组织现状调查与设计

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Andersen Consulting 2000,Click to edit Master title style,II-,34,II.,组织现状调查,目录,“十五”发,展,展战略对组,织,织的要求,组织现状调,查,查的主要发,现,现,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,发展战略对,组,组织和管理,的,的要求,“十五”发,展,展战略对组,织,织的要求,抓住洗衣机,、,、空调和冰,箱,箱三大核心,产,产品进行未,来,来发展，进,入,入中国白色,家,家电市场前,三,三名，使小,天,天鹅成为中,国,国白色家电,第,第一品牌,内部驱动和,外,外部扩张并,举,举，围绕核,心,心竞争力实,现,现战略增长,从以产品为,主,主导的经营,方,方式转向以,市,市场为主导,，,，以顾客为,中,中心的战略,。,。加强品牌,建,建设，树立,优,优质品牌形,象,象。建立强,大,大的市场营,销,销和销售队,伍,伍，增强售,后,后服务功能,，,，向消费者,提,提供满意的,产,产品,2005年,实,实现销售收,入,入200亿,元,元人民币，,利,利润10亿,元,元人民币，,创,创汇2亿美,元,元。其中洗,衣,衣机销售收,入,入达60亿,元,元，市场份,额,额全国第一,小天鹅集团,的,的发展战略,对,对其组织结,构,构和管理体,制,制提出了新,的,的要求。,未来组织结,构,构要能够支,持,持三大核心,业,业务的发展,，,，适应企业,扩,扩张和从传,统,统业务进入,多,多元发展的,需,需要。对核,心,心业务提供,足,足够的资源,和,和发展空间,，,，保证核心,业,业务的持续,发,发展,管理模式、,功,功能、和流,程,程必须确保,各,各核心业务,实,实现经营目,标,标，为实现,全,全集团的战,略,略发展目标,作,作出贡献。,同,同时创造综,合,合效应，达,到,到资源共享,，,，优势互补,，,，互相推动,，,，有效降低,管,管理成本,建立“以市,场,场为主导，,以,以顾客为中,心,心”的组织,结,结构和管理,能,能力。做到,贴,贴近市场，,贴,贴近消费者,，,，能对市场,变,变化和消费,者,者需求作出,快,快速反应，,与,与市场紧密,整,整合,对人力资,源,源实行规,范,范化和制,度,度化的开,发,发和管理,。,。培养员,工,工对公司,的,的认同感,，,，强化员,工,工与公司,的,的联系纽,带,带。使员,工,工时时想,到,到为客户,增,增加价值,，,，以做“,小,小天鹅人,”,”而自豪,，,，愿意对,公,公司发展,战,战略和经,营,营目标作,出,出贡献,资料来源,：,：“十五,”,”企业战,略,略发展规,划,划,“十五”,发,发展战略,对,对组织的,要,要求,未来组织,结,结构要能,够,够支持三,大,大核心业,务,务的发展,，,，适应企,业,业扩张和,从,从传统业,务,务进入多,元,元发展的,需,需要。,这意味着,组,组织结构,要,要向以下,方,方向发展,组织和管,理,理要求,新的组织,结,结构要能,够,够有利于,三,三大核心,业,业务同时,迅,迅速扩张,，,，对三大,核,核心业务,都,都能提供,足,足够的资,源,源和发展,空,空间，使,它,它们之间,能,能达到整,合,合，发挥,规,规模效应,，,，优势互,补,补，互相,推,推动,随着公司,规,规模的不,断,断扩大和,业,业务的持,续,续增长，,组,组织结构,要,要随之调,整,整以便能,有,有效地控,制,制和管理,日,日益复杂,和,和庞大的,经,经营活动,企业内部,各,各相关部,门,门之间的,定,定位和权,责,责界定及,划,划分，以,及,及合理处,理,理好集中,和,和分散的,关,关系十分,重,重要,股份公司,和,和集团的,定,定位要清,楚,楚，划分,要,要明确,。考虑到,小,小天鹅先,有,有股份公,司,司而后产,生,生集团的,历,历史，以,及,及目前股,份,份公司实,而,而集团虚,，,，二者在,管,管理上基,本,本合而为,一,一的现状,，,，这一点,特,特别有意,义,义。只有,清,清楚地划,分,分了二者,的,的功能，,才,才能把组,织,织结构的,空,空间做大,做,做活，有,利,利于实现,把,把小天鹅,建,建成中国,白,白色家电,前,前三名的,目,目标,核心业务,和,和非核心,业,业务要有,不,不同的管,理,理模式和,资,资源使用,原,原则，分,属,属不同的,组,组织架构,。理想的,状,状态是核,心,心业务集,中,中于股份,公,公司，非,核,核心业务,归,归于集团,。,。将核心,业,业务发展,的,的重要决,策,策和管理(如：投,资,资、发展,规,规划、资,源,源分配、,品,品牌及市,场,场形象等)纳入统,筹,筹管理的,体,体制中,在高级管,理,理层建立,规,规范化的,授,授权制度,。,。,包括首席,执,执行官(,CEO),，,，,首席运营,官,官(,COO),和执行委,员,员会的设,立,立,“十五”,发,发展战略,对,对组织的,要,要求,管理模式,、,、功能、,和,和流程必,须,须确保各,核,核心业务,实,实现经营,目,目标，为,实,实现全集,团,团的战略,发,发展计划,作,作出贡献,。,。,这意味着,组,组织结构,要,要向以下,方,方向发展,强化制度,管,管理，淡,化,化个人因,素,素,。小天鹅,从,从1996年的1,000,多,多员工发,展,展到1999年的3,000多员工,。,。可以想,象,象，今后,几,几年人员,还,还会大幅,度,度增加。,仅,仅靠少数,高,高层管理,者,者个人的,人,人格魅力,和,和号召力,，,，很难实,行,行一以贯,之,之的有效,管,管理。明,确,确高层领,导,导的权责,，,，授权管,理,理和分层,负,负责制势,在,在必行,明确界定,和,和理顺管,理,理关系,。管理制,度,度的制定,，,，功能的,划,划分和流,程,程的设计,都,都要做到,部,部门之间,，,，岗位之,间,间职责分,明,明，沟通,顺,顺畅，明,确,确汇报关,系,系。避免,权,权责不清,，,，交叉重,叠,叠。,采用既集,中,中又分权,的,的组织结,构,构,。企业的,不,不断扩大,和,和复杂化,有,有可能使,以,以往过度,集,集权的管,理,理模式变,成,成束缚发,展,展，延缓,决,决策效率,的,的制约因,素,素。应考,虑,虑实行事,业,业部制度,。,。把与业,务,务有关的,决,决策管理,下,下放到事,业,业部，由,总,总部统一,管,管理可以,共,共享的职,能,能,新的组织,机,机构和管,理,理模式必,须,须以制度,为,为导向，,建,建立在一,套,套完整的,，,，规范化,的,的制度之,上,上。淡化,管,管理者个,人,人的因素,，,，加强制,度,度的约束,力,力,管理制度,要,要体现“,广,广”的原,则,则，即制,度,度应该最,大,大限度地,覆,覆盖全公,司,司的所有,部,部门，也,要,要体现“,深,深”的原,则,则，即必,须,须明确和,详,详细。,管理制度,的,的制定必,须,须能够体,现,现“分”,和,和“合”,的,的原则，,对,对管理权,限,限有收有,放,放。既集,中,中于垂直,的,的管理，,又,又兼顾横,向,向的管理,。,。创造综,合,合效应，,达,达到资源,共,共享，优,势,势互补，,互,互相推动,，,，有效降,低,低管理成,本,本,组织和管,理,理要求,“十五”,发,发展战略,对,对组织的,要,要求,建立“以,市,市场为主,导,导，以顾,客,客为中心,”,”的组织,结,结构和管,理,理能力。,这意味着,组,组织结构,要,要向以下,方,方向发展,新的组织,结,结构和管,理,理体制的,设,设计要以,能,能给客户,增,增加价值,为,为出发点,。,。销售理,念,念和营销,人,人员的实,践,践要以客,户,户为中心,。,。为客户,增,增加价值,的,的行为要,得,得到承认,和,和鼓励,产品从生产到,销,销售的各个环,节,节都能给客户,带,带来最大的附,加,加价值,消费者的需求,信,信息能畅通无,阻,阻地达到各管,理,理层，产品开,发,发的建议和思,路,路主要是源于,市,市场，而不是,源,源于技术部门,组织架构的设,置,置体现贴近市,场,场，贴近消费,者,者的原则。能,对,对市场变化和,消,消费者需求作,出,出快速反应，,与,与市场紧密整,合,合,妥善处理集中,管,管理和分散权,力,力的关系,。股份公司与,未,未来事业部之,间,间既有集中统,一,一，又有分散,行,行使的权力，,以,以便既能加强,管,管理，又能及,时,时灵活地对市,场,场变化作出反,应,应,信息流和物流,畅,畅通,。组织结构的,设,设置和管理流,程,程的设计应该,减,减少中间环节,，,，做到市场信,息,息能快速和不,受,受阻碍地流向,公,公司管理层，,市,市场决策和产,品,品能及时流向,市,市场。能随时,了,了解市场的变,化,化，及时作出,正,正确的反应,体现市场决定,一,一切的原则,。凸现市场营,销,销和客户关系,管,管理的功能。,以,以市场和客户,的,的要求决定产,品,品和技术的开,发,发，使生产和,销,销售互相配合,，,，保证向消费,者,者提供所需要,的,的产品,组织和管理要,求,求,“十五”发展,战,战略对组织的,要,要求,对人力资源实,行,行规范化和制,度,度化的开发和,管,管理。,这意味着组织,结,结构要向以下,方,方向发展,每个员工都有,明,明确的职责和,权,权力。行为与,职,职责相连，考,核,核与行为相连,，,，报酬与考核,相,相连。职权范,围,围内的决定，,不,不需再行请示,培养员工对公,司,司，而不只是,对,对管理者个人,的,的认同感，强,化,化员工与公司,的,的联系纽带。,使,使员工时时想,到,到为客户增加,价,价值，以做“,小,小天鹅人”而,自,自豪，愿意对,公,公司发展战略,和,和经营目标作,出,出贡献,强化人力资源,部,部门的职能和,地,地位,。适当扩大人,力,力资源部的编,制,制，增加招聘,、,、培训支出。,将,将全公司人力,资,资源工作统一,归,归人力资源部,领,领导,人力资源开发,制,制度化,。制定人员招,聘,聘，培训，考,核,核，升迁的一,系,系列规章制度,建立透明和规,范,范的考核及奖,励,励制度,。对员工的考,核,核由直接的上,一,一级管理人员,按,按事先设定的,标,标准进行，一,般,般情况不越级,考,考核。管理人,员,员除了接受上,一,一级的考核以,外,外，还可接受,下,下属人员的评,议,议,建设公司文化,。员工对公司,最,最好的认同感,是,是通过实现自,身,身的价值来获,得,得的，应该有,明,明确的职业生,涯,涯计划，使员,工,工能看到自己,在,在公司的前途,。,。通过各种渠,道,道对员工进行,教,教育，使他们,清,清楚公司的战,略,略发展目标，,熟,熟悉市场状况,，,，了解竞争对,手,手的动态,组织和管理要,求,求,“十五”发展,战,战略对组织的,要,要求,目录,“十五”发展,战,战略对组织的,要,要求,组织现状调查,的,的主要发现,组织策略和组,织,织设计的原则,及,及建议,通过一周的访,谈,谈、问卷调查,等,等工作，我们,高,高兴地看到小,天,天鹅股份公司,在,在组织及管理,的,的许多方面都,为,为支持“十五,”,”规划业务发,展,展目标的实现,打,打下了良好基,础,础。,管理人员及职,工,工基本认同公,司,司理念及小天,鹅,鹅文化，并对,公,公司有强烈的,归,归属感,基本摆脱了国,有,有企业在组织,管,管理上普遍存,在,在的弊病(如,：,：“大锅饭”,，,，平均主义，,社,社会化经营等)，达到了对,一,一个商业化组,织,织的要求,高层,管,管理,人,人员,素,素质,较,较高,，,，经,验,验丰,富,富，,并,并对,公,公司,发,发展,充,充满,信,信心,总部,职,职能,部,部门,组,组织,和,和人,员,员相,对,对精,简,简,在一,些,些关,键,键管,理,理流,程,程方,面,面(,如,如：,投,投资,决,决策,、,、财,务,务和,资,资金,管,管理)都,已,已经,或,或正,在,在建,立,立集,中,中管,理,理的,制,制度,公司,已,已经,投,投入,大,大量,资,资源,，,，建,立,立和,调,调整,管,管理,和,和业,务,务流,程,程，,并,并逐,步,步实,施,施企,业,业资,源,源规,划,划系,统,统(,SAP),最重,要,要的,是,是，,高,高层,管,管理,已,已经,认,认识,到,到目,前,前公,司,司组,织,织和,管,管理,体,体制,中,中存,在,在的,许,许多,问,问题,，,，并,下,下决,心,心寻,求,求改,善,善的,措,措施,和,和实,施,施必,要,要的,调,调整,以,以致,变,变革,小天,鹅,鹅公,司,司的,组,组织,及,及管,理,理优,势,势,组织,现,现状,调,调查,的,的主,要,要发,现,现,但是,，,，我,们,们也,发,发现,了,了小,天,天鹅,股,股份,公,公司,仍,仍存,在,在许,多,多问,题,题和,不,不足,。,。,小天,鹅,鹅股,份,份公,司,司与,集,集团,公,公司,的,的组,织,织定,位,位不,明,明确,公司,组,组织,架,架构,及,及管,理,理体,制,制没,有,有充,分,分体,现,现集,中,中发,展,展核,心,心业,务,务战,略,略,公司,组,组织,及,及管,理,理流,程,程没,有,有突,出,出以,”,”市,场,场为,导,导向,，,，以,客,客户,为,为中,心,心”,的,的经,营,营模,式,式,公司,组,组织,及,及管,理,理在,很,很大,程,程度,上,上仍,然,然依,靠,靠“,人,人治,”,”，,没,没有,充,充分,的,的授,权,权制,度,度,总部,部,部门,及,及管,理,理人,员,员的,职,职责,划,划分,仍,仍有,许,许多,不,不明,确,确的,现,现象,，,，管,理,理存,在,在着,随,随意,性,性,报告,关,关系,及,及管,理,理流,程,程不,够,够规,范,范和,明,明确,公司,整,整体,没,没有,建,建立,客,客观,有,有效,的,的绩,效,效评,估,估体,系,系,公司,的,的组,织,织及,管,管理,存,存在,的,的问,题,题,组织,现,现状,调,调查,的,的主,要,要发,现,现,小天,鹅,鹅股,份,份公,司,司与,集,集团,公,公司,的,的组,织,织定,位,位不,明,明确,。,。,股份,公,公司,与,与集,团,团公,司,司的,定,定位,对公,司,司发,展,展带,来,来的,影,影响,公司,高,高层,对,对江,苏,苏小,天,天鹅,集,集团,与,与无,锡,锡小,天,天鹅,股,股份,公,公司,之,之间,的,的定,位,位仍,无,无明,确,确结,论,论,公司,“,“十,五,五”,发,发展,规,规划,中,中确,定,定的,核,核心,业,业务,分,分属,集,集团,和,和股,份,份公,司,司管,理,理，,既,既不,属,属集,团,团统,一,一规,划,划，,也,也未,纳,纳入,股,股份,公,公司,的,的统,一,一管,理,理之,中,中,集团,及,及股,份,份公,司,司实,施,施“,一,一套,人,人马,，,，两,块,块牌,子,子”,的,的管,理,理体,制,制，,集,集团,未,未设,管,管理,组,组织,，,，股,份,份公,司,司的,总,总部,职,职能,兼,兼顾,集,集团,管,管理,职,职能,股份,公,公司,与,与集,团,团其,它,它分(子)公,司,司的,关,关系,不,不明,确,确,股份,公,公司,的,的一,些,些下,属,属业,务,务单,元,元具,备,备法,人,人资,格,格，,各,各设,一,一套,职,职能,部,部门,集团,各,各业,务,务(,尤,尤其,是,是核,心,心业,务,务),之,之间,没,没有,形,形成,一,一个,强,强有,力,力的,指,指挥,协,协调,中,中心,。,。没,有,有确,定,定的,组,组织,管,管理,体,体制,来,来考,虑,虑核,心,心业,务,务及,集,集团,整,整体,业,业务,的,的发,展,展规,划,划和,资,资源,分,分配,“一,套,套人,马,马，,两,两块,牌,牌子,”,”的,管,管理,体,体制,不,不符,合,合现,代,代企,业,业管,理,理体,制,制的,要,要求,，,，可,能,能造,成,成集,团,团公,司,司与,股,股份,公,公司,的,的利,益,益冲,突,突和,管,管理,混,混乱,股份,股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度,具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源,组织,现,现状,调,调查,的,的主,要,要发,现,现,冰箱,集团,公,公司,技术,财务,营,销,销,企,业,业,发,展,展,行,政,政,人,事,事,国,际,际,证,券,券,物,资,资,空,调,调,冷,柜,柜,洗,衣,衣,机,机,洗,碗,碗,机,机,股,份,份,公,公,司,司,集,团,团,公,公,司,司,和,和,股,股,份,份,公,公,司,司,重,重,叠,叠,其,他,他,其,他,他,公,司,司,组,组,织,织,架,架,构,构,及,及,管,管,理,理,体,体,制,制,没,没,有,有,体,体,现,现,集,集,中,中,发,发,展,展,核,核,心,心,业,业,务,务,战,战,略,略,。,。,核,心,心,业,业,务,务,与,与,非,非,核,核,心,心,业,业,务,务,的,的,组,组,织,织,划,划,分,分,空调,集团95%,股份公司75%,股份公司100%,洗衣机,冰箱,(,OEM),集团,股份公司,集团25%,洗碗机,股份公司75%,集团25%,非核心,非核心,公,司,司,核,核,心,心,业,业,务,务(,如,如,：,：,冰,冰,箱,箱,、,、,冷,冷,柜,柜),分,分,属,属,集,集,团,团,和,和,股,股,份,份,公,公,司,司,除,核,核,心,心,业,业,务,务,外,外,，,，,股,股,份,份,公,公,司,司,拥,拥,有,有,相,相,当,当,数,数,量,量,的,的,非,非,核,核,心,心,业,业,务,务,资,资,产,产,在,市,市,场,场,营,营,销,销,，,，,品,品,牌,牌,建,建,设,设,和,和,小,小,天,天,鹅,鹅,整,整,体,体,形,形,象,象,塑,塑,造,造,方,方,面,面,，,，,核,核,心,心,业,业,务,务,之,之,间,间,缺,缺,乏,乏,协,协,作,作,和,和,相,相,互,互,推,推,动,动,对,公,公,司,司,发,发,展,展,带,带,来,来,的,的,影,影,响,响,难,以,以,聚,聚,合,合,核,核,心,心,业,业,务,务,的,的,核,核,心,心,竞,竞,争,争,力,力,和,和,综,综,合,合,考,考,虑,虑,核,核,心,心,业,业,务,务,整,整,体,体,的,的,发,发,展,展,难,以,以,实,实,现,现,资,资,源,源,的,的,合,合,理,理,和,和,有,有,效,效,的,的,分,分,配,配,，,，,以,以,发,发,挥,挥,各,公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌,股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力,组,织,织,现,现,状,状,调,调,查,查,的,的,主,主,要,要,发,发,现,现,公,司,司,组,组,织,织,及,及,管,管,理,理,流,流,程,程,没,没,有,有,突,突,出,出,“,“,以,以,市,市,场,场,为,为,导,导,向,向,，,，,以,以,客,客,户,户,为,为,中,中,心,心,”,”,的,的,经,经,营,营,模,模,式,式,。,。,市场为,导,导向，,客,客户为,中,中心,对公司,发,发展带,来,来的影,响,响,生产与,市,市场的,脱,脱节将,导,导致公,司,司市场,优,优势的,丢,丢失，,更,更无法,实,实现“,十,十五”,业,业务发,展,展规划,中,中制定,的,的经营,目,目标,产品和,技,技术的,开,开发不,能,能及时,适,适应市,场,场及客,户,户的需,要,要而可,能,能使公,司,司丧失,市,市场良,机,机,营销规,划,划和销,售,售部门,的,的职责,模,模糊和,重,重叠现,象,象有可,能,能削弱,市,市场营,销,销的有,效,效性,技术,中心,营销,规划,部,企业,发展,部,洗衣机,事业部,股份公,司,司,销售,生产,事业部,组,组织仍,停,停留在,概,概念阶,段,段，尚,无,无实现,使,使生产,与,与市场,一,一体化,的,的管理,功,功能,生产和,销,销售之,间,间尚未,建,建立规,范,范有效,的,的管理,和,和业务,流,流程以,及,及信息,沟,沟通渠,道,道,新产品,和,和新技,术,术的开,发,发没有,充,充分体,现,现以市,场,场和客,户,户需要,为,为基础,的,的原则,营销规,划,划部与,销,销售公,司,司的功,能,能职责,存,存在模,糊,糊重叠,现,现象,组织现,状,状调查,的,的主要,发,发现,公司组,织,织及管,理,理在很,大,大程度,上,上仍然,依,依靠“,人,人治”,，,，没有,充,充分的,授,授权制,度,度。,“人治,”,”与“,法,法治”,对公司,发,发展带,来,来的影,响,响,依靠个,人,人魅力,的,的公司,管,管理缺,乏,乏持久,发,发展的,动,动力，,也,也给公,司,司的未,来,来带来,不,不稳定,性,性和不,确,确定性,管理和,决,决策权,限,限的过,分,分集中,不,不能发,挥,挥公司,各,各级管,理,理层的,杠,杠杆作,用,用，从,而,而制约,了,了公司,的,的快速,发,发展和,有,有可能,阻,阻碍,“,“十五,”,”业务,发,发展规,划,划制定,目,目标的,实,实现,缺乏充,分,分的授,权,权制度,影,影响各,级,级管理,人,人员的,工,工作积,极,极性和,主,主动性,，,，从而,可,可能导,致,致管理,效,效率的,低,低下,“人治,”,”的结,果,果也导,致,致绩效,评,评估缺,乏,乏客观,性,性和难,以,以有效,实,实施,公司的,发,发展和,管,管理在,很,很大程,度,度上依,靠,靠高层,管,管理者,的,的个人,魅,魅力,管理和,决,决策权,限,限过分,集,集中,公司决,策,策及许,多,多业务,和,和管理,没,没有健,全,全和规,范,范的组,织,织和管,理,理体制,，,，受人,为,为和随,机,机因素,的,的影响,公司管,理,理人员,的,的职责,、,、权限,划,划分不,明,明确，,或,或者由,于,于没有,充,充分的,授,授权制,度,度，造,成,成这些,管,管理人,员,员无实,际,际管理,权,权限和,没,没有实,际,际发挥,其,其应有,的,的作用,越级汇,报,报发生,频,频繁，,各,各级特,别,别是公,司,司中层,管,管理缺,乏,乏对工,作,作的掌,握,握，造,成,成被动,应,应付和,难,难以发,挥,挥应有,的,的管理,功,功能,组织现,状,状调查,的,的主要,发,发现,总部部,门,门及管,理,理人员,的,的职责,划,划分仍,有,有许多,不,不明确,的,的现象,。,。,组织与,管,管理人,员,员职责,划,划分,对公司,发,发展带,来,来的影,响,响,职责不,清,清，直,接,接影响,管,管理人,员,员和一,般,般员工,的,的积极,性,性和主,动,动性，,使,使员工,在,在很多,情,情况下,不,不能独,立,立主导,地,地完成,一,一件工,作,作。也,影,影响员,工,工的主,人,人翁责,任,任感,员工不,能,能肯定,什,什么事,情,情自己,能,能干，,什,什么事,情,情不在,自,自己的,职,职责范,围,围，因,而,而不敢,大,大胆工,作,作，影,响,响工作,效,效率，,延,延缓决,策,策程序,职责不,清,清造成,管,管理和,决,决策中,增,增加人,为,为因素,和,和随意,性,性,部门之,间,间职责,不,不清和,功,功能重,叠,叠交叉,会,会使工,作,作失去,重,重点，,形,形成有,些,些事情,大,大家都,做,做，而,有,有些事,情,情大家,都,都不做,组织现,状,状调查,的,的主要,发,发现,中、高,级,级管理,人,人员的,职,职责虽,然,然有一,个,个大概,的,的划分,，,，但没,有,有成文,的,的，明,确,确的界,定,定，在,一,一定程,度,度上体,现,现出职,责,责不清,的,的现象,。,。在中,层,层干部,这,这一层,面,面尤为,突,突出,员工对,于,于自己,职,职责范,围,围和所,担,担负的,工,工作在,整,整个公,司,司经营,中,中的地,位,位不是,十,十分清,楚,楚,部门之,间,间职能,存,存在重,合,合交叉,，,，如企,业,业发展,部,部制定,生,生产计,划,划，营,销,销规划,部,部也制,定,定产品,开,开发计,划,划。营,销,销规划,部,部的定,价,价，市,场,场调查,又,又与销,售,售公司,重,重叠。,又,又如技,术,术中心,的,的品质,管,管理部,和,和洗衣,机,机厂的,质,质量检,测,测部门,之,之间的,职,职责划,分,分也不,是,是很清,楚,楚,尚未建,立,立规范,和,和明确,的,的报告,关,关系及,管,管理流,程,程。,报告关,系,系及管,理,理流程,对公司,发,发展带,来,来的影,响,响,当公,司,司规,模,模持,续,续扩,大,大时,，,，缺,乏,乏明,确,确的,汇,汇报,关,关系,和,和管,理,理流,程,程会,使,使管,理,理陷,于,于混,乱,乱，,制,制约,业,业务,的,的发,展,展,会降,低,低制,度,度的,权,权威,，,，增,加,加管,理,理和,决,决策,过,过程,中,中的,人,人为,因,因素,和,和随,意,意性,，,，影,响,响员,工,工积,极,极性,不利,于,于集,中,中统,一,一管,理,理，,发,发挥,综,综合,效,效应,我们,的,的调,查,查发,现,现员,工,工对,公,公司,的,的文,化,化，,销,销售,业,业绩,，,，品,牌,牌形,象,象和,公,公司,最,最高,领,领导,层,层多,持,持肯,定,定态,度,度，,而,而对,于,于公,司,司的,上,上、,下,下级,汇,汇报,关,关系,不,不是,十,十分,肯,肯定,，,，对,管,管理,流,流程,肯,肯定,的,的程,度,度也,不,不高,，,，尤,其,其在,冲,冲突,解,解决,、,、资,源,源分,配,配和,沟,沟通,等,等方,面,面,越级,汇,汇报,和,和越,级,级指,挥,挥的,现,现象,时,时有,发,发生,销售,公,公司,，,，分,公,公司,和,和洗,衣,衣机,厂,厂等,下,下属,部,部门,自,自有,一,一套,职,职能,功,功能,，,，股,份,份公,司,司的,职,职能,部,部门,对,对它,们,们的,管,管理,功,功能,不,不强,总部,各,各职,能,能部,门,门一,般,般而,言,言仍,以,以事,后,后反,应,应，,汇,汇总,，,，计,划,划为,主,主。,制,制度,的,的建,立,立、,执,执行,与,与管,理,理等,功,功能,没,没有,得,得到,强,强化,组织,现,现状,调,调查,的,的主,要,要发,现,现,公司,整,整体,没,没有,建,建立,客,客观,有,有效,的,的绩,效,效评,估,估体,系,系。,绩效,评,评估,对公,司,司发,展,展带,来,来的,影,影响,不利,于,于建,立,立规,范,范化,的,的奖,励,励机,制,制和,晋,晋升,制,制度,以,以调,动,动员,工,工的,积,积极,性,性,不利,于,于员,工,工超,越,越对,领,领导,者,者个,人,人的,认,认同,而,而达,到,到对,公,公司,事,事业,的,的认,同,同,好的,管,管理,体,体制,得,得不,到,到有,效,效的,贯,贯彻,不利,于,于留,住,住优,秀,秀人,才,才,组织,现,现状,调,调查,的,的主,要,要发,现,现,目前,虽,虽然,存,存在,一,一些,部,部门,范,范围,内,内的,绩,绩效,评,评估,制,制度,，,，如,财,财务,部,部和,销,销售,公,公司,，,，但,全,全公,司,司还,缺,缺乏,一,一套,完,完整,的,的绩,效,效评,估,估体,系,系，,也,也没,有,有一,个,个职,能,能部,门,门来,负,负责,这,这方,面,面的,工,工作,绩效评估和,定,定期考核还,未,未与员工报,酬,酬密切挂钩,。,。在有的情,况,况下，由于,考,考核者不是,被,被考核者的,直,直接管理者,和,和没有人事,权,权，不但会,对,对同一个员,工,工产生不同,的,的考核结果,，,，而且考核,与,与奖励也不,互,互相关，如,财,财务部对销,售,售分公司财,务,务人员进行,考,考核，但对,分,分公司财务,人,人员的工资,、,、奖金和升,迁,迁没有直接,的,的权力,组织现状的,调,调查工作也,反,反映出小天,鹅,鹅股份公司,在,在人员发展,、,、激励机制,、,、业务流程,等,等方面所存,在,在的问题。,其它问题,员工职业发,展,展缺乏系统,性,性的规划，,导,导致技术/,知,知识性人员,流,流失,公司仍然缺,乏,乏具有专业,管,管理特长的,人,人力资源，,可,可能影响一,些,些专业管理,功,功能的建立,缺乏系统的,，,，有针对性,的,的人员培训,，,，影响人才,培,培训的有效,性,性,公司整体尚,未,未建立起有,效,效的员工激,励,励机制,组织现状调,查,查的主要发,现,现,目录,“十五”发,展,展战略对组,织,织的要求,组织现状调,查,查的主要发,现,现,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,尽快明确股,份,份公司的组,织,织定位，实,现,现集团公司,与,与股份公司,总,总部功能的,分,分离和独立,运,运作,实施集团范,围,围的核心业,务,务与非核心,业,业务的重组,，,，以集中股,份,份公司的资,源,源发展核心,业,业务,整合核心业,务,务的市场营,销,销体系，以,实,实现“以市,场,场为导向，,以,以客户为中,心,心”的经营,理,理念,明确管理职,责,责权限的划,分,分，建立授,权,权制度,建立规范的,报,报告关系和,管,管理流程,在公司范围,全,全面建立客,观,观有效的绩,效,效评估体系,根据组织现,状,状调查分析,，,，项目小组,提,提出组织策,略,略及设计的,原,原则及建议,，,，以便指导,我,我们下一步,的,的工作。,组织策略与,设,设计原则,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,公司高层管,理,理应尽快明,确,确股份公司,的,的定位。小,天,天鹅应考虑,以,以股份公司,为,为主整合集,团,团所有的核,心,心业务。非,核,核心业务部,分,分应考虑通,过,过资产重组,的,的方式向集,团,团公司转移,，,，由集团公,司,司统一协调,管,管理,为了符合现,代,代企业的管,理,理规范和避,免,免集团和股,份,份公司之间,的,的管理出现,混,混乱，应当,尽,尽快改变“,一,一套班子、,两,两块牌子”,的,的现状，逐,步,步做实集团,总,总部职能中,心,心，使其发,挥,挥综合管理,集,集团整体业,务,务并提供资,源,源共享服务,的,的功能,应逐步将股,份,份公司和集,团,团的资产、,管,管理活动和,人,人员进行分,离,离,在目标组织,架,架构中，股,份,份公司的管,理,理人员(包,括,括高层管理,人,人员)都应,独,独立于集团,公,公司并只为,股,股份公司所,雇,雇用,对于服务和,行,行政管理功,能,能，集团与,股,股份公司可,共,共同设置发,挥,挥综合效应,的,的管理功能,和,和共享式服,务,务组织,集团与股份,公,公司之间的,交,交易(包括,共,共享式服务)都应遵循,同,同任何其它,独,独立单位交,易,易时采用的,商,商业原则。,即,即：在价格,、,、服务、质,量,量、付款及,其,其它方面以,市,市场上的同,等,等条件为基,础,础,在集团和股,份,份公司分离,后,后，集团和,股,股份公司及,其,其事业部之,间,间的有关货,物,物或服务的,交,交易应遵循,自,自愿和协商,的,的原则，不,可,可采用行政,手,手段,尽快明确股,份,份公司的组,织,织定位，实,现,现集团公司,与,与股份公司,总,总部功能的,分,分离和独立,运,运作。,股份公司定,位,位,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,集团董事会,集团的组织,功,功能,非核心业务,小天鹅,股份公司,(核心业务),在目标组织,架,架构中，集,团,团公司功能,应,应当做实，,主,主要为协调,管,管理小天鹅,非,非核心业务,部,部分，并考,虑,虑为集团各,项,项业务提供,共,共享职能服,务,务。,非核心业务,资,资产,集团,职能中心,集团业务规,划,划,小天鹅品牌,形,形象,集团财务,.,集中采购,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,核心业务和,非,非核心业务,需,需要不同的,组,组织与管理,模,模式来创造,最,最大效益。,核心业务,现况与特征,组织与管理模式,重,重点,以洗衣机为例：99年销售收入,为,为 26亿6千,万,万元，其利润占,公,公司利润总额的91.3%*,核心业务为企业,发,发展的关键，并,且,且具市场潜能和,竞,竞争力,核心业务间因市,场,场客户极为相似,，,，在生产技术、,销,销售渠道、运输,、,、品牌形象、定,价,价与促销上，有,资,资源共享的综合,效,效应,为使各核心业务,能,能快速反应其所,在,在市场的发展和,客,客户需求，各核,心,心业务必须具备,独,独立的市场发展,和,和管理机制,总部职能中心提,供,供关键性管理机,制,制：,策略规划和重大,投,投资决策协调,人力资源政策制,定,定及关键管理人,员,员任命,财务集中管控,集中物资采购,各核心事业部的,日,日常经营决策应,不,不受总部干预,相当部分是与核,心,心业务关联性不,强,强的多元化业务,各非核心业务之,间,间也不存在关联,共,共通性，不影响,核,核心业务的成败,，,，但牵扯股份公,司,司的管理精力,*资料来源：1999年度报告,非核心业务,集团应担负非核,心,心业务的协调发,展,展,集团制定统一政,策,策，综合协调非,核,核心业务的投资,及,及重大经营决策,集团以财务控制,为,为主要管理手段,实现核心业务和,非,非核心业务的分,离,离以后，下一步,可,可考虑通过资产,和,和业务重组将非,核,核心业务纳入集,团,团的统一规划和,管,管理。,核心与非核心业,务,务的分离,组织策略和组织,设,设计的原则及建,议,议,股份公司的组织,基,基本框架,股份公司的重点,应,应是整合、发展,核,核心业务。公司,组,组织由高层管理,领,领导下的事业部,和,和总部职能中心,组,组成。,董事会,首席执行官,(,CEO),首席运营官,(,COO),监事会,股东大会,制冷,事业部,空调,事业部,股份公司,职能中心,洗衣机,事业部,厨具,事业部,非核心业务,集团公司,目标状态,组织策略和组织,设,设计的原则及建,议,议,股份公司,首席执行官,首席运营官,空调,事业部,领导,监督公司的财务,监督高层管理者,的,的行为,提议召开临时股,东,东大会,负责制订公司发,展,展方向,主要负责公司,对外,事务,监管组织的绩效,由股份公司董事,长,长兼任,就公司日常经营,向,向首席执行官负,责,责,主要负责公司的,内部,经营管理,执行委员会,董事会,首席执行官,首席运营官,执行委员会,包括首席执行官,、,、首席运营官、,事,事业部领导和财,务,务总监等,建议/制定公司,经,经营目标和政策,管理公司经营绩,效,效并解决出现的,重,重大问题,事业部领导,及财务总监,负责本事业部运,营,营、管理、控制,和,就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议,采取行动提高绩效和解决问题,股份公司高层领,导,导,监事会,包括公司高层管,理,理人员及政府和,公,公司外部人员,拥有对关键问题,的,的最终决定权,确定对管理层的,业,业绩要求,监事会,股东大会,董事会,洗衣机,事业部,领导,制冷,事业部,领导,财务总监,等,股份公司的最高,管,管理层将由董事,会,会、首席执行官(,CEO)、,首席运营官(,COO)、,各事业部的领导,和,和财务总监(,CFO),等公司领导组成,。,。,厨具,事业部,领导,组织策略和组织,设,设计的原则及建,议,议,我们建议股份公,司,司设立执行委员,会,会，由首席执行,官,官领导负责管理,股,股份公司的经营,和,和绩效。,执行委员会的职,责,责,首席执行官 (,CEO),首席运营官 (,COO),执行副总裁,财务总监,(,CFO),执行副总裁,空调事业部,执行副总裁,洗衣机事业部,在股份公司内部,的,的作用,执行委员会的整,体,体职责,执行董事会的指,示,示,制定公司的策略,方,方向,管理关键的外部,关,关系,担任执行委员会,主,主席,执行公司策略,管理运营,解决事业部之间,的,的冲突,制定洗衣机事业,部,管理日常运营,解决业务部之间的冲突,制定空调事业,部,部的业务营销,策,策略,管理日常运营,解决业务部之,间,间的冲突,建立并实行财,务,务控制和监督,为决策制定提,供,供支持,为公司确保资,金,金来源,及时了解市场,、,、客户和竞争,的,的状况,制定现有业务,和,和新业务经营,策,策略,审阅、修改并,推,推荐预算和投,资,资建议，包括,事,事业部之间资,本,本的分配,审阅、修改并,推,推荐组织结构,的,的绩效目标,监控经营和财,务,务绩效，并在,绩,绩效不佳时采,取,取适当的补救,措,措施,确定、聘用和,培,培训关键职位,的,的管理人员,制定有效的政,策,策，以促进创,造,造价值的业务,活,活动并对业务,绩,绩效的改进给,予,予奖励,制定改进基础,设,设施的计划和,项,项目，为提高,绩,绩效提供所需,决,决策信息,制定有效的转,移,移价格政策，,通,通过传递正确,的,的经济信息来,促,促进业务绩效,解决日常的经,营,营问题,建立制度框架,，,，在集中经营,管,管理的组织结,构,构下合理下放,决,决策权力,建立并保持有,效,效的财务控制,和,和运营控制,为公司制定以,下,下策略提出建,议,议和方法：,环境、健康和,安,安全生产的法,律,律、法规,政府法规和税,收,收制度,管理事业部的,日,日常运营并解,决,决它们之间的,冲,冲突,执行副总裁,制冷事业部,制定制冷事业,部,部的业务策略,管,理,理,日,日,常,常,运,运,营,营,解,决,决,业,业,务,务,执,行,行,副,副,总,总,裁,裁,厨,具,具,事,事,业,业,部,部,制,定,定,厨,厨,具,具,的,的,生,生,产,产,和,和,营,营,销,销,策,策,略,略,管,理,理,解决业务部之间的冲突,组,织,织,策,策,略,略,和,和,组,组,织,织,设,设,计,计,的,的,原,原,则,则,及,及,建,建,议,议,股,份,份,公,公,司,司,中国国内家电产业已走向成熟，竞争激烈，面临如何进行行业整合的困惑,以上公司外部市场环境的迅速变化将对股份公司的今后发展至关重要。因此，要求公司设立,CEO,专注外在环境的市场变化，积极思考策略方向、策略联盟、新市场进入、新项目投资、新科技引进、股份公司公共形象与关系建立以及股东沟通,同时，股份公司为巩固其市场领导地位和保障发展目标的实现，需加强其核心业务之间的综合管理和协调，企业日常营运效率亦需达到国际先进水平。因此，要求设立,COO，,主要负责对企业策略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务,CEO,和,COO,职,位,位,的,的,设,设,置,置,理,理,由,由,公,司,司,的,的,长,长,远,远,发,发,展,展,需,需,要,要,充,充,分,分,发,发,挥,挥,各,各,高,高,阶,阶,管,管,理,理,人,人,员,员,的,的,主,主,动,动,性,性,和,和,集,集,体,体,智,智,慧,慧,。,。,借,借,助,助,执,执,行,行,委,委,员,员,会,会,的,的,模,模,式,式,可,可,以,以,培,培,养,养,高,高,层,层,管,管,理,理,之,之,间,间,良,良,好,好,的,的,默,默,契,契,与,与,共,共,享,享,的,的,企,企,业,业,价,价,值,值,观,观,，,，,促,促,成,成,日,日,常,常,工,工,作,作,的,的,合,合,作,作,协,协,调,调,与,与,冲,冲,突,突,解,解,决,决,高阶管理,执行委员会的管理机制有助于改善目前存在的“人 治” 及决策管理权限过分集中的状态，逐步向“法治”及规范化管理的体制过渡,执行委员会将负责为公司董事会确立发展方向和制定长远目标提供建议和依据,执行委员会应由各,CEO、COO、CFO,及事业部领导组成。在实施委员会制定的管理经营决策时，可藉各事业部领导间分工，在各事业部贯彻执行,设置,CEO,和,COO,职位以及,成,成立执行,委,委员会主,要,要目的是,加,加强股份,公,公司对核,心,心业务的,协,协调，划,清,清管理职,责,责，充分,发,发挥高层,管,管理的效,率,率，为建,立,立规范的,授,授权制度,打,打下基础,。,。,执行委员,会,会的设置,理,理由,股份公司,高,高层管理,机,机制,组织策略,和,和组织设,计,计的原则,及,及建议,在新的组,织,织结构里,，,，股份公,司,司的各级,组,组织将责,任,任分明，,扮,扮演不同,的,的角色。,确定公司,战,战略方向,和,和经营目,标,标,分配资源,制定公司,经,经营政策,帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力,创造共同的公司文化和价值观,建立协调机制,建立保证实现企业目标的基础设施,业务部/,运,运营单位,事业部,最高管理,层,层和总部,职,职能中心,职责,各级组织,制定事业,部,部策略,获取和分,配,配资源,协调事业,部,部，业务,部,部和运营,单,单位之间,的,的活动,发展业务,和,和创造价,值,值,对企业形,象,象建设做,出,出贡献,建立保证,实,实现企业,目,目标的基,础,础设施,实施事业,部,部的经营,目,目标,控制资源,的,的使用,编制和改,进,进业务流,程,程,最大限度,地,地增加资,本,本收益,各级组织,的,的分层负,责,责,最大限度,增,增加企业,价,价值,增加销售,收,收入,优化资产,使,使用,有效配置,资,资源,绩效考核,增加投资,控制运,营,营成本,组织策略,和,和组织设,计,计的原则,及,及建议,职责和权,力,力的明确,划,划分及界,定,定是确保,决,决策制定,和,和有效实,施,施的关键,。,。,股份公司,的,的董事会,负,负责确定,公,公司的发,展,展目标和,战,战略，对,股,股份公司,的,的最终经,营,营绩效负,责,责,首席执行,官,官通过签,署,署必要的,授,授权文件,并,并提交董,事,事会审批,后,后，将公,司,事业部领导将有责任和权力有效控制和管理他们各自的事业部的经营运作，以适应日益增长的市场竞争需求,公司重大经营决策应由首席执行官领导下的执行委员会中讨论决定,总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，事业部的各经营单位决定运营决策,建立规范的财务管理审批权限，对业务费用支出进行仔细地分析、计划和审批。费用支出不超过事先批准的数额,对于按照权责规定范围内进行的日常业务运作，各组织级别的管理人员将有权自主决定，不需要额外的管理审批程序,各级职责,与,与权力的,界,界定,组织策略,和,和组织设,计,计的原则,及,及建议,集中管理,的,的组织结,构,构,但是，关,键,键决策权,将,将集中在,股,股份公司,的,的高层。,董事会将,拥,拥有对预,算,算、投资,分,分配、经,营,营目标和,选,选择高层,管,管理的关,键,键成员等,的,的最终决,策,策权,执行委员,会,会负责向,董,董事会提,交,交建议和,执,执行董事,会,会下达的,有,有关策略,和,和经营的,指,指示,在符合董,事,事会和执,行,行委员会,批,批准的公,司,司政策的,前,前提下，,事,事业部管,理,理层将拥,有,有对本事,业,业部运营,和,和业务组,合,合进行管,理,理的决策,权,权,将严格限制违反政策的行为,各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对股份公司职能总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责,在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责,组织策略,和,和组织设,计,计的原则,及,及建议,描述,对股份,公,公司及,下,下属组,织,织单元,的,的总部,职,职能进,行,行整合,事业部,的,的总部,职,职能部,分,分将首,先,先向公,司,司总部,相,相关职,能,能中心,领,领导报,告,告*(),，,，然后,向,向所在,的,的事业,部,部业务,领,领导报,告,告,业务单,元,元的总,部,部职能,部,部分将,首,首先向,事,事业部,相,相关职,能,能中心,领,领导报,告,告*(,)，,然,然后向,所,所在的,业,业务单,元,元领导,报,报告,事业部/业务,单,单元业,务,务领导,的,的意见,将,将作为,考,考核相,关,关职能,中,中心业,绩,绩的重,要,公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元提供专业和策略性的指导,事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行,对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务单元负担,*,不包括策略规划职能部门,职能中,心,心的关,系,系必须,集,集中以,便,便：,实现公,司,司对资,源,源和经,营,营的有,效,效控制,制定有,效,效的政,策,策并使,其,其得到,贯,贯彻执,行,行,明确责,任,任，有,效,效地降,低,低成本,、,、提高,质,质量和,效,效率,为给事,业,业部/,业,业务单,元,元的决,策,策提供,优,优质的,支,支持服,务,务建立,基,基础,制定良,好,好的培,训,训计划,，,，以提,高,高支持,功,功能的,雇,雇员的,技,技能和,为,为他们,的,的长远,发,发展提,供,供机会,理由,为了有,效,效地集,中,中财务,会,会计、,信,信息技,术,术和其,它,它支持,功,功能，,确定建立企业资源规划(,ERP),的信息工具来支持多层次的服务需求,建立各功能领域的能力和管理技能,建立考核总部职能部门业绩的管理体系,前提条,件,件,报告关,系,系,制冷,空调,业务单,元,元,总部职,能,能中心,运营单,元,元,事业部,总部职,能,能,业务单,元,元总部,职,职能,股份公,司,司总部,职,职能中,心,心,洗衣机,为了保,证,证公司,政,政策在,公,公司上,下,下得到,贯,贯彻执,行,行，股,份,份公司,与,与事业,部,部及下,属,属组织,单,单元的,总,潜在风,险,险,对于某,些,些事业,部,部，由,于,于过去,总,总部职,能,能的控,如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务单元会重新试图建立自己的职能体系,如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响,考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项,公司总,部,部功能,1,1,2,2,厨具,组织策,略,略和组,织,织设计,的,的原则,及,及建议,组织结,构,构基本,框,框架,CEO,首席执,行,行官,COO,首席运,营,营官,董事会,洗衣机,业,业务,副总,其它,副总/,技术中,心,心,副总/,财务总,监,监,副总/,企业发,展,展,副总/,行政人,事,事,人力资,源,源部,行政部,企业发,展,展部,信息技,术,术部,财务部,副总/,物资部,营销规,划,划部,总裁办,公,公室,房地产,监事会,销售公,司,司,洗衣机,厂,厂,副总/,国际业,务,务,内部审,计,计部,本階段,組,組织單,元,元設計,是,是建立,在,在以下,的,的基本,框,框架上,。,。,技术中,心,心,物资部,会计部,海外实,业,业,国际部,细部组,织,织设计,介,海外贸,易,易/,进出口,公,公司,主要管,理,理流程(举,例,例),股份公,司,司应运,用,用新的,管,管理流,程,程来达,到,到有效,管,管理的,目,目的。,主要流,程,程,流,流程描,述,述,目,目,的,的,策略规,划,划,资本支,出,出,/,支出授,权,权,预算与,预,预测,人力资,确认具有吸,引,引力的市场,机,机会,确定为利用,