战略管理：战略与战略思维(1)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理,时迈企业管理研究中心,2001年8月,陈晓剑教授,中国科学技术大学99级MBA战略管理课程教学专用,使用说明,本教材是中国,科,科学技术大学MBA战略管,理,理课程使用教,材,材,本教材内容来,自,自于战略管理,的,的相关教材、,资,资料和时迈研,究,究工作的总结,本教材仅供教,学,学使用，不得,作,作为任何形式,的,的商业用途,本教材来自于,“,“时迈在线培,训,训”,第一单元：战,略,略与战略思维,战略与战略思,维,维提纲,一、战略管理,理,理论发展与实,践,践,二、战略误区,三、战略、管,理,理和思维,四、战略理念,五、战略时代,的,的游戏规则,六、战略体系,七、战略管理,的,的五项任务,战略管理体系,20世纪80,年,年代,“竞争战略”,、,、“竞争优势,”,”奠定战略管,理,理系统化、理,论,论化,竞争战略、经,验,验曲线、产品,生,生命周期、净,现,现值、战略经,营,营单位（SBU）,20世纪90,年,年代,职能战略、公,司,司级战略、全,球,球化战略、合,作,作战略、战略,控,控制和组织,21世纪,网络战略、动,态,态竞争战略、,公,公司转型战略,、,、公司战略与,社,社会责任,战略管理发展,实,实践的主要阶,段,段（1）,第一阶段：“,利,利润中心”时,代,代,（20世纪50年代以前）,巩固工业化成,果,果，追求大规,模,模生产满足市,场,场需求为特征,以财务计划为,中,中心的成本管,理,理，强调当年,或,或两年的财务,预,预算为考核,第二阶段：“,后,后工业社会”,时,时代,（20世纪60年代以后,）,长期计划开始,替,替代传统财务,计,计划，成为企,业,业指导竞争和,发,发展的方法,长期计划安排,和,和协调企业内,部,部职能活动，,如,如生产、财务,、,、人事,战略管理发展,实,实践的主要阶,段,段（2）,第三阶段：,“,“竞争优势”,时,时代（,20世纪70,年,年代以后）,以分析行业竞,争,争结构和竞争,对,对手行为为主,战,战略计划取代,长,长期计划,战略计划关注,外,外部环境和与,企,企业经营活动,有,有关的外部群,体,体，客户等,以多元化和收,购,购兼并为特征,的,的外部增长战,略,略受到重视（80年代）,多产品事业部,制,制和战略经营,单,单位的组织结,构,构开始流行（80年代）,“什么是竞争,优,优势？”，“,怎,怎样取得竞争,优,优势”，“如,何,何管理竞争优,势,势”,第四阶段：“,公,公司战略”时,代,代（,20世纪90,年,年代）,全面、综合的,管,管理手段，战,略,略管理体制产,生,生,战略管理体制,包,包含,1、过程：从,制,制定计划和经,营,营策略到效益,考,考核全过程管,理,理,2、内容：长,、,、中、短期计,划,划，不同职能,和,和层面的战略,目,目标,3、任务：有,关,关企业发展的,创,创新增长和组,织,织变革设计的,所,所有任务,战略管理理论,发,发展的阶段,战略,管,管理,学,学的,第,第一,阶,阶段,（,（60年,代,代）,：,以制,度,度学,理,理论,为,为主,线,线，,同,同时,吸,吸取,经,经济,学,学和,组,组织,学,学的,成,成果,强调,企,企业,建,建立,内,内部,系,系统,和,和以,战,战略,计,计划,为,为中,心,心的,管,管理,体,体制,战略,管,管理,学,学的,第,第二,阶,阶段,（,（70、80,年,年代,）,）：,经济,学,学的,概,概念,和,和成,果,果为,战,战略,管,管理,提,提供,了,了分,析,析工,具,具，,如,如，,成,成本,价,价格,结,结构,、,、规,模,模经,济,济、,投,投资,选,选择,、,、分,析,析市,场,场集,中,中度,、,、垂,直,直一,体,体化,工业,组,组织,经,经济,学,学为,企,企业,分,分析,外,外部,环,环境,，,，提,供,供了,理,理论,构,构架,战略,管,管理,学,学的,第,第三,阶,阶段,（,（90年,代,代）,：,：,行为,科,科学,，,，象,组,组织,心,心理,学,学、,政,政治,学,学、,社,社会,学,学和,组,组织,生,生态,学,学等,丰,丰富,了,了战,略,略管,理,理学,行为,学,学关,心,心的,是,是有,关,关组,织,织的,生,生存,、,、发,展,展、,群,群体,、,、个,体,体的,行,行为,方,方式,战略,制,制定,两,两大,学,学派,比,比较,行业结构分析（I/O学派）,内部资源学派,基本假设：,企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着能否赢得高额利润。,许多在特定的行业公司拥有类似的资源，就可以寻求到类似的战略。,实施战略所需的资源在公司间可自由流动。,主要观点：,.,企业战略在于选择行业和市场定位。,.,超额利润是外部环境特征决定的。,基本假设：,每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。,假定公司具有不同资源，开发了独特的能力。,资源不能在公司间自由流动。,主要观点：,.,企业战略在于资源整合产生的能力。,.,只有当资源合能力是珍贵、稀有、不完全可模仿的和不可替代时，这种潜力才能变成现实。,“反馈”型,“前馈”型,“学习控制”型,概念特征,规律、模式,谋划,规律+指导思想+谋划,研究程序,总结历史、研究理论、指导发展,分析现状、预测未来、设计发展,总结历史、研究现状、预测未来、把握发展,思维特征,归纳总结,分析、演绎、推理,归纳、分析、推理、综合,方法特征,偏重定性研究,定性指导下的定量研究,权变性研究、定性与定量综合研究,优,缺,点,优点,注重实施战略的总结和理论研究；理论性较强,重视战略的事先指导作用；实践性较强,既重视实施战略总结，又重视战略的事先指导；理论与实践有机结合,缺点,轻视战略的事先指导作用；未来预测和谋划不足,轻视对实施战略的总结；战略、规划、决策的关系不清,模式,特性,三种,战,战略,研,研究,模,模式,的,的对,比,比,企业,经,经营,战,战略,模,模式,1、,价,价值,链,链模,式,式（Valuechain）,价值,链,链条,压,压缩,、,、打,断,断、,重,重新,连,连接,如Tosco、,德,德隆,、,、深,万,万科,2、,顾,顾客,模,模式,（,（Customer）,集中,于,于顾,客,客偏,好,好、,行,行为,和,和分,销,销渠,道,道等,相,相关,方,方面,，,，如Coca-colaP&G,3、,通,通道,模,模式,（,（Channel,）,专注,分,分销,渠,渠道,的,的建,设,设上,，,，如,海,海尔,等,等国,内,内家,电,电企,业,业,4、,产,产品,模,模式,（,（Product,）,）,着眼,于,于产,品,品开,发,发、,生,生产,制,制造,和,和品,牌,牌，,如,如工,业,业制,造,造企,业,业,5、,知,知识,模,模式,（,（Knowledge,）,）,在技,术,术创,新,新、,信,信息,管,管理,等,等方,面,面，,突,突出,解,解决,方,方案,，,，如IT,、,、咨,询,询业,6、,组,组织,模,模式,（,（Organizational）,通过,组,组织,调,调整,，,，提,高,高企,业,业响,应,应市,场,场能,力,力，,如,如海,尔,尔37,次,次/16,年,年,7、,通用,模,模式,（,（Mega）,许多,行,行业,长,长时,间,间使,用,用的,模,模式,成,长,长战,略,略、,人,人才,战,战略,、,、资,本,本战,略,略,激发因素,组织响应的趋势,日益激烈的竞争/全球性的竞争,世界级的制造业,更动态和令人愉悦的组织,市场导向更加注重战略性的联合,收购活动将继续进行,有效地掌握和利用信息技术,顾客对质量和服务的更高要求,服务成为产品的一个组成部分,顾客导向型的组织全面质量管理,技术更新的加速,革新处于越来越优先的地位,产品开发时间的缩短,短期利润的社会压力（社会要求企业的短期利润与企业长期发展的矛盾）,短期长期压力,重视股东的价值,人口方面的趋势,文化/战略问题,小规模的、令人愉悦的结构,不同的工作经历,人的地位越来越重要,应付文化上的交叉和综合,未来,发,发展,态,态势,对,对管,理,理和,战,战略,的,的影,响,响,中国,企,企业,战,战略,发,发展,第一,阶,阶段,：,：计,划,划导,向,向战,略,略（1984,年,年以,前,前）,政府,计,计划,安,安排,、,、以,生,生产,为,为中,心,心、,以,以生,产,产计,划,划管,理,理为,主,主体,第二,阶,阶段,：,：市,场,场导,向,向战,略,略（1984,1994年,）,）,1984,年,年扭,亏,亏为,赢,赢；1985,年,年厂,长,长负,责,责制,；,；1986年,横,横向,经,经济,联,联合,；,；,1987,年,年承,包,包经,营,营责,任,任制,；,；1988年,破,破“,三,三铁,”,”、,价,价格,改,改革,；,；,1989,年,年治,理,理整,顿,顿；1990,年,年稳,定,定压,到,到一,切,切；,1991,年,年清,理,理三,角,角债,、,、质,量,量品,种,种效,益,益年,；,；,1992,年,年转,换,换经,营,营机,制,制，,市,市场,经,经济,；,；,1993,年,年国,营,营改,“,“国,有,有”,；,；1994年,现,现代,企,企业,制,制度,试,试点,。,。,第三,阶,阶段,：,：结,构,构性,调,调整,战,战略,（,（1995年,后,后）,1995,年,年优,化,化资,本,本结,构,构大,放,放小,；,；1996年,战,战略,重,重组,，,，学,“,“邯,钢,钢”,；,；,1997,年,年下,岗,岗分,流,流、,实,实施,再,再就,业,业；1998,年,年国,企,企三,年,年解,困,困,1999,年,年债,转,转股,；,；2000年,资,资产,重,重组,、,、回,归,归主,业,业、,技,技术,创,创新,2001,年,年第,一,一产,业,业讲,增,增收,、,、第,二,二产,业,业讲,升,升级,；,；第,三,三产,业,业讲,繁,繁荣,中国,企,企业,经,经营,战,战略,思,思考,（,（成,功,功型,）,）,1.,企业,应,应当,怎,怎样,处,处理,发,发展,与,与巩,固,固的,关,关系,？,？,2.,企,企业,的,的规,模,模扩,张,张后,是,是否,会,会引,起,起企,业,业内,部,部效,率,率的,降,降低,？,？,3.,企,企业,的,的管,理,理水,平,平怎,样,样才,能,能适,应,应企,业,业高,速,速成,长,长的,需,需要,？,？,4.,企,企业,在,在创,新,新过,程,程中,怎,怎样,克,克服,惯,惯常,性,性的,思,思维,定,定势,？,？,5.,企,企业,如,如何,协,协调,新,新事,业,业开,拓,拓与,成,成熟,事,事业,提,提高,之,之间,的,的矛,盾,盾？,6.,企,企业,的,的跳,跃,跃式,超,超常,规,规发,展,展会,给,给企,业,业带,来,来什,么,么后,果,果？,资料,来,来源,：,：时,迈,迈项,目,目分,析,析,中国,企,企业,经,经营,战,战略,思,思考,（,（维,持,持型,）,）,1.,如何,处,处理,摆,摆脱,困,困境,的,的要,求,求与,求,求稳,怕,怕变,的,的心,理,理？,2.,如,如何,处,处理,好,好维,持,持短,期,期经,营,营和,长,长期,发,发展,的,的关,系,系？,3.,减,减员,增,增效,的,的同,时,时如,何,何吸,引,引人,才,才？,4.,如,如何,在,在降,本,本增,效,效和,技,技术,改,改造,之,之间,协,协调,平,平衡,？,？,5.,如,如何,处,处理,好,好改,善,善财,务,务状,况,况和,吸,吸引,资,资金,的,的关,系,系？,6.,如,如何,处,处理,好,好产,品,品技,术,术与,市,市场,品,品牌,的,的关,系,系？,资料,来,来源,：,：时,迈,迈项,目,目分,析,析,战略,与,与战,略,略思,维,维提,纲,纲,一、,战,战略,管,管理,理,理论,发,发展,与,与实,践,践,二、,战,战略,误,误区,三、,战,战略,、,、管,理,理和,思,思维,四、,战,战略,理,理念,五、,战,战略,时,时代,的,的游,戏,戏规,则,则,六、,战,战略,体,体系,七、,战,战略,管,管理,的,的五,项,项任,务,务,公司寿命,研,研究,荷,荷兰壳牌,公,公司研究,结,结果,跨国公司,的,的平均寿,命,命是40,50,年,年,1970,年,年财富,全球500强的,公,公司，到1982,年,年有1/3销声匿,迹,迹。,在许多国,家,家，40%的公司,活,活不到10年。一,般,般公司的,平,平均寿命,只,只有12.5年,多数公司,难,难以活过,最,最初的10年，这10年是,死,死亡率最,高,高的阶段,长寿公司,能,能对环境,保,保持敏锐,的,的反应和,学,学习适应,能,能力,长寿公司,为,为达成强,烈,烈的绝对,认,认同感和,保,保持一致,而,而努力；,长寿公司,允,允许打破,常,常规和宽,容,容失败的,思,思考和试,验,验；,企业生命,美国,中,中小企业,美国中小,企,企业的平,均,均寿命只,有,有7年,在美国，,这,这样一个,已,已经比较,成,成熟而且,规,规范的竞,争,争市场上,，,，有62%的企业,寿,寿命不超,过,过5年，,只,只有2%,的,的企业能,生,生存50,年,年以上。,企业生命,美国,大,大型企业,美国大型,企,企业的平,均,均寿命不,到,到40年,1970,年,年美国,幸,幸福志,排,排名前500位的,大,大企业，,到,到了80,年,年代，有1/3已,经,经破产。,战略的健,康,康性,美国企业,破,破产的原,因,因,没有正确,的,的战略指,导,导,战略方向,偏,偏差,战略执行,能,能力缺乏,战略人才,与,与经营人,才,才,资金、技,术,术、市场,等,等单一优,势,势V.S,企,企业的核,心,心竞争力,成功是失,败,败之母,研究失,败,败,国外的例,子,子：,苹果电脑,公,公司的遭,遇,遇,阿迪达思,与,与耐克之,争,争,瑞士钟表,业,业的困境,巴林银行,的,的盛衰,王安实验,室,室（电脑,）,国内的例,子,子：,沈阳飞龙,集,集团,珠海巨人,集,集团,济南三株,集,集团,郑州亚西,亚,亚集团,红高粱快,餐,餐,百龙矿泉,壶,壶,沈阳飞龙,姜伟,的,的20个,失,失误,决策的浪,漫,漫化,决策的模,糊,糊性,决策的急,躁,躁化,没有一个,长,长远的人,才,才战略,人才机制,没,没有市场,化,化,单一的人,才,才结构,人才选拔,不,不畅,企业发展,缺,缺乏远见,企业创新,不,不利,企业理念,无,无连贯性,对国家经,济,济政策反,应,应迟缓,忽视现代,化,化管理,管理规章,不,不实不细,利益机制,不,不均衡,资金撒胡,椒,椒面,市场开拓,的,的同一模,式,式,虚订的市,场,场份额,没有全面,的,的市场推,进,进节奏,地毯式轰,炸,炸的无效,广,广告,国际贸易,的,的理想化,北京红高,粱,粱快餐公,司,司十大反,思,思,反思1：,成长策略,选,选择错误,。,。把小企,业,业当大企,业,业运作，,全,全线出击,，,，四面投,资,资，撒大,网,网捞小鱼,，,，徒劳无,功,功，使企,业,业运作困,难,难。,反思2,：,：,对财务,管,管理的,不,不正确,管,管理，,必,必将导,致,致企业,危,危机。,反思3,：,：,没有建,立,立利润,管,管理体,系,系，各,种,种资源,不,不能有,效,效、统,筹,筹运用,，,，因而,造,造成财,务,务资源,不,不足，,发,发展步,履,履艰难,。,。,反思4,：,：,没有准,备,备好资,金,金时，,项,项目就,轻,轻易启,动,动，结,果,果总是,把,把一分,钱,钱当三,分,分钱用,，,，造成,企,企业财,务,务困难,。,。,北京红,高,高粱快,餐,餐公司,十,十大反,思,思,反思5,：,：,过分追,求,求“码,头,头”效,应,应，把,钱,钱更多,地,地投到,地,地皮上,，,，结果,为,为业主,打,打工，,店,店铺不,赚,赚钱，,导,导致财,务,务状况,恶,恶化。,反思6,：,：,过分扩,大,大品牌,的,的作用,，,，认为,只,只要品,牌,牌有名,就,就能赚,钱,钱，致,使,使企业,犯,犯了名,牌,牌“速,成,成论”,和,和“万,能,能论”,的,的错误,。,。,反思7,：,：,过早否,定,定厨师,的,的“手,艺,艺”，,忽,忽视厨,师,师在中,式,式快餐,业,业中的,地,地位和,作,作用。,结,结果，,既,既缺少,“,“手艺,”,”操作,，,，又缺,乏,乏必要,的,的机器,设,设备，,造,造成产,品,品质量,下,下降，,销,销售额,下,下滑。,北京红,高,高粱快,餐,餐公司,十,十大反,思,思,反思8,：,：,忽视产,品,品开发,和,和产品,组,组合，,处,处理不,好,好快餐,品,品种“,多,多”和,“,“少”,的,的关系,，,，导致,企,企业发,展,展缓慢,，,，效益,不,不好。,反思9,：,：,没有建,立,立合理,的,的结构,，,，就盲,目,目发展,，,，追求,速,速度。,认,认为有,一,一两家,成,成功，,就,就误认,为,为这是,成,成功体,系,系，开,始,始无限,制,制地连,锁,锁，会,导,导致财,务,务资源,流,流失，,企,企业受,损,损。,反思10：,没有把,员,员工训,练,练作为,长,长期、,连,连贯的,经,经营战,略,略。由,于,于企业,训,训练不,足,足，导,致,致企业,管,管理水,平,平和人,员,员素质,不,不变。,缺,缺少发,展,展动力,。,。,海尔经,营,营上的,困,困境,降低销,售,售重心,掌控渠,道,道终端,争夺客,户,户剧烈,成本费,用,用趋高,利润空,间,间锐减,依赖现,金,金流量,可能的,解,解释,缺乏对,市,市场规,律,律的把,握,握；,缺乏对,企,企业管,理,理的深,刻,刻理解,。,。,缺乏一,个,个总揽,全,全局的,战,战略与,战,战略管,理,理体制,企业核,心,心竞争,力,力,全球,ba,本地,短期,中期,长期,时间范围,市场范围,aa,cc,ac,企业战略能力矩阵,全国,bb,ca,cb,bc,ab,战略误,区,区,“,“十伪,论,论”,降低战略的水准,战略是点子,点子论,忽视艺术性,战略是一种技术,技术论,战略片面,为解决问题而制定战略,片面论,战略不足,凭经验制定战略,经验论,战略片面,战略制定非此即彼,对立论,战略僵化,战略一经制定就不改动,不变论,忽视内部能动性,外部力量对战略取决定性作用,决定论,战略片面,战略制定与低层员工无关,无关论,企业无战略指导,战略制定了但不实施,虚无论,企业无战略指导,战略可有可无,怀疑论,危 害,表 现,十伪论,战略陷,阱,阱1：流浪倾,向,向,经营有,效,效性,强,弱,强,战略有,效,效性,幻想者,中式快,餐,餐连锁,昙花一,谢,谢,巨人、,亚,亚细亚,百年老,店,店,联想、,全,全聚德,迷失的,小,小舟,众多中,小,小企业,最佳通,路,路,战略、,经,经营权,衡,衡矩阵,战略陷,阱,阱2：东施效,颦,颦,战略陷,阱,阱3：,航母情,结,结,战略陷,阱,阱3：,航母情,结,结,“,把,把小舢,板,板焊接,成,成航空,母,母舰”,缺乏协,调,调,难以形,成,成“有,机,机体”,和,和核心,竞,竞争能,力,力,资源及,运,运用资,源,源的能,力,力相适,应,应,对,象,象错觉,美国1998,年,年有185家,企,企业进,入,入世界500,强,强，在500,强,强的背,后,后有2000,万,万家中,小,小企业,的,的支持,战略陷,阱,阱4：旧瓶装,新,新酒,环境分,析,析,稳定性,I,III,II,IV,复杂性,low,high,high,I,复,复杂和,动,动态的,环,环境,（企业,集,集团、IT企,业,业）,II简,单,单和动,态,态的环,境,境,（项目,公,公司）,III,简,简单和,稳,稳定的,环,环境,（学院,）,）,IV复,杂,杂和稳,定,定的环,境,境,（政府,）,）,战略陷,阱,阱5：赶鸭子,上,上架,资源均,衡,衡状况,评,评估,组织的,各,各种不,同,同的活,动,动和资,源,源相互,补,补充的,程,程度,组织的,人,人员在,个,个人技,能,能和个,性,性方面,的,的均衡,程,程度,组织资,源,源的柔,性,性是否,适,适应环,境,境的不,确,确定性,和,和组织,准,准备承,担,担的风,险,险水平,“SWOT+,核,核心能,力,力”分,析,析,SWOT,优势Strengths,劣势Weakness,机会Opportunities,威胁Threat,战略陷,阱,阱6：,对竞争,环,环境的,错,错误判,断,断,PEST分析,(Political、Economic、Social,、,、Technological),企业战略,Technological,Political,Social,Economic,战略陷,阱,阱7：有失偏,颇,颇的假,设,设前提,对自己,习,习以为,常,常的一,些,些假设,、,、前提,和,和理念,缜,缜密验,证,证,所有的,前,前提假,设,设应该,有,有很强,的,的一致,性,性，在,总,总体战,略,略框架,内,内彼此,能,能相互,映,映证,按照对,于,于企业,经,经营战,略,略的重,要,要性的,差,差异，,将,将不同,的,的前提,假,假设分,门,门别类,加,加于区,分,分对待,对于各,种,种前提,假,假设，,随,随着时,间,间的推,移,移和环,境,境的演,变,变，一,定,定要重,新,新界定,以,以确保,它,它们的,有,有效性,战略陷阱8：盲目扩张自损,价,价值,紧扣企业的核,心,心竞争能力,使新的业务领,域,域能得到公司,核,核心竞争能力,的,的有力支持,在市场上转化,为,为相应的竞争,优,优势，获取多,元,元化经营中的,协,协同效应,战略陷阱9：失控,起因,盲目追求某些,武,武断而刻板的,目,目标,企业战略控制,体,体系失衡，无,法,法在企业文化,、,、激励系统和,行,行为规范三者,之,之间达成平衡,企业长大、组,织,织扩大后，领,导,导层间形成“,绅,绅士协定”，,即,即互相尊重对,方,方的地盘。而,对,对地盘以外的,战,战略、经营等,都,都缺少考虑。,具体表现是：,不,不看、不听、,不,不说、不决策,、,、不做。,解决方法,“,“双环路”监,控,控体系,对目标本身进,行,行实时评估,营建与企业战,略,略目标一致的,企,企业文化,完善相应的激,励,励机制,建立行为准则,战略控制,战略实施,战略目标,“双环路”监,控,控体系,战略与战略思,维,维提纲,一、战略管理,理,理论发展与实,践,践,二、战略误区,三、战略、管,理,理和思维,四、战略理念,五、战略时代,的,的游戏规则,六、战略体系,七、战略管理,的,的五项任务,战略和战略管,理,理,战略,主要涉及组织,的,的远期发展方,向,向和范围，理,想,想情况下，它,应,应使资源与变,化,化的环境，尤,其,其是它的市场,、,、消费者或客,户,户相匹配，以,便,便达到所有者,的,的预期希望。,战略管理,是指进行战略,制,制定、实施和,评,评价，以便组,织,织通过跨功能,决,决策而达到其,目,目标的一种艺,术,术与科学。,互动,演进,战略管理与经,营,营管理,复杂性,非正常性,整个组织范围,重要事情,重大变化,以环境或期望,为,为动力,日常性,专业操作、经,营,营,小范围变化,以资源为动力,战略管理,经营管理,认识战略管理,价值链观,未来的投入,投,投入,生,生产过程,产,产出,未,未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,企业家眼中的,战,战略,企业战略,企业适合干什,么,么样的行业？,企业准备再这,个,个行业干多大,？,？,钱从哪来，,人往哪去？,企业经营者,找一个赚钱的,项,项目,（,（市场分析,，,，市场调查，,横,横向信息比较,）,）,再找到做项目,的,的钱,（,（项目融资,，,，金融服务，,金,金融工具）,最后再找做项,目,目的人,（,（人力资,源,源开发、人力,资,资本经营）,做项目的三原,则,则,没钱赚的项目,不,不干,有钱赚，但投,不,不起的项目不,干,干,有钱赚，也投,得,得,起，但没有明,白,白可靠的人做,项,项目，,也不能干,战略类型（I,）,）竞争性战略,持续投资能力,技术提升能力,全方位监控能,力,力,快速生产能力,成本控制能力,强大加工、营,销,销能力,创造性能力,质量和技术声,誉,誉,传统优势、独,特,特技能,销售渠道高度,配,配合,由前面两者各,项,项综合形成,成本领先战略,集中战略,差异化战略,战略类型（I,）,）竞争性战略,战略比较,差异化战略,成本领先战略,集中战略,战略目标,战略优势,全产业范围,仅有特定细,分,分市场,独特性地位,低成本地位,战略类型（II）,内部战略和外,部,部战略,外部交易型战,略,略,兼并、破产,收购与重组,改制上市,合资合作,内部管理型战,略,略,内部管理制度,与,与体系,技术改造与创,新,新,成本监督与控,制,制,员工培训,内部管理型战,略,略,“,“内,科,科医生”,外部交易型战,略,略,“,“外,科,科医生”,管理办法,改革办法,战略类型（III）,其他模型,战略态势划分,稳定型战略,增长型战略,紧缩型战略,混合型战略,成长战略,一体化战略,多样化战略,多事业企业的,分,分散型战略,战略的个例：,策,策划,如何展开策,划,划,是否需要策,划,划？,要策划什么,？,？,策划什么人,的,的事？,知识、活力,、,、创新和策,划,划？,策划的类型,社会发展策,划,划,企业创新策,划,划,产品广告策,划,划,企业发展阶,段,段追求,战,战略,战略型企业,产业及市场空白几乎没有,主流产业相继进入成熟期,战略决定胜负,生产型企业,短缺经济时代,生产决定胜负,市场型企业,卖方市场转入卖方市场,市场决定胜负,追求战略,（终极诉,求,求）,认识战略管,理,理,三大主流学,派,派,Environment ServingOrganization,Object StrategySchool,ContendingStrategySchool,认识战略管,理,理,结构与流程,观,观,战略制定,战略实施,战略评估,战略思维（,灵,灵魂）,认识战略管,理,理,组织层次观,中高层管理,人,人员,基层人员,高层人员,组织结构金,字,字塔,战略管理,经营管理,生产管理,组 合,思 维,逻辑思维,辨证思维,跳跃思维,系统思维,一是一，,二,二是二,结构,层次,程序,步骤,推理,个人思维方式的,选,选择,一分为二,对立统一,福兮、祸兮,三思而后行,打破常规,注重突破,整体,综合,闭环,反馈,思维方式选择,逻辑思维,辨证思维,跳跃思维,系统思维,知识分子,行政干部,民企经营者,新生代,现代企业家,转型经济下的国,有,有企业三只眼,理,理论,计划经济,政府,市场经济,转型经济,企业,市场,企业,市场,政府,计划经济：用一只眼睛盯着,政,政府即可,市场经济：一只眼睛看企业,，,，一只眼睛看市,场,场,转型经济：一只眼睛看企业,，,，一只眼睛看市,场,场，,还要一只眼睛看,政,政府,战略思维的方式,和,和困难,方式：,有意识地超越理,解,解,有意识地逾越范,围,围,创造性地思考,使信息明确化,不要一个人干,不求更好，但求,不,不同凡响,困难：,缺乏蓝图勾划,受模糊观点折磨,操作细节淹没了,体,体系,没有危机时没有,战,战略思考,没有正式的程序,把战略思考等同,于,于战略规划,战略思维的决定,模,模式,战略思维,个人特点：,人品、态度、性,格,格等,学识：,技术的、商业的,、,、专业的、经济,的,的等,工作经历：,企业类型、规模,；,；职位、级别、,任,任职时间；所要,求,求的专门知识与,技,技能,企业的宏观环境,：,：,政策、法律、法,规,规等,市场和行业的竞,争,争环境,企业的发展历史,企业所处的地位,个人,环境,战略思维元素,战略思维,创新,系统性,差异化,理念,预知性,战略思维方法与,步,步骤,原因分析 3 制定决策,4 计划分析 5 思维创新,形势判断,1,步骤一：形势判,断,断,确定并列出每件事情和问题,将问题进行分析、分拆和组合,根据影响力、紧迫性和发展趋势,三个因素确定处理事情的秩序,选择思维技巧,步骤二：原因分,析,析,陈述问题,确定最佳的比较方法,根据比较中的差异和变,化，寻找一切可能的线索,总结可能出现的原因并加以证实,步骤三：制定决,策,策,描述决策目的,确定与划分决策标准,建立与比较决策方案,确定与评价决策风险,步骤四：计划分,析,析,描述计划的目标,找出问题和机会,设计预防问题和促进机会的措施,制定备用方案和预警指标,步骤五：思维创,新,新,描述创新的目标,建立设计标准,应用头脑风暴法,建立可能的解决方案,头脑风暴法的原,则,则,不要急于做出判,断,断,思路要,尽,尽可能,自,自由,想出尽,可,可能多,的,的主意,建立和,完,完善所,提,提出的,思,思想,使用尽,可,可能多,的,的技巧,和,和工具,，,，例如,点,点名、,小,小纸条,、,、白板,等,等等,战略与,战,战略思,维,维提纲,一、战,略,略管理,理,理论发,展,展与实,践,践,二、战,略,略误区,三、战,略,略、管,理,理和思,维,维,四、战,略,略理念,五、战,略,略时代,的,的游戏,规,规则,六、战,略,略体系,七、战,略,略管理,的,的五项,任,任务,战略理,念,念1：,战略应,区,区别于,计,计划,战 略,计 划,惯常的,简单化的,推测性的,定位性的,高级的,简易的,好奇的,扩张性的,预知性的,发明性的,包揽性的,需求性的,战略理,念,念2：,你不能,从,从一开,始,始就看,到,到结局,战略等,待,待,等待外,力,力扶持,或,或其他,企,企业发,生,生失误,等待一,切,切预备,妥,妥当,正确的,做,做法,欢迎扶,持,持，但,不,不依赖,扶,扶持,努力苦,干,干，创,造,造机会,，,，令扶,持,持出现,小心辨,别,别真假,扶,扶持,把错误,压,压缩到,最,最小,迎接挑,战,战，大,胆,胆实施,，,，不怕,犯,犯错,该出手,时,时就出,手,手,！战略,从,从本质,上,上讲是,混,混沌的,，,，没有,十,十全十,美,美的战,略,略,！时间,就,就是竞,争,争优势,战略理,念,念3：,盯着一,只,只羊追,1,5,2,10,8,3,7,12,13,9,4,6,14,15,11,5,3,12,9,6,14,15,11,5,12,9,11,5,战略目,标,标的选,择,择过程,战略理,念,念4：通过敌,人,人来了,解,解自己,生产规模接近,产品形式接近,中间商,零售商,定位档次相同,价格接近,销售界面相同,目标顾客相同,拓市努力 广告促销 市场推展 品牌战略,程度相同人员推销,竞争者,识,识别模,型,型,谁是竞,争,争者？,生产规,模,模越接,近,近者，,就,就越有,可,可能成,为,为最主,要,要的竞,争,争者,产品形,式,式接近,的,的企业,，,，才会,成,成为竞,争,争者,市场零,售,售价格,接,接近的,产,产品，,才,才会成,为,为竞争,性,性产品,定位档,次,次相同,的,的产品,，,，才会,成,成为竞,争,争性产,品,品,销售界,面,面相同,的,的企业,，,，才会,成,成为竞,争,争者,目标顾,客,客相同,，,，就有,可,可能是,竞,竞争者,产品形,式,式,使用价,值,值,性能,名称,生产工,艺,艺,包装工,艺,艺,战略理,念,念5：战略制,定,定必须,推,推陈出,新,新,显示你,的,的特殊,性,性,理,念,念,和,和,计,计,划,划,的,的,超,超,前,前,性,性,如,果,果,存,存,在,在,产,产,业,业,革,革,命,命,的,的,希,希,望,望,，,，,战,战,略,略,的,的,制,制,定,定,者,者,必,必,须,须,抛,抛,弃,弃,传,传,统,统,产,产,业,业,Nokia,：,：,从,从,木,木,材,材,加,加,工,工,商,商,转,转,型,型,为,为,通,通,讯,讯,设,设,备,备,制,制,造,造,商,商,行,业,业,的,的,基,基,本,本,信,信,条,条,并,并,非,非,真,真,理,理,宜,家,家,公,公,司,司,：,：,“,“,顾,顾,客,客,自,自,助,助,”,”,的,的,销,销,售,售,方,方,式,式,，,，,低,低,价,价,位,位,，,，,标,标,准,准,组,组,件,件,战,略,略,理,理,念,念6,：,：,没,有,有,一,一,劳,劳,永,永,逸,逸,的,的,战,战,略,略,早期失效,偶然失效,晚期失效,0,失 效 率,时间,制,约,约,战,战,略,略,的,的,客,客,观,观,因,因,素,素,：,：,决,策,策,者,者,的,的,有,有,限,限,理,理,性,性,信,息,息,的,的,不,不,完,完,备,备,性,性,环,境,境,条,条,件,件,的,的,不,不,确,确,定,定,性,性,战,略,略,的,的,安,安,全,全,法,法,则,则,：,：,战,略,略,是,是,一,一,个,个,方,方,向,向,其,形,形,成,成,决,决,不,不,是,是,线,线,性,性,的,的,寻,求,求,战,战,略,略,和,和,变,变,化,化,的,的,完,完,美,美,平,平,衡,衡,战,略,略,与,与,战,战,略,略,思,思,维,维,提,提,纲,纲,一,、,、,战,战,略,略,管,管,理,理,理,理,论,论,发,发,展,展,与,与,实,实,践,践,二,、,、,战,战,略,略,误,误,区,区,三,、,、,战,战,略,略,、,、,管,管,理,理,和,和,思,思,维,维,四,、,、,战,战,略,略,理,理,念,念,五,、,、,战,战,略,略,时,时,代,代,的,的,游,游,戏,戏,规,规,则,则,六,、,、,战,战,略,略,体,体,系,系,七,、,、,战,战,略,略,管,管,理,理,的,的,五,五,项,项,任,任,务,务,游,戏,戏,的,的,起,起,点,点,当,当,游,游,戏,戏,规,规,则,则,改,改,变,变,时,时,，,，,相,相,当,当,于,于,每,每,个,个,人,人,都,都,回,回,到,到,了,了,零,零,点,点,，,，,竞,竞,赛,赛,重,重,新,新,开,开,始,始,。,。,如、工业,革,革命、知,识,识经济、,电,电子商务,一个能使,竞,竞争对手,时,时时感到,出,出其不意,，,，并能将,竞,竞争对手,击,击败的积,极,极、主动,的,的战略就,是,是成功的,战,战略。,改变游戏,规,规则,设立规则,、,、遵守规,则,则、创造,规,规则,例：旅游,、,、飞机上,的,的总裁,、,、创新,战略思考,的,的成果,公司轮,廓,廓,公司,轮,轮廓,公司决定,提,提供的产,品,品；,供应的客,户,户；,决定涉足,的,的行业细,分,分；,决定进军,的,的市场地,理,理位置。,战略思考,的,的成果,过滤器,无为,而,而治（过,滤,滤器、框,架,架之外）,不仅有提,供,供产品的,特,特性，而,且,且更重要,的,的是有不,提,提供产品,的,的特性；,不仅有重,点,点客户的,类,类型，而,且,且更重要,的,的是有非,重,重点客户,的,的类型；,不仅有涉,足,足的行业,细,细分，而,且,且更重要,的,的是有不,涉,涉足的行,业,业细分；,不仅有进,军,军的地理,区,区域，而,且,且更重要,的,的是有不,进,进军的地,理,理区域。,建立,一,一个过滤,器,器能够帮,助,助员工以,公,公司的名,义,义作出一,致,致、合理,的,的决定,框架的作,用,用,第一是明,确,确如何重,新,新分配资,源,源。,战略框架,就,就位后，,资,资源会分,配,配到更重,要,要的地方,，,，而不是,不,不重要的,地,地方。,第二是明,确,确如何选,择,择机会。,寻求更重,要,要的机会,，,，而不是,那,那些不重,要,要的机会,。,。,战略思考的成,果,果驱动力,驱动力是,一,一个机构生存,的,的原因。认清,公,公司将来的驱,动,动力可以帮助,管,管理人员从根,本,本上找出公司,将,将来在产品、,客,客户和市场方,面,面的业务重点,。,。,问题1：你们,公,公司的哪一部,分,分业务目前主,导,导你们的战略,，,，使你们以现,在,在的产品、客,户,户和市场的面,貌,貌出现？,问题2：公司,的,的哪部分应该,是,是公司将来的,驱,驱动力？,问题3：这个,驱,驱动力怎样影,响,响公司考虑将,来,来的产品、客,户,户和市场？,战略思考的成,果,果公司愿,景,景,愿景清楚,描,描述公司的战,略,略驱动力。,愿景描述,管,管理人员如何,利,利用驱动力。,愿景前进,的,的“基调”。,愿景反映,将,将来的趋势。,它应该描述公,司,司的未来及与,现,现在不同的地,方,方。,愿景特色,。,。,能够说出优于,竞,竞争对手的地,方,方，此优势应,能,能随着时间而,增,增强，并且能,站,站稳市场，驱,逐,逐竞争者。,愿景表述,愿景应该只有,两,两句话。,短短的，清楚,的,的，简捷的。,每,每个词都要仔,细,细斟酌，因为,它,它是公司做决,定,定的分界线。,愿景的目的,当分配资源,和,和挑选机会时,给,给出一个清楚,的,的方向概念。,在以公司的利,益,益做出明智和,连,连续性的决定,时,时，有一个简,单,单的、但非常,有,有效的工具。,专注于最优领,域,域,西尔斯、J.C.潘尼,、,、K_Mart V.S沃,尔,尔玛,那些一直保持,强,强劲、健康的,公,公司，清醒地,认,认识到，在所,有,有它们开发的,技,技术中，只有,两,两到三个是最,重,重要的。,联邦快递CEO,“我们和,竞,竞争者之间的,主,主要区别是我,们,们有更好的资,源,源运输、跟踪,和,和控制运行中,的,的包裹。”,沃尔玛,“我们的,配,配送设施是我,们,们成功的主要,因,因素。,”,了解驱动公司,的,的战略范围和,相,相应的最优领,域,域相当于理解,使,使企业有别于,竞,竞争者的具有,独,独特优势的战,略,略武器。,理解驱动力和,最,最优领域的概,念,念，使得首席,执,执行官和管理,层,层能够更容易,地,地决定哪些产,品,品、客户和市,场,场应该重视，,哪,哪些应该放弃,，,，从而更有效,地,地分配资源。,Hartford Business Review,超越竞争者,规模决不,是,是阻碍增长的,因,因素。缺少战,略,略杠杆的作用,是,是阻碍你超过,对,对手的关键因,素,素。,控制或影响行,业,业,选择你的竞争,者,者,预测竞争对手,的,的行为,你要知道竞争,者,者的驱动力是,什,什么,知道竞争者的,理,理念,了解竞争者比,其,其他人更精通,的,的最优领域,攻击竞争者的,弱,弱点流行,观,观念,流行观念,分,分析竞争者的,优,优势和劣势，,然,然后集中在对,手,手最弱的地方,进,进行攻击,攻击竞争者的,弱,弱点=帮助竞,争,争者改进,结果：竞争者,永,永远是如此强,大,大,你不可能通过,模,模仿超过竞争,者,者？,竞争者发现了,规,规则，并且更,理,理解规则，更,重,重要的是竞争,者,者设有专门的,机,机构来管理和,加,加强这些规则,。,。,攻击竞争者的,基,基础战略,基,基点,规则创新,战略与战略思,维,维提纲,一、战略管理,理,理论发展与实,践,践,二、战略误区,三、战略、管,理,理和思维,四、战略理念,五、战略时,代,代的游戏规,则,则,六、战略体,系,系,七、战略管,理,理的五项任,务,务,战略管理体,系,系核心命题,战略管理与,实,实施的结合,战略管理全,面,面性,战略管理延,伸,伸,战略管理制,定,定和实施人,才,才,战略管理自,适,适应性和超,前,前性,战略管理体,系,系,决策层：科,学,学决策、均,衡,衡发展,管理层：规,范,范管理、提,高,高效率,操作层：工,作,作模块化、,追,追求效益,战略体系=,决,决策科学化+管理规范,化,化+操作模,块,块化,工作模块化,管理规范化,决策科学化,战略是,决策模式,战略是什么,？,？,战略是一种,决,决策模式，,这,这种模式决,定,定和揭示企,业,业的目的与,目,目标，以及,达,达到这些目,标,标的重大方,针,针和计划。,从,从而界定着,企,企业正在从,事,事的或者应,该,该从事的经,营,营业务，以,及,及界定着企,业,业所属的或,应,应该属于的,经,经营类型。,K.Andrews， HarvardBusinessSchool,战略是,模式或计划,战略是什么,？,？,战略是一种,模,模式或计划,，,，它将一个,组,组织的主要,目,目的、政策,与,与活动按照,一,一定的顺序,结,结合成一个,紧,紧密整体。,有,有效的正式,战,战略包括三,个,个基本因素,：,可以达到的,最,最主要的目,的,的与目标；,指导或约束,经,经营活动的,重,重要政策；,可以在一定,条,条件下实现,预,预定目标的,重,重要活动程,序,序或项目。,J.B.Quinn，Columbia Business School,战略是,共同经营主,线,线,战略是什么,？,？,战略是贯穿,于,于企业经营,与,与产品和市,场,场之间的一,条,条共同经营,主,主线，其决,定,定着企业目,前,前所从事的,或,或者计划要,从,从事的经营,业,业务的基本,性,性质。这条,共,共同经营主,线,线由四个要,素,素构成：产,品,品与市场范,围,围、增长向,量,量、竞争优,势,势、协同作,用,用。,I.Ansoff,，,，BusinessStrategy,，,，1965,战略是,相互作用模,式,式,战略是什么,？,？,战略是企业,目,目前的和计,划,划的资源配,置,置与环境相,互,互作用的基,本,本模式。该,模,模式表明企,业,业将如何实,现,现自己的目,标,标。,C.W.Hofer & D.Schendel，Norton Business School,整合的5P,观,观念,战略是一种,计,计划,战略是一种,计,计谋,战略是一种,模,模式,战略是一种,定,定位,战略是一种,观,观念,Henry Mintzberg,强调战略过,程,程的集体意,识,识，要求企,业,业成员共享,战,战略观念，,形,形成一致行,动,动,强调企业应,适,适应外部环,境,境，创造条,件,件更好地进,行,行经营上的,竞,竞争或合作,强调战略是,威,威胁或击败,竞,竞争对手而,采,采取的一种,手,手段，重在,达,达成预期竞,争,争目的,强调战略中,在,在行动，否,则,则致使空闲,。,。战略也可,以,以自发产生,强调企业管,理,理人员要有,意,意识地进行,领,领导，凡是,谋,谋划在前，,行,行事在后,核心要点,观念型战略,定,定义,定位型战略,定,定义,计策型战略,定,定义,模式型战略,定,定义,计划型战略,定,定义,战略定义,战略的五种,定,定义,战略目标,从公司全局,出,出发，根据,外,外部环境变,化,化及企业的,内,内部条件，,选,选择企业所,从,从事的经营,范,范围和领域,，,，即要决定,：,：我们的业,务,务是什么？,我,我们应该从,事,事什么业务,？,？,在确定所从,事,事的业务后,，,，怎样去发,展,展这些业务,，,，以实现公,司,司整体的战,略,略意图。,企业战略的,构,构成要素,产品,市场范围,指出寻求,获,获利能力的,范,范围,增长向量,成长方向,指出这种,范,范围扩展的,方,方向,竞争优势,指出企业最,佳,佳获利机会,的,的特征,协同作用,可挖掘企业,总,总体获利能,力,力的潜力,企业战略的,四,四个,组成部分（,狭,狭义）,经营范围,资源配置,竞争优势,协同作用,企业从事生,产,产经营活动,烂,烂泥干预，,它,它反映出企,业,业与外部环,境,境相互作用,的,的程度，也,反,反映出企业,计,计划与外部,环,环境发生作,用,用的要求,企业过去与,目,目前的资源,和,和技能配置,的,的水平和模,式,式。资源配,置,置的效率直,接,接影响企业,实,实现自己目,标,标的程度,企业通过其,祝,祝愿配置模,式,式与经营范,围,围的决策，,在,在市场上所,形,形成的不同,预,预期竞争对,手,手的竞争地,位,位,投资协,同作用,管理协同,作用,销售协同,作用,作业协同,作用,企业战略的,四,四个组成部,分,分,战略发展模,式,式,渐进式的战,略,略发展,设计战略和,以,以实现战略,自然发生战,略,略,机会性战略,强加的战略,战略与战略,思,思维提纲,一、战略管,理,理理论发展,与,与实践,二、战略误,区,区,三、战略、,管,管理和思维,四、战略理,念,念,五、战略时,代,代的游戏规,则,则,六、战略体,系,系,七,、,、,战,战,略,略,管,管,理,理,的,的,五,五,项,项,任,任,务,务,战,略,略,管,管,理,理,的,的,五,五,项,项,任,任,务,务,制定战略展望和业务使命,设置目标体系,制定战略完成目标,执行和实施制定的战略,业绩评估,监测新的发展态势,实施矫正调整措施,任务1,任务2,任务3,任务4,任务5,在必要时进行修改,在必要时进行修改,在必要时进行变革/改善,在必要时进行变革/改善,在必要时循环到任务1,2,3,或4,战,略,略,展,展,望,望,是,是,公,公,司,司,的,的,一,一,幅,幅,前,前,进,进,蓝,蓝,图,图,公,公,司,司,的,的,前,前,进,进,方,方,向,向,，,，,公,公,司,司,目,目,标,标,占,占,领,领,的,的,业,业,务,务,位,位,置,置,和,和,公,公,司,司,计,计,划,划,发,发,展,展,的,的,能,能,力,力,。,。,Mission_1,战,战,略,略,展,展,望,望,与,与,业,业,务,务,使,使,命,命,战,略,略,展,展,望,望,公,公,司,司,的,的,一,一,幅,幅,前,前,进,进,蓝,蓝,图,图,公,公,司,司,的,的,前,前,进,进,方,方,向,向,，,，,公,公,司,司,目,目,标,标,占,占,领,领,的,的,业,业,务,务,位,位,置,置,和,和,公,公,司,司,计,计,划,划,发,发,展,展,的,的,能,能,力,力,去,向,向,何,何,方,方,？,？,进,进,入,入,何,何,处,处,？,？,如,如,何,何,组,组,合,合,业,业,务,务,？,？,需,要,要,何,何,种,种,能,能,力,力,？,？,确,立,立,组,组,织,织,目,目,的,的,、,、,明,明,确,确,组,组,织,织,形,形,象,象,业,务,务,使,使,命,命,为,客,客,户,户,提,提,供,供,什,什,么,么,？,？,（,（,当,当,