清洁,SETKETSU,素养,SHITSUKE,5S,管理是其它管理体系良好运行的基础，是企业管理的基础工程。实行优质化管理，创造最大利润和社会效益是一个企业永远的目标，全面落实,5S,是企业实现目标的基础工程。,5S实行步骤与技巧,1S整理：分开要与不要，并明确判断，不要,的坚决处分掉。,2S整顿：把要的东西放好，归位，并加以标准,3S清扫：清除环境、物料、设备等上面的灰尘,及其它垃圾，并保持干静明亮的环境。,4S清洁：维持以上3S工作，使其规范化,标准化。,5S教养：养成自觉遵守纪律的习惯，持续不断的改进。,(6S安全:降低安全隐患，保障公司财产与员工生命与工作权益),5S标准,3.,地面保持整洁作业规定：,3.,1地面上保持干净整,.,禁止地面上乱丢垃圾、掉落零部件。,(,踢脚墙面油漆,补漆),2.,液压车(面料车)放置,规定：,2.,1液压车,(面料车)使用后放置于指定位置，依通道线边摆放整齐。,(标识名,称),2.2,禁止压到通道线。,1.,通道保持畅通,作业规定：,1.,1,車間通道上保持畅通。,1.2,禁止在通道上摆放物料、,1.3,禁止在通道上工作。,版本：01版,頁次： 1/11,窗台操作标准：,1.,窗台上禁止随意摆放物品，摆放物品须定位标识，摆放整齐,2.,窗台每日清理擦拭干净,3.,窗帘每日由轮班人员统一拉放,办公桌面操作标准：,1.,桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚,2.,办公桌面、文件柜内等明显处禁止放置个人物品,3.,办公桌面每日擦拭干净,备用办公桌面操作标准：,1.,桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚,2.,办公桌面、文件柜内等明显处禁止放置个人物品,3.,办公桌面每日擦拭干净,4.,电线不落地还需加强,版本：01版,頁次： 1/10,办公室,5S,操作标准,車間,5S,操作标准,5S查检表,日期： 年 月 日,38,1、目的,為了更好地落實“5S”工作，優化生產車間的工作環境，提高工作效率，,保證產品品質，促使“5S”能夠長期有效推行，逐步提升現場管理水準，特製訂此考核方案。,2、範圍,適用製造處所有單位,3、定義：,3.1 整理區分必需品和非必需品現場不放置非必需品,3.2 整頓將整理好的物品明確的規劃定位並加以標識將尋找必需品的,時間減少為零。,3.3 清掃將崗位保持在無垃圾無灰塵乾淨整潔的狀態。,3.4 清潔將整理整頓清掃進行到底並且制度化,3.5 紀律對於規定了的事大家都要遵守執行。,4、職責,4.1“5S”小組委員會，負責“5S”會議的召開，組織公司“5S”小組成員,進行“5S”的檢查，以及檢討“5S”工作的開展狀況，並將結果彙報給,經理,5S考核机制,4.2 經理對“5S”執行的資源支持，並當執行過程中出現爭議時，做總的裁,決。,4.3 各廠負責人是本廠“5S”的總負責人，負責搞好本廠區所有區域的“,5S”工作，並在“5S”檢查時，應全力配合“5S”小組的檢查人員的工,作。,4.4 “5S”小組成員，負責推行公司的“5S”執行方案，並執行對各課別的,“5S”的檢查。,5、流程圖,6、工作方,6.1 “5S”小組的成立,根據各廠的實際情況，各廠的最高層安排相關管理人員組成各自“,5S”小組。,製造處“5S”組織結構圖,6.2 “5S”小組相關的工作職責,在5S組委會的安排下，成立“5S”小組組長，負責共同做好好公司的,“5S”進行討論，制定相關的推行、考核管理方法，以“持續改進公司,5S”為目標。,各廠“5S”小組組長，負責“5S”會議的召開，組織各廠“5S”小組,成員進行“5S”的檢查，以及檢討“5S”工作的開展狀況，並將結果,彙報給經理。,各廠負責人是本廠“5S”的負責人，負責搞好本廠的“5S”工作，並,在“5S”檢查時，應全力配合“5S”小組的檢查人員的工作。,“5S”小組成員，負責推行公司的“5S”執行方案，並執行對各課別,的“5S”的檢查。,6.3 制定“5S”考核細則,管理者代表負責制定“5S”考核細則，經“5S”委員會討論通過後，,提交經理批准後，開紿生效與實施。,6.4 培訓,各廠“5S”小組成員培訓。“5S”小組成員的培訓重點在於“5S”的,基礎知識與精神，公司實施“5S”的主要目的以及“5S”實施的具體,方法。,實施車間負責人、班組長“5S”培訓。針對於“5S”實施車間幹部，,培訓“5S”的具體實施技巧。,基層員工培訓。基層員工的“5S”培訓由班組長利用早會或空閒時間,進行。主要內容是“5S”基礎知識以及課內實施“5S”的主要計畫和,工作安排。,“5S”培訓考試。根據“5S”培訓內容對受訓的負責人、班組長以及,部分員工進行考試，以檢查受訓人員對“5S”知識的掌握情況和對公,司相關規章制度的瞭解，考試結果並計入年度考勤。,6.5 推行“5S”,各廠“5S”小組負責各自區域“5S”的推行,各課室負責人負責宣導、培訓課內員工、推行“5S”。,“5S”的實施：,整理：將工作場所的任何物品分為有必要與沒有必要的，除了有必,要的留下來以外，其他都清除掉。,整頓：把留下來的必要品依規定位置擺放，並放置整齊，加以標識。,清掃：將工作場所內看得見與看不見的地方清掃乾淨，保持工作場,乾淨、亮麗。,清潔：維持上述之整理,整頓和清掃使維持在最完美和最佳的狀況。,紀律：又稱身美或稱教養,即為養成規規矩矩,遵守各種,規定的習慣,遵守公司所要求的紀律。,各廠各課實施“5S”後，指定“5S”的區域負責人，負責區域的“5S,”維護。,6.6 “5S”考核,“5S”考核分日常考核、定期/不定期考核二種檢查方式。,日常考核：,由指定專人依照事先擬定的檢查專案每日進行檢查。,當發現不合格項或違規項時，當場記錄，請當事人簽名。當事人不,在現場時，拍照存證，或由現場其他人員簽名。,有不合格項或違規項時，視為嚴重違紀，檢查人可逐級上報，至最,終裁決層。,日常考核細則見（5S檢查表）。,定期/不定期考核：,由“5S”組委會指導實施，檢查方式比照日常考核進行。,為公平起見，檢查路徑、順序由抽籤方式即時決定。,“5S”考核的原則：,A、公平公正,B、各廠都有相關人員參加“5S”的檢查,C、以事實為依據進行不符合事項的記錄,D、不符合事項以各課負責人現場確認,在檢查時，各成員將發現的問題提報給組長，由組長統一進行不符合,事項的記錄,6.7 評分結果,評分的原則及標準：,A、各課的總分都是100分,B、按標準完全沒有執行的，此項為0,C、按標準有執行，但執行不徹底，此項根據執行的相關程度給分.,“5S”小組委員會根據組員提報上來的不符合事頂，依據評分標準進,行分數的最後打分。,“5S”小組委員會根據最後得分評出本周“5S”的前三名和倒數前三,名，並 將本月各廠“5S”實際情況進行對比，評出最優和最差廠別。,獎勵措施,對本周“5S”第一名、第二名、第三名的課別，給予此課總體獎金,依次為300元，200元，100元。此獎金歸課內全體員工所有。,對本周“5S”倒數第一名，第二名、第三名的課別，處罰此課內全,體獎金依次為300元，200元，100元。處罰金歸製造處所有，以拿,來獎勵“5S”先進的課別。,對本月“5S”第一名的廠別，給予獎金5000元。此獎金歸廠內所有,員工。,對本月“5S”第三名的廠別，處罰此廠5000元。處罰金歸製造處所,有，以用獎勵“5S”第一的廠別,對“5S”倒數前三名的課別除處罰金之外，必須要有改善的措施，並,限期整改。,對限期整改課別的改善效果，由“5S”小組長進行改善效果的跟進與,確認。,對“5S”檢查的結果由執行幹事整理好後，將結果張貼於公告欄。,6.8 持續改進,對“5S”各相關課別做的好的必須繼續保持,對“5S”各相關課別做的差的必須繼續改善，以達到公司的要求,6.9 歸檔,每週“5S”的檢查結果，由製造處專案室負責存檔，以備查驗。,以上規定2015年5月16日開始執行。,4.1 危险预知的活动,4.2 KYK的步骤,七,、,(S)如何运用危险预知活动,消除安全隐患,设备管理与TPM的基础-自主保全,T：Total (全员参与）,P：Productive（生产性）,M：Maintenance（保全）,全员参加的生产性保全活动,指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内,的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复,小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费,的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，,以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,危险预知活动,所谓危险预知活动?,在着手作业前的讨论会上，将潜在其作业中的危险能在短时间内察觉,这个危险,， 对此制定对策实行。,此过程就是危险预知活动(,KYK)。,第,1,步骤,(,把握现状),潜在着什么样的危险,不断且具体列出：,:,危险的要因而导致发生的现象,如果做了 便会,数量,数量,因为 所以,危险,危险,危险,危险,危险,危险,KYK,基础 4个,步骤,(,1,),脑力激荡（头脑风暴）的四大原则,摒绝批评构想：,对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。,欢迎,自由奔放,，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。,构想,愈多愈好,，不要挂虑构想内容的好坏。,根据别人的,构想,连想另一个构想,，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,輪流依序,提出。,KYK,基础 4个,步骤,(2),第2,步骤,(,追究本质),这就是危险的要点,质量,从第1,步骤,中列出的危险之中决定23项,大家的关心度特别,高的事宜,会导致重大事故,发生的事宜,需要紧急采取对策,的事宜,等大家都能信服的,项目。,危险,KYK,基础 4个,步骤,(3),第3,步骤,(,树立对策,),如果是你的话，怎么办,?,对于第,2步骤,中筛选出的重要危险提出：,具体性且可以实施,的对策,质量,危险,KYK,基础 4个,步骤,(4),第4,步骤,(,目标设定,),我们这样做,质量,第,3步骤,中提出的具体对策方案之中作为活动小组将,需要立即实施的事宜,无论如何也必须做的事宜,作为重点实施项目，决定大家都同意的,1,2,项，针对其设定 积极性的小组行动目标。,哧,危险,八、,如何透过,日常,管理贯彻领导,管理,指标与考核,，有效达成精细化管,理效益。,8.1 日常管理PDCA,8.2 管理指标与考核,8.3 QC七大手法,8.4 QC STORY,PDCA循环:,制,度,化,结 果,持续改进,People,&,Teamwork,Plan,计划,Do,执行,Check,检查,Action,行动,PDCA,循环步骤以及几种管理方法的 综合应用,确定目的,/,目标,决定方法步骤,进行教育训练,实施,采取应急对策,确认效果,采取永久对策,PLAN,DO,CHECK,ACTION,5W2H,4M1E,1,2,3,4,5,6,7,8,确认实施结果,QCDMS,无论是在生产经营中还是在解决实际问题的时候，有一个非常重要的思考与行为工具,PDCA,循环,P-Plan(,计划,),不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质,量提高到什么程度，不合格品率降低多少,?,就要有个计划；这个计,划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；,D-Do(,执行,),计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，,有没有达到预期的目标,C-Check(,检查,),通过检查找出问题和原因,A-Action(,处理,),最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。,PDCA,循环是一个持续改进的过程，在计划执行以后，很重要的一个环节是检查，通过检查找出问题和原因，将经验和教训制订成标准、形成制度。这样才能持续改进。,P D C A,循 环,(,工具,),59,1.管理方法,日常要项管理是使部门,(,车间,),的执行结果能有效掌握及维实的一种实绩管理方法,，,实施日常要项管理所强调的是依据事实的管理。,所谓依据事实的管理，就是要搜集有关的数据经统计分析后获得足够的有关信息，在结合经验及直觉，做客观而合理的判断。,日常要项管理依据实绩管理表所规定的内容，搜集数据并加以统计整理，我们就能正确的判断出部门管理指标的执行结果，以及实力是否充分发挥，俾已采取有效的对策。,60,2.,实绩管理表,每一部门管理项目都有一定的管理基准指标，然而所执行的结果或所表现出来的成绩不一定会一样，这种日常实际表现出来的工作成绩谓之实绩。,此种能使管理项目的实绩长期保持在管理基准指标以上的管理，即谓之实绩管理。,实绩管理表的主要功用是希望掌握部门管理指标所表现的管理状态，整体运营状况，以及判断是否有出现负差异，若有负差异时，立即追查原因，采取改善措施。,它不但能带来一种成就感（当过去的变化历程是不断,向好时），而且根据近期的变化能知道此项工作正在变好,或变坏，以便有重点地采取措施。,3.,实绩管理表范例,63,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC 7,大手法简介,64,改善的思考步骤（）,步骤 现状把握,步骤 改善重点,步骤 要因,解,析,步骤 对策研订,对策实施计划,步骤 对策实施,步骤 效果确认,步骤 标准化,问题解决的管理循环,WHAT,WHY,HOW,PLAN,DO,CHECK,（是最重要的？其背景如何？）,（加以统计，决定改善重点）,（追究原因，调查其因果关系）,（以“降低不良”的方式表示之）,（活用统计方法、收集数据、,拟定对策）,（与改善前比较）,（彻底防止再发生的对策）,WHEN,WHO,WHERE,ACTION,不 良 现 象 查 检 表,（改善前）,查检人： 戴 琳,查检期间：,6/277/22,查检周期：两周,查检时间：,每天,19,：,0020,：,00,查检方式：抽样,判定方式：限度样品,不良现象统计表（,改善前,）,二,、改善重点,分析,不良现象分析柏拉图,柏 拉 图 分 析,累 计 影 响 度 为,77.57%,前四项不良,内容为：,OPTO,碰歪，,OPTO,高翘，组装,不良，漏焊,奔向我们,理想中的至高！,二,、改善重点决议,为何会,组装不良？,方 法,设 备,人 员,材 料,作业不力,培训不够,AI,有缺陷,未按,AI,操作,AI,注意力不集中,讲话多,作业不良,注意力,时间来不及,速度太快,生产,速度,设备太旧,设备太乱,设施,椅子不好,起子扭力,不对,起子不好,工具,厂房太旧,治具太脏,培训不力,新员工多,缺乏经验,技能,无责任感,不敬业,思想松懈,作业,态度,睡眠不足,过分疲劳,来料刮伤,来料污点,球不圆,Disk,不良,Roller,有油,缺脚垫,上下盖不配,Case,不良,PWA,板有毛边,螺丝长或短,休假多,体力精力,问题点,其他,空气,温度湿度,为何会,OPTO,高翘？,方 法,设 备,人 员,材 料,作业不力,培训不够,AI,不完整,未按,AI,操作,AI,情绪不好,讲话多,作业不良,注意力,时间来不及,速度太快,生产,速度,培训不力,新员工多,缺乏经验,技能,无品质,意识,不敬业,思想松懈,作业,态度,睡眠不足,过分疲劳,休假多,体力精力,问题点,刀具高低不当,压板不好,治具,抖动,过快,流水线,抖动,过快,移载机,钢丝,抖动,喷雾,不当,锡波高或低,波峰焊,松或紧,变形,治具,脚变形,配对不良,脚长短,OPTO,为何,OPTO,经常,碰歪,方 法,设 备,材 料,人 员,生产,速度,速度太快,来不及检查,注意力不集中,讲话多,作业不良,注意力,作业不力,AI,不,完善,未按,AI,操作,组装治具,不良,太脏,治具,接触不良,断针,针不良,ICT,治具不良,桌子不好,折板,思想松懈,无责任感,作业态,度不良,睡眠不足,身体不好,体力,新员,工多,经验,不足,培训不力,技能,休假多,伤病多,出席率,太松,太紧,治具,脚太软,硬度不够,OPTO,其他,空气不好,温度不适宜,湿度不适宜,问题点,方法,设备,人员,材料,其他,太快,太乱,生产,速度,未按,AI,操作,培训不力,技巧,AI,不完善,AI,椅子不好,修正架不良,设施,烙铁头不良,规格不对,烙铁,组件脚,氧化,材料,氧化,锡丝,不好,锡条,不良,锡波,不当,钢丝架,位置,无责任感,松懈,作业,态度,睡眠不够,身体不好,体力,讲话多,思想不集中,注意力,新员,工多,不敬业,经验不足,技能,空气,不好,温度不适,湿度不当,噪音大,喷雾量不当,波峰焊,1,5,6,10,16,2,7,11,14,17,3,8,12,15,18,4,9,13,19,20,操作中不良现象查检表,改善前,改善中,改善后,五、对策实施,：,改善前：,6/277/12,改善后：,9/159/26,3.48%,原 订 标 准,新 制 订 标 准,1.,新员工进公司经培训考核合格后，上线操作。,1-1.,新员工进公司经培训考核合格，上线后必须由老员工带着做一周以上，可独立操作，再经过一周以上时间的,100%,检查合格后，方可独担当某一工位。,原 订 标 准,新 制 订 标 准,2.,开线后，须检查电动起子的扭力是否合格。,2-1.,开线后，检查电动起子扭力，并作好记录,，,G/L,进行抽检，确保电动起子的良好运作。,原 订 标 准,新 制 订 标 准,3.,员工须按,AI,执行操作,3-1.,为了确保员工按,AI,执行操作，每个时段作,23,次制程测试。,3-2.,为了确保员工对,AI,的全面深入的理解，每,个时段,G/L,须对,AI,的重点要点进行强化宣导。,3-3.,对,AI,未作明确说明的情况，及时通知,PE,，,由,PE,提出临时措施，,G/L,配合,PE,将该临时措,施正确指导员工，使其能准确把握并严格,加以执行。,最后,感谢大家的耐心听讲!,并祝愿 所有亲爱的朋友们!,身体健康! 工作顺利!,