某公司HR管理咨询项目建议书

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,75,2006年9月27日,和记奥普泰HR管理咨询项目建议书,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。,和记奥普泰通信技术有限公司（以下简称“和记奥普泰”）,同意不向和记奥普泰以外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。,在和记奥普泰和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容奥普泰不能由向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，和记奥普泰应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议,书,书前，请确认,已,已理解并认可,此,此知识产权条,款,款,奥普泰需求分,析,析_,_,_4,咨询项目规划_,_,_8,咨询项目思路,与,与方法介绍_19,咨询费用报价,与,与支付方式_50,咨询项目组织_53,咨询案例介绍_61,关于太和顾问_67,目录,和记奥普泰需,求,求分析,致：和记奥普,泰,泰通信技术有,限,限公司,认识和记奥普,泰,泰,和记奥普泰通,信,信技术有限公,司,司是于2000年由和记黄,埔,埔、北电网络,和,和重庆奥普泰,共,共同创建，专,注,注于光网络传,输,输设备及系统,的,的研发、生产,与,与销售，拥有,从,从芯片到设备,的,的多个技术研,发,发平台并掌握,大,大量核心技术,。,。目前在产品,研,研发、市场开,拓,拓方面已具备,和,和国际同行竞,争,争的能力。,公司成立六年,多,多来，员工发,展,展到近200,人,人，其中研发,人,人员占60%,以,以上，平均年,龄,龄为28岁。,目前公司业务,的,的80%为ODM/OEM,业,业务，主要客,户,户为国际知名,大,大公司，对公,司,司的产品质量,、,、交期等要求,很,很严格，并会,通,通过查厂的方,式,式验证公司的,产,产品保障能力,。,。公司在供应,链,链中处于中游,，,，由于公司订,单,单量不大，因,此,此对供应商的,把,把控能力略嫌,不,不足，其关键,部,部件及产成品,的,的单件价值都,很,很高。而且交,期,期无法保障。,股东与高层干,部,部对公司未来,的,的发展战略、,发,发展策略有清,晰,晰的认识，并,于,于前期上了研,发,发管理体系、ERP项目，,近,近期准备上人,力,力资源项目。,和 记 奥,普,普 泰,有,有 限 公,司,司,太和顾问对,行,行业的认识,经过多年的,发,发展，趋利,因,因素导致过,多,多的企业进,入,入行业，形,成,成过度竞争,客户多为运,营,营商或国内,外,外知名企业,，,，对产品质,量,量、成本、,交,交期等有严,格,格要求,行业对研发,人,人才的管理,、,、研发过程,控,控制、创新,管,管理要求很,高,高。但在人,力,力成本不变,甚,甚至上升的,同,同时，产品,价,价格却不断,下,下降,经过行业的,竞,竞争与整合,、,、优胜与劣,汰,汰，缺乏竞,争,争力的企业,将,将退出行业,，,，逐步达成,平,平衡状态,行业竞争激,烈,烈，价格战导致,行,行业利润空,间,间下降,作为高科行,业,业，竞争不,只,只在研发领,域,域，同时扩,展,展到对企业,从,从研发到生,产,产、供应链,整,整合等综合,运,运作能力的,竞,竞争,在有效吸引,、,、保留、培,养,养研发人才,的,的同时,，必须通过,有,有效的组织,运,运作来提升,个,个人的单位,产,产出，以平,衡,衡人才成本,的,的上升,企业必须通,过,过提升经营,管,管理水平即,核,核心竞争力,来,来赢得客户,信,信赖、不断,扩,扩大市场份,额,额，并逐步,形,形成规模效,应,应才能确保,企,企业的可持,续,续发展,行业发展现,状,状,问题分析,导入HR管,理,理体系，提,升,升人才吸引/保留/激,励,励/培养管,理,理水平，建,立,立适于企业,策,策略的团队,与,与组织模式,建立职业发,展,展通道,组织结构优,化,化,组织管理,薪酬激励管,理,理,绩效管理,招聘选拔管,理,理,企业文化管,理,理,培训开发/,职,职涯管理,部门职能定,位,位,岗位设置管,理,理,职务体系规,划,划,岗位职责管,理,理,目标/策略/流程要求,提供岗位薪,酬,酬基础,明确关键岗,位,位,能力素质模,型,型,支持招聘管,理,理,支持培训/,职,职涯管理,支持绩效管,理,理,支持业务系,统,统运作,支持绩效管,理,理,资源分配/,提,提升组织效,率,率,和记奥普泰,整,整体HR解,决,决方案及咨,询,询需求,咨询项目规,划,划,致：和记奥,普,普泰通信技,术,术有限公司,太和顾问整,体,体工作步骤,诊断调研,1,调研与审计,3,工作分析,6,实施指导,调研阶段,设计阶段,实施阶段,4,职位评估,2,部门定位,明确部门定,位,位,价值评估培,训,训,岗位价值评,估,估,职位体系规,划,划,Step1A,Step6A,Step4A,Step4B,Step2A,Step3A,Step3B,Step4C,Step2B,审计报告,Step1B,明,确,确,岗,岗,位,位,职,职,责,责,指,导,导,实,实,施,施,管,理,理,培,培,训,训,及,及HR,团,团,队,队,建,建,设,设,项,目,目,管,管,理,理,明,确,确,岗,岗,位,位,设,设,置,置,完,善,善,部,部,门,门,职,职,责,责,说,说,明,明,书,书,5,能,力,力,模,模,型,型,能,力,力,模,模,型,型,建,建,立,立,Step5A,能,力,力,评,评,估,估,管,管,理,理,制,制,度,度,Step5B,1.,调,调,研,研,与,与,审,审,计,计,2,部,门,门,定,定,位,位,6,实,施,施,指,指,导,导,5,能,力,力,模,模,型,型,1,调,研,研,与,与,审,审,计,计,3,工,作,作,分,分,析,析,通过收集、分析相关信息，了解和记奥普泰业务模式、关键流程、企业文化、发展历史，评估人力资源管理体系的运作水平，为咨询方案设计提供必要支持。,一、项目启动,通过项目启动会传达咨询项目的意义、目标、工作内容，明确管理人员的参与及配合责任。,通过与高层及奥普泰项目组的沟通，明确任务要求及配合方式，强化合作与沟通。,二、收集资料，调研分析,收集相关资料。包括但不限于员工调查，查阅公司内部方案、制度规范等方法。,人员访谈。与相关,人员进行面对面的访谈，深入了解和记奥普泰的业务模式、基础,工作概述,业,务,务,流,流,程,程,、,、,企,企,业,业,文,文,化,化,等,等,方,方,面,面,的,的,特,特,点,点,。,我,们,们,也,也,会,会,从,从,太,太,和,和,顾,顾,问,问,的,的,专,专,业,业,信,信,息,息,库,库,中,中,收,收,集,集,实,实,践,践,案,案,例,例,与,与,和,和,记,记,奥,奥,普,普,泰,泰,的,的,情,情,况,况,进,进,行,行,对,对,照,照,。,。,三,、,、,对,对,当,当,前,前,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,进,进,行,行,识,识,别,别,对,和,和,记,记,奥,奥,普,普,泰,泰HR,管,管,理,理,现,现,状,状,进,进,行,行,全,全,方,方,位,位,审,审,视,视,，,，,特,特,别,别,是,是,组,组,织,织,、,、,职,职,位,位,，,，,形,形,成,成,审,审,计,计,报,报,告,告.,四,、,、,培,培,训,训,与,与,沟,沟,通,通,针,对,对,调,调,研,研,阶,阶,段,段,发,发,现,现,的,的,问,问,题,题,进,进,行,行,沟,沟,通,通,，,，,并,并,结,结,合,合,和,和,记,记,奥,奥,普,普,泰,泰,管,管,理,理,现,现,状,状,和,和,发,发,展,展,要,要,求,求,，,，,配,配,合,合,项,项,目,目,推,推,动,动,，,，,进,进,行,行,专,专,项,项,课,课,程,程,设,设,计,计,及,及,培,培,训,训,。,。,时,间,间,安,安,排,排,12,个,工,工,作,作,日,日,（,（2,周,周,时,时,间,间,）,）,交,付,付,成,成,果,果,人,力,力,资,资,源,源,审,审,计,计,报,报,告,告,4,职,位,位,评,评,估,估,2.,部,部,门,门,定,定,位,位,一,、,、,明,确,确,部,部,门,门,定,定,位,位,从,满,满,足,足,客,客,户,户,需,需,要,要,及,及,提,提,升,升,企,企,业,业,核,核,心,心,竞,竞,争,争,力,力,原,原,则,则,出,出,发,发,，,，,对,对,部,部,门,门,定,定,位,位,情,情,况,况,进,进,行,行,澄,澄,清,清,，,，,明,明,确,确,部,部,门,门,定,定,位,位,。,。,二、提,升,升关键,职,职能,通过工,作,作分析,对,对奥普,泰,泰部门,职,职责进,行,行梳理,，,，根据,解,解决问,题,题和匹,配,配发展,原,原则提,升,升关键,职,职能，,澄,澄清职,能,能关系,，,，明确,部,部门角,色,色定位,。,。,工作步,骤,骤,三、完,善,善部门,职,职能,说明书,对部门,的,的工作,职,职责进,行,行归纳,和,和整理,，,，澄清,职,职责关,系,系，按,照,照预先,设,设计的,模,模板编,制,制部门,职,职能说,明,明书。,企业高,层,层通过,以,以上工,作,作向部,门,门负责,人,人明确,提,提出部,门,门定位,、,、职能,提,提升目,标,标、部,门,门承担,职,职责的,具,具体要,求,求。确,保,保部门,在,在整个,组,组织框,架,架下扮,演,演好相,应,应的角,色,色。,时间安,排,排,6个工,作,作日,交付成,果,果,部门职,能,能说明,书,书,2,部门定,位,位,6,实施指,导,导,5,能力模,型,型,1,调研与,审,审计,3,工作分,析,析,4,职位评,估,估,3.,工,工作分,析,析,对部门,工,工作进,行,行分析,，,，通过,工,工作分,析,析明确,以,以下内,容,容：,一、明,确,确岗位,设,设置,基于优,化,化内部,流,流程、,提,提升专,业,业化和,效,效率原,则,则，对,部,部门内,部,部工作,分,分工与,协,协作情,况,况进行,梳,梳理，,明,明确部,门,门内部,岗,岗位设,置,置。,二、明,确,确岗位,职,职责,对和记,奥,奥普泰,岗,岗位职,责,责进行,梳,梳理，,根,根据解,决,决问题,和,和匹配,发,发展原,则,则提升,岗,岗位关,键,键职能,，,，澄清,职,职能关,系,系，明,确,确角色,定,定位。,特别是,管,管理岗,位,位在领,导,导团队,方,方面扮,演,演的管,理,理角色,和,和定位,，,，以及,有,有利于,组,组织整,体,体,工作步,骤,骤,目标、,实,实现组,织,织整体,利,利益最,大,大化的,协,协作角,色,色和定,位,位。,三、明,确,确任职,资,资格,通过对,任,任职资,格,格体系,的,的梳理,，,，完善,任,任职资,格,格体系,，,，明确,公,公司对,人,人才（,特,特别是,管,管理、,开,开发等,人,人才）,选,选、育,、,、用、,留,留的基,本,本原则,和,和基本,政,政策。,时间安,排,排,18-20个,工,工作日,（,（3周,多,多时间,）,）,交付成,果,果,部门结,构,构图与,岗,岗位设,置,置方案,岗位工,作,作说明,书,书（全,部,部大约50个,岗,岗位）,2,部门定,位,位,6,实施指,导,导,5,能力模,型,型,1,调研与,审,审计,3,工作分,析,析,4,职位评,估,估,4.,职,职位评,估,估,一、价,值,值评估,培,培训,由高层,领,领导、,各,各部门,或,或重要,岗,岗位代,表,表及HR人员,共,共同组,成,成评估,小,小组，,太,太和顾,问,问将对,评,评估小,组,组进行,岗,岗位价,值,值评估,的,的培训,。,。了解,岗,岗位价,值,值评估,的,的意义,、,、要素,、,、程序,等,等，掌,握,握太和,职,职位评,价,价工具,的,的使用,和,和操作,方,方法。,二、岗,位,位价值,评,评估,此环节,需,需要封,闭,闭时间,和,和场地,进,进行。,太,太和顾,问,问项目,组,组人员,将,将为每,一,一个参,与,与评估,的,的人员,安,安装工,具,具和软,件,件，每,个,个部门,负,负责人,要,要对自,己,己管辖,范,范围内,的,的岗位,进,进行说,明,明，然,后,后所有,评,评估人,员,员在项,目,目组人,员,员的指,导,导下根,据,据各个,要,要素的,评,评价标,准,准对每,一,一个职,位,位进行,打,打分,工作步,骤,骤,三、职,位,位体系,规,规划,按照职,位,位评估,的,的结果,，,，将职,位,位的评,价,价等级,按,按照高,低,低顺序,，,，分别,归,归入不,同,同的层,和,和级,形,形成和,记,记奥普,泰,泰的职,位,位等级,矩,矩阵。,通过职,位,位等级,矩,矩阵明,确,确员工,的,的职业,发,发展通,路,路和上,升,升空间,。,。并为,薪,薪酬绩,效,效等人,力,力资源,管,管理体,系,系的推,动,动奠定,基,基础。,时间安排,6个工作日(1周时间),交付成果,职位等级矩,阵,阵（全部大,约,约50个岗,位,位）,职位体系规,划,划报告,2,部门定位,6,实施指导,5,能力模型,1,调研与审计,3,工作分析,4,职位评估,5. 能力,模,模型,一、能力模,型,型建立,能力模型作,为,为企业的人,力,力资源职能,集,集成，界定,了,了核心能力,和,和专业能力,，,，即公司实,现,现战略发展,和,和业务目标,所,所需要的关,键,键能力，如,知,知识、技能,、,、行为。公,司,司核心能力,反,反映了公司,的,的文化和价,值,值取向，专,业,业能力则是,指,指一个具体,工,工作中所需,要,要的知识和,技,技能。根据,和,和记奥普泰,的,的实际需要,，,，太和顾问,将,将选择10,个,个岗位，进,行,行能力素质,的,的提取和界,定,定，并根据,专,专业级别界,定,定关键要素,，,，对相关的,能,能力素质进,行,行展开和描,述,述。,工作步骤,三、胜任力,测,测评管理,太和顾问将,提,提供能力评,估,估管理制度,，,，为和记奥,普,普泰定期开,展,展关键人员,胜,胜任力测评,提,提供相关制,度,度保障。,时间安排,15个工作,日,日,交付成果,能力素质,报告（10,个,个岗位）,能力评估管,理,理制度,2,部门定位,6,实施指导,5,能力模型,1,调研与审计,3,工作分析,4,职位评估,6. 实施,指,指导,一、实施目,标,标：,使组织、职,位,位变革方案,在,在和记奥普,泰,泰获得落实,，,，切实达成,项,项目的预期,目,目标,二、和记奥,普,普泰在实施,阶,阶段的责任,与,与工作：,高层对项目,实,实施的决心,确认前期顾,问,问组设计成,果,果,从组织、程,序,序上保证实,施,施落实,明确实施责,任,任部门与相,关,关人员,对方案宣贯,与,与支持,对实施过程,进,进行监控,对实施过程,中,中的偏差予,以,以纠正,工作步骤,太和顾问的,主,主要工作：,组织职位变,革,革方案说明,解决存在分,歧,歧,协助和记奥,普,普泰制定实,施,施计划,提供必要的,培,培训与实施,沟,沟通,指导方案实,施,施,为实施中的,问,问题提供解,决,决方案,时间安排,1个工作日+后续1个,月,月辅导,交付成果,项目实施计,划,划,2,部门定位,6,实施指导,5,能力模型,1,调研与审计,3,工作分析,4,职位评估,项目进度计,划,划,项目咨询过,程,程中的培训,与,与主题研讨,项目人力安,排,排及驻公司,时,时间（不少,于,于100人,日,日）,咨询思路和,方,方法介绍,致：和记奥,普,普泰通信技,术,术有限公司,1. 项目,调,调研与审计,本阶段工作,成,成果将形成,项,项目的基本,假,假设，是项,目,目展开和成,功,功的基础,1. 项目,准,准备,制订项目工,作,作计划(滚,动,动调整),确定访谈计,划,划(日程与,对,对象),访谈准备：,预,预研、问题,清,清单,准备客户方,资,资料需求清,单,单,3. 问题,分,分析,整理客户需,求,求，确定重,点,点,发现并确认,关,关键问题，,深,深入分析,目前现状和,最,最佳实践以,及,及需求之间,的,的差距,确定改进机,会,会并突出重,点,点,访谈纪要,相关资料,问题,分析,4. 沟通,讨,讨论,就收集到的,资,资料与客户,进,进行沟通讨,论,论，获得更,准,准确信息,统一认识，,明,明确目标,2. 访谈,、,、收集资料,访谈基层员,工,工,访谈主要管,理,理与业务部,门,门,访谈高层领,导,导,整理访谈纪,要,要,太和顾问审,视,视,视角,管理层,访谈,理论/,实施方案研,究,究,人力资源,机制诊断,问题,分析,初步,建议,使命/,远景,审视,阶段,组织,设计,人力资源,体系,远景,经营,战略,远景,人力,资源体系,经营,战略,组织,组织结构：,职能设计；,管理幅度；,权力架构；,组织形式；,-,业务流程：,技术流程；,价值链；,业务流程；,-,企业策略：,远景、使命,市场策略/,目,目标客户；,竞争战略；,业务组合；,-,信息技术：,信息技术配,置,置；,网络管理；,-,企业战略,业务集成,战略,人力资本,战略实施,战略性的人,力,力资源计划,组织设计,绩效管理,结构,体系,员工,组织架构,业务流程,信息技术,全方位审视,奥,奥普泰HR,管,管理目标、,管,管理环境及,现,现状,2,4,6,8,10,企业文化,人力资源开,发,发,HR管理能,力,力,绩效管理,薪酬激励,组织结构,人力配置,当前状态,理想状态,寻找和记奥,普,普泰HR管,理,理现状与最,佳,佳实践的差,距,距,举 例,部门职能定,位,位,岗位设置,形成整体人,力,力资源审计,报,报告,人力资源审计,1、 组织管理审计,2、 企业文化审计,3、 绩效管理审计,4、 薪酬审计,5、 人力资源开发审计,6、,HR职能部门审计,7、 对策和建议,D 查阅公,司,司历史资料,（行政、组,织,织、人力资,源,源）,（共 份）,A 系统的,分,分,析方法,C个人问卷调,查,查份,关于发展,战,战略,组织职责,管,管理,职位与员,工,工发展管理,企业文化,管,管理,薪酬绩效,管,管理,B 访谈,人次，共计,小,小时深度,访,访谈,2.,明确部门定位-,提,提升部门职能,人力资源部工作,定,定位建议,根据组织结构和,发,发展的要求，为,了,了使目前人力资,源,源管理更上一个,台,台阶，缩短现状,和,和最佳实践之间,的,的差距，我们建,议,议人力资源部在,三,三个层面进行明,确,确的工作定位：,高层的战略伙伴,，,，从人力资源规,划,划、人力资源战,略,略管理方面，发,挥,挥参谋的角色,管理团队的专业,顾,顾问，通过指导,管,管理团队，提高,整,整个公司HR管,理,理水平,公司的HR职能,部,部门，,提供完整的HR,服,服务,HR,服务,HR,战略伙伴,HR,内部顾问,指导、顾问,参谋,HR,专业人士,HR,指导/领导,HR,职能管理,HR,战略规划,HR,职能管理,HR,指导/领导,员工,部门负责人,高层,战略性,HR,协调一致,提供服务,人力资源管理政,策,策要与业务战略,和,和人力资本战略,相,相一致,高效地提供人力,资,资源服务,行政事务性的日常工作,自动流程性的工作,富有战略价值的人力资源管理,与战略协调一致,提供人力资源服,务,务,高业绩的人力资,源,源,管理,通过满足客户要,求,求、同时匹配发,展,展的原则，提升,宝,宝德科技的部门,职,职能定位,职位分析通过一,系,系列系统的、有,效,效的方法对部门,工,工作进行分析，,并,并对特定职位进,行,行研究，明确该,职,职位的工作任务,和,和职责、与其它,职,职位的工作关系,、,、以及工作环境,和,和任职资格等职,位,位信息,招聘、甄,选、录用,招聘、甄,招聘、甄,选、录用,选、录用,职业生涯设计,与管理,职业生涯设计,职业生涯设计,与管理,与管理,人力资源开,发与培训,人力资源开,人力资源开,发与培训,发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬设计,薪酬设计,与管理,与管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,简化工作与,改善流程,简化工作与,简化工作与,改善流程,改善流程,工作分析,工作分析,组织机构设计,组织机构设计,组织机构设计,战略定位,战略定位,组织机构与职能,确,确定,组织机构与职能,确,确定,人力资源,计划,招聘、甄,选、录用,招聘、甄,招聘、甄,选、录用,选、录用,职业生涯设计,与管理,职业生涯,与职业发展,人力资源开,发与培训,人力资源开,发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬福利,管理,绩效管理,绩效管理,简化工作与,改善流程,简化工作与,简化工作与,改善流程,改善流程,工作分析,组织机构设计,组织发展,战略定位,战略定位,组织机构与职能,确,确定,工作信息提供,（任职者）,信息审核,（直接主管）,修改非真实内容,调查表汇总,访谈,单位职责,部门职责,业务分工,实际工作情况,信息清晰,Y,N,标注问题,个人行为,组,组织控,制,制,信息分析阶段的,工,工作将有效帮助,工,工作分析人员评,估,估信息收集的充,分,分性和准确性，,从,从而最终帮助完,成,成职位说明书。,对,对提出组织机构,或,或职位设置改进,意,意见也将有所支,持,持,3,.,工作分析,4.简要描述各,部,部分的主要责任,5.指出工作频,率,率，,可能的情况下，,说明占用时间的,比,比率,6.合并相关行,为,为并加以标题以,便,便使用,3.分析任务并,归,归类相关任务,2.指出每项工,作,作的目的或目标,1、明确列举必,须,须执行的任务,明确岗位职责,4.专业技能,5.核心胜任力,6.职业素养,3.职业经验,2.知识结构,1、基本素质,明确任职资格,基本素质要求,专业技能要求,核心胜任力要求,职业素养,职业发展方向,职业经验要求,知识结构要求,职位价值,评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性,分析,参考市场、,公司支付,能力,确定薪酬,水平,程序: 职位,评,评估委员会/,太,太和顾问项目,组,组成员,人力资源部 /,太,太和顾问项目,组,组成员,现行薪酬结构,￥,￥,基准职位,职位评估为设计,具,具备内部公平性,的,的薪酬结构体系,提,提供依据,1.确定委员会,职,职责、任职资格,和,和组成人员,2.审定职位说明书,3,.,收集有关资料,1.熟悉各评估,要,要素的定义及等,级,级划分,2.掌握职位评,估,估方法,3.了解职位评,估,估流程,1.确定各要素,权,权重,2.形成量表,3.提交讨论确,认,认,1.由外部咨询,顾,顾问对评估委员,会,会成员进行指导,2.评估模型测,试,试,3.对发现问题,进,进行调整,阶段6,评估结果调整与,审,审批,阶段5,实施评估,阶段4,评估指导,阶段3,实施设计,阶段2,熟悉要素及方,法,法,阶段1,成立评估委员,会,会,1.职位与评,估,估要素配比,2.评估委员,会,会成员分别对,各,各职位进行评,价,价,3.汇总评估,委,委员会成员的,评,评价结果,1.对评估结,果,果进行数据转,换,换,2.形成公司,职,职位排序,3.由外部咨,询,询顾问对结果,进,进行校审,4.提交总经,理,理审批,职位评估流程,级别25,4,.,岗位价值评估,A公司薪等矩阵征集意见图（草案）,职位评估工具,太和顾问拥有,专,专业的评估工,具,具，经过太和,研,研发中心的研,究,究，既具有最,新,新的国际成果,又结合中国,企,企业的现实问,题,题，又能够体,现,现企业自身特,点,点，同时能够,满,满足数学上置,信,信度的要求。,目,目前国内已经,有,有近千家客户,通,通过太和专用,的,的职位评估工,具,具确定了职位,级,级别体系,职位评估,太和顾问提供,评,评估要素及权,重,重、要素分数,对,对照表、标准,职,职位等级及评,估,估要素描述来,进,进行评估准备,太和职位评估,选,选取的因素,职位层级和等,级,级评估因素,影响,该因素主要用,于,于评定岗位在,组,组织内要承担,的,的责任，评价,维,维度：影响范,围,围和影响程度,。,。,影响的程度,影响的范围,产生一定的影,响,响且纠正需花,成,成本但不致影,响,响工作,某一职能部门,任职者作出的,决,决定会影响到,什,什么范围？,任职者错误的,决,决定会给组织,带,带来多少影响,？,？,太和职位评估,选,选取的因素,该因素用于评,定,定岗位的沟通,职,职责对组织的,贡,贡献。评价维,度,度：沟通难度,和,和沟通目标。,职位层级和等,级,级评估因素,沟通,沟通复杂程度,沟通对象,需要理解和交流明确/非明确的信息,组织外部的个体,沟通目标一致性,任职者需要和怎样的对象进行沟通？,任职者沟通的目的是什么？成果对组织有什么贡献？,沟通目标一致,任职者与其沟通对象所持的观点、希望达到的目的一致吗？,该因素用于评,定,定岗位要求任,职,职者具有的知,识,识和经验,有关其它领域,的,的知识,有关本领域的,知,知识,一般了解行业,知,知识情况，及,其,其与本专业的,关,关联,比较了解本专,业,业所需的管理,或,或技术知识，,及,及其一般应用,相关工作经验,任职者需要对,本,本领域的知识,了,了解到什么程,度,度？,任职者需要对,相,相关领域的知,识,识了解到什么,程,程度？,46年,任职者需要具,有,有多少相关岗,位,位的工作经验,？,？,太和职位评估,选,选取的因素,职位层级和等,级,级评估因素,知识,技术级别矩阵图,职级,层级,管理序列头衔划分,17-25,营运战略层,总裁级,16,高级总监级,15,总监,II,级,高级项目经理II级,高级技术总监,14,总监,I,级,资深工程师III级,13,高级经理,II,级,高级项目经理I级,资深工程师II级,12,高级经理,I,级,项目经理II级,资深工程师I级,11,经理II级,项目经理I级,高级工程师II级,10,经理I级,9,高级主管级,8,主管II级,7,主管I级,6,高级专员级,5,专员II级,4,专员I级,3,高级助理级,2,助理II级,1,助理I级,中层管理层/资,深专业人员层,初级工程师I级,基层管理层/专,业人员层,独立运作层,工程师II级,工程师I级,初级工程师II级,技术序列头衔划分（工程师）,高级工程师I级,工程师III级,协助他人层,专业战略层,行政序列,技术序列,22,21,20,19,18,17,行政人事副总裁,财务副总裁,资深人力资源总监,资深法务总监,15,总监,II,级,媒体技术总监 网,络系统总监 企,业技术总监,14,人力资源总监,法务总监,无线财务总监,新技术总监,财务总监,产品保障总监,邮件技术总监,13,高级人力资源经理,投资经理,产品设计与支持总监,12,招聘,+,员工关系经理,网络运营经理,培训,+,员工发展经理,网络安全经理,绩效,+,薪酬经理,11,人力资源经理（分部）,高级行政经理,法务经理,高级财务经理,总工助理,高级采购经理,10,人事经理（分部）,产品设计与支持经理,薪酬主管,运营支持经理,发布系统经理,交流支持经理,IT支持经理,设计师经理,邮件技术部应用经理,邮件技术部技术经理,9,人事主管,行政经理,华南、华东法务经理,财务经理,企业邮箱小灵通经理,无线财务经理,搜索引擎经理（企业技术部）,华南、华东财务经理,统一注册经理,LOG经理,8,生产经理,华东财务副经理,游戏组组长,采购经理,数据准备组组长,搜索引擎组组长（新技术部）,7,主管I级,财务主管,6,人事专员,行政专员,法务助理,出纳,页面设计经理（企业技术部）,合同管理员,会计,运营经理,固定资产管理,大客户经理,页面制作专员,行政助理,库房管理,采购助理,采购员,4,专员I级,生产工人,3,高级助理级,人事助理,文员/司机,2,助理II级,1,助理I级,CFO,层级,职级,头衔体系,人力资源部,行政部,法务部,财务部,研究开发部,营运战略层,总裁级,资深副总裁（总工程师）,CTO,专业战略层,16,高级总监级,总监,I,级,高级经理,II,级,高级经理,I,级,经理II级,经理I级,岗位级别矩阵草案,协助他人层,基层管理/专业,人员层,高级主管级,主管II级,独立运作层,高级专员级,5,专员II级,中层管理/资深,专业人员层,管理级别矩阵,图,图,职位等级矩阵,能力素质模型,能,能推动企业战,略,略的实现，以,保,保证变革能够,与,与组织愿景、,使,使命及企业目,标,标结合起来,5. 能力素,质,质模型,企业使命/远景,企业价值观,企业战略,企业文化,胜任素质要求,胜任素质管理,核心胜任素质,专业胜任素质,核心竞争优势,胜任素质模型,外部环境,胜任素质库,1.岗位描述,-任职资格,2,.,雇佣,-面试问题,-选择决定,3,.,发展,-发展需求评,估,估,-发展计划,-培训课程,-培训与发展,4,.,绩效管理与薪,酬,酬,-岗位目标、,测,测量方法,-绩效评估,-工资、奖金,决,决策,5,.,升迁,-升迁标准,6,.,续任计划,-续任计划,能,力,力,素,素,质,质,模,模,型,型,能,力,力,素,素,质,质,模,模,型,型,对,对,人,人,力,力,资,资,源,源,系,系,统,统,的,的,影,影,响,响,能,力,力,素,素,质,质,模,模,型,型,能,能,够,够,支,支,持,持,公,公,司,司,任,任,职,职,资,资,格,格,体,体,系,系,建,建,立,立,、,、,员,员,工,工,招,招,聘,聘,、,、,绩,绩,效,效,考,考,核,核,、,、,晋,晋,升,升,发,发,展,展,、,、,管,管,理,理,者,者,续,续,任,任,计,计,划,划,实,实,施,施,等,等,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,工,工,作,作,确,定,定,绩,效,效,标,标,准,准,选,定,定,岗,岗,位,位,2,建,立,立,标,准,准,样,样,本,本,3,收,集,集,数,据,据,信,信,息,息,4,建,立,立,胜,胜,任,任,素,质,质,模,模,型,型,5,验,证,证,胜,胜,任,任,素,质,质,模,模,型,型,6,销,售,售,量,量,、,、,利,利,润,润,管,理,理,风,风,格,格,客,户,户,满,满,意,意,度,度,等,等,一,般,般,经,经,理,理,优,秀,秀,经,经,理,理,BEI,问,卷,卷,调,调,查,查,评,价,价,中,中,心,心,专,家,家,评,评,议,议,组,组,调,查,查,问,问,卷,卷,分,分,析,析,访,谈,谈,结,结,果,果,编,编,码,码,确,定,定,胜,胜,任,任,素,素,质,质,项,项,目,目,确,定,定,等,等,级,级,描,述,述,等,等,级,级,BEI,问,卷,卷,调,调,查,查,评,价,价,中,中,心,心,专,家,家,评,评,议,议,组,组,分析和确定胜任素质模型的过程,能,力,力,素,素,质,质,模,模,型,型,的,的,设,设,计,计,流,流,程,程,1,岗,位,位,分,分,类,类,选,定,定,对,对,象,象,根,根,据,据,企,企,业,业,现,现,有,有,的,的,职,职,位,位,序,序,列,列,、,、,职,职,位,位,级,级,别,别,划,划,分,分,及,及,项,项,目,目,进,进,度,度,安,安,排,排,，,，,通,通,过,过,企,企,业,业,项,项,目,目,组,组,与,与,外,外,部,部,专,专,家,家,组,组,协,协,商,商,共,共,同,同,决,决,定,定,。,。,素,素,质,质,模,模,型,型,的,的,建,建,立,立,对,对,企,企,业,业,来,来,讲,讲,是,是,耗,耗,时,时,耗,耗,力,力,的,的,事,事,情,情,。,。,因,因,此,此,，,，,企,企,业,业,在,在,建,建,立,立,素,素,质,质,模,模,型,型,之,之,前,前,必,必,须,须,确,确,定,定,哪,哪,些,些,是,是,企,企,业,业,的,的,关,关,键,键,职,职,位,位,，,，,是,是,值,值,得,得,企,企,业,业,对,对,其,其,进,进,行,行,这,这,样,样,投,投,入,入,的,的,。,。,一,一,般,般,可,可,以,以,通,通,过,过,收,收,集,集,分,分,析,析,组,组,织,织,结,结,构,构,图,图,、,、,战,战,略,略,计,计,划,划,执,执,行,行,记,记,录,录,，,，,或,或,对,对,企,企,业,业,高,高,层,层,进,进,行,行,访,访,谈,谈,的,的,方,方,式,式,进,进,行,行,。,。,以A公司的素质,模,模型为例，我们,在,在进行素质模型,设,设计之前，通过,与,与客户进行充分,沟,沟通，将A公司,的,的员工分为了三,大,大类别，针对三,大,大类别进行不同,的,的素质模型设计,。,。,根据本次晋级员,工,工的职级和职务,性,性质的不同，我,们,们将所有晋级员,工,工分成三个不同,的,的类别：,A、晋四级及以,上,上人员：包含晋,四,四级及以上所有,员,员工；,B、晋五级【职,能,能序列】人员：,包,包括财务、人事,、,、物流、仓储、,支,支援等岗位的晋,五,五级人员；,C、晋五级【市,场,场序列】人员：,包,包括营业、业务,、,、促销、市场等,岗,岗位的晋五级人,员,员。,Step One：选定岗位,在A公司项目中,，,，我们经过与客,户,户方商讨，共同,确,确定“以A公司,的,的2005年年,终,终考核结果作为,标,标准”，以区分,我,我们将要访谈的,优,优秀与一般员工,绩效标准简单,的,的说就是能够鉴,别,别工作表现优秀,与,与表现一般的员,工,工的指标或者规,定,定。,对于选定的职,位,位而言，明确绩,优,优标准，就是要,制,制定一些客观明,确,确的标准与规则,，,，用来确定与衡,量,量什么样的绩效,是,是优秀的，什么,样,样的绩效是较差,的,的。根据我们绩,效,效考核的实践经,验,验，有些职位的,绩,绩优标准是显而,易,易见，并且较容,易,易衡量的。绩效,标,标准除了评价工,作,作成果之外，还,要,要由该职位的上,级,级、同级及其他,相,相关人员对任职,者,者的绩效进行评,价,价，以此来界定,该,该职位的绩优标,准,准。,Step Two ：确定绩效,标,标准,按照共同确定,的,的绩效标准，分,别,别从绩效优秀和,绩,绩效普通的员工,中,中分类分层抽取,样,样本进行访谈。,需要特别注意,的,的是样本问题。,在,在选取企业中绩,效,效优秀及一般的,人,人员为调查对象,中,中，样本量不能,少,少于行为事件访,谈,谈（BEI）的,要,要求，应分层分,类,类选取足量的样,本,本，以保证我们,所,所获得信息的全,面,面性和真实性。,选取样本过程,中,中，以选取在企,业,业任职时间较长,的,的员工为佳。具,体,体时间视企业状,况,况而定。,Step Three ：建立,标,标准样本,以A公司的素质,模,模型为例：,我们分别从绩,效,效优秀（考核结,果,果为S，A）和,绩,绩效普通的员工,（,（考核结果为B,，,，C）中分类分,层,层抽取样本进行,访,访谈。,同时我们选取,的,的员工在某公司,任,任职时间一般不,少,少于两年。,本次访谈共选,取,取“晋四级及以,上,上”类别人员（,即,即管理人员）6,名,名，“晋五级【,职,职能序列】”类,别,别人员4名，,“,“晋五级【市场,序,序列】”类别人,员,员5名。,可采用,: (,a)行为事件访,谈,谈法（BEI）,、,、(b)专家协,助,助、(c)问卷,调,调查、(d),工,工作功能/任务,分,分析、(e)直,接,接观察等方法,一般以行为事,件,件访谈法为主。BEI访谈的,主,主要特点在于要,求,求被访对象（即,特,特定职位的任职,者,者）详细描述他,们,们在顾客服务、,团,团队合作、危机,处,处理、问题分析,等,等方面遇到的若,干,干（通常为2-3个）成功的和,失,失败的典型事件,或,或案例，特别是,他,他们在事件中的,角,角色与表现以及,事,事件的最终结果,等,等等，从中总结,并,并归纳被访对象,的,的思想、情感与,行,行为，继而衡量,与,与评价对方的能,力,力水平，了解与,发,发掘其动机、个,性,性以及自我认知,能,能力等决定人的,行,行为的“素质”,特,特征。,优秀组,行为二,X,X,X,X,X,行为一,X,X,X,X,X,行为三,X,X,X,X,X,行为四,X,X,X,X,X,一般组,行为二,Y,Y,Y,Y,Y,行为一,Y,Y,Y,Y,Y,行为三,Y,Y,Y,Y,Y,行为四,Y,Y,Y,Y,Y,Step Four ：获取岗,位,位素质数据,Step Five ：建立胜,任,任素质模型,编码(Coding)：将BEI所收集到的“,故,故事”细节分类,并,并量化,判断信息是否可,编,编码,所描述,的,的内容,是,是否是,被,被访者,的,的亲身,经,经历,行为是,否,否已完,成,成,是否足,够,够具体,将被访,人,人的行,为,为描述,转,转化为,胜,胜任素,质,质类别,和,和等级,，,，即归,纳,纳杰出,者,者和胜,任,任者的,差,差异特,质,质并分,出,出层级,形成胜,任,任素质,辞,辞典,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法,能有效地与不同文化和背景的人打交道,对自己的行为和错误勇于承担责任,他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。,当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。,定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能,适应性,诚信,聆听,团队合作,辅导,行为,胜任素质,具有独,立,立完成,工,工作所,需,需的知,识,识和技,能,能,能够为,他,他人提,供,供一些,专,专业支,持,持,跟踪本,行,行业的,发,发展动,态,态，娴,熟,熟掌握,相,相关知,识,识,胜任素,质,质层级,划,划分,学习阶,段,段,学习本,岗,岗位工,作,作所需,的,的知识,和,和技能,具有基,本,本的技,术,术和胜,任,任力,积极学,习,习相关,的,的专业,经,经验和,知,知识,应用阶,段,段,具有独,立,立完成,工,工作所,需,需的知,识,识和技,能,能,开始发,展,展相关,领,领域的,知,知识,扩展阶,段,段,领导创,新,新阶段,可根据,专,专业判,断,断制订,战,战略,推动专,业,业水平,的,的发展,专业水,准,准为同,行,行认可,指导他,人,人阶段,具有深,度,度与广,度,度相结,合,合的专,业,业知识,和,和技能,具有创,新,新思想,和,和方法,作为资,源,源为他,人,人提供,有,有效的,指,指导,为他人,提,提供业,务,务增长,的,的机会,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队合作,专业学习能力,以客户为本,计划和组织,适应改变能力,专业能力素质,（知识/技能）,执行力,熟练度,工作流程,工作准确性,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队精神,专业学习能力,计划组织能力,授权指导,决策能力,专业能力素质,（知识/技能）,管理知识,目标管理,执行力,专业知识,管理序,列,列,操作序,列,列,各序列,能,能力素,质,质要素,举,举例,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队精神,专业学习能力,分析判断能力,计划和组织,以客户为本,专业能力素质,（知识/技能）,专业知识,技术总结能力,技术信息收集处理能力,项目管理知识,技术序,列,列,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队合作,专业学习能力,分析判断能力,以客户为本,综合思维,专业能力素质,（知识/技能）,相关专业知识,政策法规知识/公司规章制度,监督,公司业务知识,职能序,列,列,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队精神,专业学习能力,分析判断能力,计划和组织,以客户为本,专业能力素质,（知识/技能）,产品知识,把握客户需求,市场信息收集处理能力,营销策划能力,营销序,列,列,创新能力,是指不受陈规和以往经验的束缚，,创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。此项能力的强弱体现在学习或引进新事物的主动性，愿意为创新承担的物质上代价，以及个人主张或价值观的开放性上。,指标,专家级,高级,中级,初级,创新能力,与他人开诚布公地讨论问题，愿意为创新承担失败的代价,承认并鼓励别人的创新性；允许他人实验，尝试新事物；帮助引进新的观念、方式与程序,建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响,学习外部新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式,行为描述,1.给予他人进行创新所需的帮助，并愿意为创新承担失败的代价。,2.能开诚布公的与他人讨论问题，即使是与自己相左的观点。,1.善于发现他人的创新意识，并加以精神鼓励。,2.能够客观看待创新的失败，并不因失败而对创新者有负面看法。,3.当他人提出进行对流程、制度、方法等进行改进方案时，给予支持和协助。,1.在对外部的信息或方法进行研究后，对自己的工作提出建设性的意见。,2.不断尝试把外部好的经验或方式引入自己的工作领域。,3.能够主动想办法克服创新所遇到的困难与阻力，并达成自己的目的。,1.不满足于掌握现有的知识或程序，不断收集新的外部信息。,2.将本领域内外的观点或方法进行比较分析，对现有的工作方法、流程提出质疑。,能力素,质,质分级,描,描述举,例,例,太和顾,问,问将明,确,确能力,模,模型构,成,成要素,，,，并对,其,其进行,分,分级行,为,为描述,。,。,对建,立,立的素,质,质模型,的,的效度,进,进行检,验,验，具,体,体方法,有,有：,A）重,复,复法。重复原,始,始的研,究,究结果,。,。具体,做,做法就,是,是寻找,管,管理者,中,中的另,外,外一些,样,样本，,再,再次组,成,成一个,集,集中小,组,组，进,行,行面谈,，,，得出,一,一个素,质,质模型,。,。把这,个,个新模,型,型与原,有,有的模,型,型进行,比,比较。,B）评,审,审。拥有专,业,业知识,的,的独立,的,的评审,员,员，针,对,对这个,模,模型发,表,表其专,业,业观点,。,。这些,评,评审员,必,必须包,括,括企业,内,内和企,业,业外的,专,专家。,C）调,查,查。在组织,中,中选出,一,一些管,理,理人员,进,进行问,卷,卷调查,。,。让他,们,们对每,个,个分类,的,的能力,进,进行仔,细,细思考,后,后再进,行,行排序,。,。,D）部,门,门代表,评,评议。每一个,部,部门或,者,者几个,部,部门的,共,共同代,表,表作组,成,成一个,团,团队，,对,对所提,出,出的胜,任,任力进,行,行综合,评,评价和,排,排序。,E）结,构,构化面,谈,谈/观,察,察法。在整个,组,组织中,随,随机地,抽,抽取领,导,导者进,行,行一对,一,一地面,谈,谈和观,察,察，确,定,定他们,实,实际中,运,运用哪,些,些能力,，,，以及,哪,哪些素,质,质对于,他,他们执,行,行其职,责,责是最,重,重要的,。,。,F）基,准,准法。将组织,的,的业绩,结,结果与,另,另一个,与,与本企,业,业业务,相,相似的,最,最好的,企,企业进,行,行比较,。,。,G）预,测,测效度,。,。通过访,谈,谈的资,料,料来甄,选,选或者,训,训练人,员,员，看,看,看这些,员,员工在,未,未来是,否,否会表,现,现更好,，,，这是,确,确认素,质,质模型,是,是否有,效,效的最,有,有力的,验,验证方,法,法。,Step Six,：,：验证,能,能力素,质,质模型,时间,业,绩,实施开始,A,B,使 A最小化:,初试尝试适应的绩效下降时期,使 B最小化:,最初阶段的绩效下降程度,使 C最大化:,实施之后绩效上升高度,使 D最大化,: 绩效的持续提供,C,D,持续发展,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,可以预,见,见，实,施,施新的,人,人力资,源,源管理,体,体制的,过,过程中,会,会有一,定,定的阻,力,力和抵,触,触，这,是,是对变,革,革的正,常,常反应,。,。绩效,预,预期目,标,标是能,够,够通过,对,对转变,积,积极主,动,动地控,制,制管理,而,而实现,的,的,6. 项目,实,实施指导,咨询项目质,量,量保证,致：和记奥,普,普泰通信技,术,术有限公司,管理工具优,势,势,在国际先进,的,的管理理念,与,与管理工具,的,的基础上，,太,太和利用强,大,大的研发实,力,力，充分吸,收,收了“四大,”,”外资咨询,公,公司的优点,并,并自主研发,，,，使,太和工具既,具,具有国际先,进,进性，又更,适,适合本土企,业,业。,并,在多年咨询,实,实践中，积,累,累了丰富的,与,与外资咨询,公,公司管理体,系,系的对接经,验,验,知名品牌优,势,势,太和顾问拥,有,有母公司北,京,京外企服务,集,集团FESCO的强大,的,的支持。,太和顾问是,国,国内最大的,人,人力资源咨,询,询公司，在,大,大陆与“四,大,大”外资人,力,力资源咨询,公,公司齐名,顾问团队优,势,势,太和高级顾,问,问同时具有,跨,跨国公司和,民,民营企业工,作,作经历，掌,握,握国际先进,理,理念与运作,