目标管理五八

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,有目标才会赢,目标是什么,目标来源于团队愿景,团队愿景,=,价值观,+,使命,+,未来前景,世界一流公司的愿景：,迪士尼,给人们带来快乐,沃尔玛,给普通人和富人一样的购物机会,微软,计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件,苹果公司,让每人拥有一台计算机,通用电气,以科技和创新改善生活品质,麦肯锡咨询公司,帮助杰出的公司和政府更为成功,您的团队有愿景吗？,如果一个团队有愿景，员工就会追随它，就不会中途迷失方向。,目标是个人,部门,整个组织期望的工作成果。,目标的定义,1954,年，美国管理专家德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念,目标管理（,Management By Objectives,，简称为,MBO,）,该理论认为凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标,;,1968,年,美国行为学家洛克提出了,目标设置理论,该理论认为目标是工作激励的主要源泉；,伟大的公司，因为目标而伟大,80,年代初摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此公司确定了生产电话合格率,99.997%,的目标。,所有摩托罗拉员工都收到了一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率,结果：,1988,年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了,2.5,亿美元。收入增加了,23%,，利润提高了,44%,，达到前所未有的记录。,集团目标体系建设,集团在目标领域做了哪些尝试和努力？,从,07,年,2,季度正式实施开始，集团基于目标管理的绩效考核完整地实施了,8,个季度（责任状从未中断），经历了,5,个阶段发展。,目标管理体系在实施过程中不断地得到检验、总结和完善。,我们共同审视过去，,关注现在及未来。,第五阶段,第四阶段,第三阶段,第二阶段,第一阶段,第二阶段：,07,年,4,季度,主要特点：明确按项目类、支持类、职能类划分各部门，,并采取同类比较原则确定考核结果；,将节点任务按按高难度挑战性工作，重大节点工作及日常工作区分；,第一阶段：,07,年,2,季度,07,年,3,季度,主要特点：各部门自行填报责任状，各部门节点数量多且较为参差，未体现区分度；,五个发展阶段各阶段情况：,第三,阶,阶段,：,：,08,年,1,季度,主要,特,特点,：,：,引,导,导各,部,部门,聚,聚焦,利,利润,中,中心,，,，围,绕,绕项,目,目开,展,展工,作,作；,确,立,立年,度,度目,标,标，,并,并在,季,季度,责,责任,状,状中,分,分解,体,体现,；,；,“,3,分制,”,”改,为,为“,2,分制,”,”，,确,确立,结,结果,导,导向,考,考核,原,原则,；,；,引,入,入项,目,目对,总,总部,各,各部,门,门的,工,工作,支,支持,与,与协,作,作度,“,“,2,分制,”,”评,分,分；,引,入,入特,别,别评,价,价，,对,对集,团,团通,报,报事,件,件加,减,减分,；,；,第四,阶,阶段,：,：,08,年,2,季度,08,年,4,季度,主要,特,特点,：,：,规,规定,项,项目,类,类、,支,支持,类,类、,职,职能,类,类部,门,门责,任,任状,应,应报,内,内容,和,和权,重,重,要求,，,，项,目,目类,责,责任,状,状采,取,取标,准,准版,本,本填,报,报；,项,项目,对,对总,部,部各,中,中心,提,提出,前,前置,要,要求,，,，并,作,作为,其,其责,任,任状,内,内容,，,，,实施,责,责任,状,状的,交,交叉,确,确认,；,；,为,为体,现,现区,分,分度,，,，项,目,目对,总,总部,各,各部,门,门的,工,工作,支,支持,与,与协,作,作度,改,改,“,7,分制,”,”评,分,分；,品,品质,监,监督,打,打分,作,作为,项,项目,加,加减,分,分指,标,标；,第五,阶,阶段,：,：,09,年,1,季度,主要,特,特点,：,：,确,确立,“,“以,市,市场,为,为导,向,向，,以,以项,目,目为,核,核心,，,，以,经,经营,数,数据,为,为标,尺,尺”,的集,团,团运,营,营思,路,路；,按,按平,衡,衡计,分,分卡,（,（,BSC,）模,式,式建,立,立各,部,部门,考,考核,指,指标,库,库，,并确,定,定集,团,团,09,年目,标,标；,责,责任,状,状内,容,容按,BSC,模式,分,分财,务,务、,客,客户,、,、内,部,部流,程,程、,学,学习,与,与发,展,展维,度填,报,报；,普,普适,性,性指,标,标，,如,如人,均,均培,训,训积,分,分、,人,人均,授,授课,积,积分,、,、预,算,算节,约,约率,等,等,指标,纳,纳入,责,责任,状,状，,强,强化,并,并规,范,范各,部,部门,管,管理,运,运作,；,；,目标,管,管理,体,体系,搭,搭建,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,体系初创立,同类可比,聚焦项目、结果导向,项目责任状标准化、,7,分制项目评价,目标管理世界观、,BSC,模式,罗马城是一天天建成的。,实现,了,了项,目,目每,季,季目,标,标的,标,标准,化,化制,定,定,支持,类,类、,职,职能,类,类中,心,心目,标,标是,“,“短,板,板”,你的,团,团队,有,有目,标,标了,吗,吗？,“如,果,果我,不,不知,道,道要,驶,驶向,哪,哪个,港,港口,，,，就,没,没有,任,任何,风,风向,适,适合,我,我。,”,”,古罗,马,马哲,学,学家,塞,塞,内,内卡,管理,者,者最,重,重要,的,的两,件,件事,：,：,一、,为,为团,队,队设,定,定目,标,标；,二、,围,围绕,目,目标,对,对团,队,队进,行,行激,励,励；,先有,目,目标,，,，才,有,有工,作,作，,如,如果,一,一个,领,领域,没,没有,目,目标,，,，这,个,个领,域,域的,工,工作,必,必然,被,被忽,视,视。,如何,设,设定,目,目标,？,？,平衡,计,计分,卡,卡,(BSC),+,SMART,原则,BSC,架构,：,：内,部,部和,外,外部,，,，现,在,在和,将,将来,目标,从,从何,而,而来,？,？,BSC,让目,标,标均,衡,衡、,完,完整,财务,、,、客,户,户、,内,内部,流,流程,、,、学,习,习与,发,发展,，,，一,个,个都,不,不能,少,少,财务,维,维度,（我,们,们在,创,创利,增,增收,、,、减,成,成本,方,方面,为,为公,司,司做,了,了什,么,么贡,献,献？,）,）,客户,维,维度,（外,部,部客,户,户,/,合作,伙,伙伴,如,如何,看,看待,我,我们,？,？,上司,/,下游,部,部门,如,如何,看,看待,我,我们,的,的工,作,作成,果,果？,）,）,内部,流,流程,维,维度,（我,们,们够,快,快、,够,够好,了,了吗,？,？我,们,们适,应,应市,场,场要,求,求吗,？,？）,学习,与,与发,展,展维,度,度,（如,何,何提,升,升我,们,们团,队,队的,素,素质,和,和能,力,力？,）,）,我们,在,在哪,些,些方,面,面让,团,团队,和,和公,司,司价,值,值实,现,现增,值,值？,美孚,石,石油,如,如何,改,改变,背景,：,：,1992,年，,美,美孚,还,还是,一,一个,积,积弱,不,不振,的,的组,织,织，,获,获利,率,率行,业,业排,名,名最,末,末，,管理,体,体制,官,官僚,化,化，,生,生产,效,效率,低,低下,，,，竞,争,争力,弱,弱；,行业,特,特征,：,：资,本,本密,集,集行,业,业，,原,原料,成,成本,昂,昂贵,，,，产,品,品标,准,准化,；,；,市场,特,特征,：,：市,场,场上,的,的实,际,际竞,争,争关,键,键因,素,素是,价,价格,和,和销,售,售地,点,点，,所,所有,的公司都,在,在全力降,低,低成本和,提,提升生产,效,效率；,确定新战,略,略及引入,BSC,美孚战略,目,目标：,降低成本,，,，并且提,升,升整个价,值,值链的生,产,产力（低,成,成本）,增加高价,位,位高品质,的,的产品和,服,服务的营,销,销量（差,异,异化）,三年内将,公,公司资本,运,运用回报,率,率（,ROCE,）由,7%,提高至,12%,美孚的平,衡,衡计分卡,：,：,4,个层面，,9,个战略主,题,题，,17,个战略性,任,任务目标,，,，,26,个测量指,标,标,结果：,1995,年美孚的,获,获利能力,晋,晋升为行,业,业之冠，,并,并在成熟,饱,饱和且竞,争,争白热化,的,的行业市,场,场中，持,续,续维持竞,争,争优势四,年,年，直到,99,年美孚与,艾,艾克森合,并,并为艾克,森,森美孚集,团,团。,BSC,是制定目,标,标的核心,基,基础,制定正确,的,的目标，,做,做有价值,的,的事,SMART,原 则,S,明确性,R,可操作,A,可实现,M,可衡量,T,时限性,SMART,原则一,S,（,Specific,）,明确性,所谓明确,就,就是要用,具,具体的语,言,言清楚地,说,说明要达,成,成的行为,标,标准,;,案例分析,物业指标,：,：,“配合集,团,团做好,项目开盘,工,工作，,5,月,3,日完成”,；,；,分析与建,议,议：,此指标未,明,明确规定,具,具体的工,作,作内容或,事,事项，略,显,显笼统，,且,且无评价,标,标准，无,实,实际考核,意,意义；建,议,议制订详,细,细的开盘,配,配合工作,计,计划并对,完,完成率考,核,核；,成本指标,：,：“,项目铝合,金,金门窗招,标,标，,9,月,30,日完成,”；,分析与建,议,议：,此指标未,明,明确清楚,地,地表达工,作,作目标，,非,非唯一完,成,成标准，,容,容易引起,对,对最终结,果,果确认的,争,争执，建,议,议以双方,签,签订合同,时,时间为招,标,标工作完,成,成标准；,SMART,原则二,M,（,Measurable,）,可衡量,应该有一,组,组明确的,数,数据，作,为,为衡量是,否,否达成目,标,标的依据,；,；,能量化的,量,量化，不,能,能量化的,质,质化（即,质,质量）；,案例分析,设计指标,：,：“,项目三期,建,建筑扩初,图,图,，,满足下一,步,步设计要,求,求，,4,月,17,日完成”,；,；,分析与建,议,议：,针对设计,出,出图目标,，,，目前只,涉,涉及时间,节,节点要求,，,，未形成,出,出图质量,控,控制的目,标,标，对出,图,图工作未,能,能进行全,面,面的评价,，,，建议尽,快,快建立图,纸,纸质量评,价,价体系，,形,形成质量,领,领域的目,标,标；,财务指标,：,：“,项目公司,财,财务内部,审,审查工作,，,9,月,30,日完成”,；,；,分析与建,议,议：,此项工作,未,未形成可,衡,衡量的工,作,作成果，,是,是任务而,非,非目标，,无,无法对其,工,工作完成,情,情况进行,评,评价，建,议,议以督导,项,项目公司,完,完成审计,问,问题整改,为,为最终目,标,标，以整,改,改完成率,为,为考核指,标,标；,Tips:,管理者与,员,员工有一,个,个统一的,、,、标准的,、,、清晰的,可,可度量的,标,标尺，杜,绝,绝在目标,设,设定中使,用,用形容词,等,等概念模,糊,糊、无法,衡,衡量的描,述,述；,对于目标,的,的可衡量,性,性应该首,先,先从数量、质,量,量、成本,、,、时间、,上,上级或客,户,户的满意,程,程度五个方面,来,来进行；,SMART,原则三,A,（,Attainable,）,可实现,可接受的,目,目标应是,“,“跳起来,，,，够得着,”,”的目标,；,；,部门领导,者,者应吸纳,下,下属参与,目,目标制定,的,的过程，,即,即便是团,队,队整体的,目,目标，使,目,目标在组,织,织及个人,之,之间达成,一,一致；,案例分析,营销指标,：,：,09,年集团销,售,售额目标,11,亿,；,分析与建,议,议：,集团在综,合,合评估外,部,部市场环,境,境、集团,内,内部经营,要,要求、开,发,发及销售,能,能力后制,定,定了,09,年,11,亿的销售,目,目标，这,是,是一个较,为,为合理的,“,“跳起来,，,，够得着,”,”的目标,，,，而非不,切,切实际的,目,目标；,SMART,原则四,R,（,Relevant,）,可操作,目标的实,际,际性是指,在,在现实条,件,件下是否,可,可行、可,操,操作；,案例分析,成本指标,：,：“,项目钢结,构,构定标，,6,月,15,日完成”,；,；,分析与建,议,议：,此目标制,订,订时未明,确,确前置图,纸,纸时间，,由,由于上游,出,出图部门,时,时间的推,后,后，致使,招,招标工作,无,无法按计,划,划完成，,建,建议需要,其,其它部门,协,协助或提,供,供前置条,件,件的目标,，,，应在目,标,标制订时,与,与其进行,充,充分沟通,，,，明确各,项,项条件；,Tips:,目标制定,盲,盲点：,过分乐观,估,估计当前,形,形势，低,估,估了达成,目,目标所需,要,要的条件,，,，以至于,下,下达了一,个,个高于实,际,际能力的,目,目标,花费大量,时,时间、资,源,源，甚至,人,人力成本,，,，而确定,的,的目标没,有,有多大实,际,际意义,SMART,原则五,T,（,Time-based,）,时限性,没有时间,限,限制的目,标,标没有办,法,法考核，,或,或带来考,核,核的不公,；,；,案例分析,融资指标,：,：“,季度内取,得,得,项目开发,贷,贷款,3000,万”或“,经营性项,目,目取得,6,年期贷款,3200,万”,分析与建,议,议：,此目标有,融,融资金额,目,目标，但,未,未细化落,实,实至时间,节,节点，无,明,明确时间,要,要求，建,议,议应结合,工,工程开发,计,计划制订,融,融资计划,，,，满足项,目,目,/,集团资金,需,需求；,重要,重要且紧急,（客户投诉、到期任务、财务危机等“救火,/,抢险”型事件）,重要但不紧急,（学习、培训、制定目标计划等）,不紧急也不重要,（上网、闲谈、文件归档等）,紧急但不重要,（不速之客、电话、会议、收邮件等）,紧急,工作优先顺序：,Tips:,重视目标,的,的时间管,理,理,处理工作,先,先“轻重,”,”，再“,缓,缓急”，,永,永远不要,忽,忽视,重要但不,紧,紧急的事,制订目标,本,本身就是,一,一件重要,但,但不紧急,的,的事,THANK 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