管理诊断-母子公司管理

*,Module und Variations_E,*,Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,管理诊断,母子公司管理,1,Module und Variations_E,引言,母子公司管,理,理是管理诊,断,断的一部分,。,。在本篇中,，,，北大纵横,将,将从“概述,”,”、“当前,的,的主要管理,问,问题”和“,总,总结和根源,分,分析”三个,方,方面来讨论,新,新华锦集团,的,的母子公司,管,管理问题；,在“概述”,部,部分，北大,纵,纵横总结了,新,新华锦集团,成,成立的背景,和,和现状；,在“当前的,主,主要管理问,题,题”部分，,北大纵横从,规,规范化的母,子,子公司管理,角,角度出发，,重,重点关注当,前,前新华锦集,团,团母子公司,管,管理方面存,在,在的问题，,从,从而明确集,团,团母子公司,管,管理方面存,在,在的差距,（集团对子,公,公司的财务,管,管理和控制,，,，我们将放,在,在“管理诊,断,断”的“财,务,务管理诊断,”,”部分集中,探,探讨）,；,在“总结和,根,根源分析”,部,部分，,北大纵横探,究,究新华锦集,团,团母子公司,管,管理问题的,背,背后原因和,根,根源，充分,考,考虑集团所,处,处的具体环,境,境和现实，,探,探讨下一步,母,母子公司管,理,理的初步方,向,向,。,2,Module undVariations_E,概述,当前的主要,管,管理问题,母子公司定,位,位,法人治理结,构,构,具体管理,总结和根源,分,分析,3,Module undVariations_E,新华锦集团,成,成立目的：,集,集合青岛市,的,的优质外贸,企,企业资源，,通,通过内部重,组,组，优化资,源,源配置，形,成,成联合舰队,作,作战态势，,实,实现整体价,值,值的最大化,、,、战略发展,的,的协同性和,可,可持续性,伴随着国家,外,外贸体制改,革,革越来越深,入,入，传统的,外,外贸企业的,生,生存空间将,受,受到严重的,挤,挤压,随着全球经,济,济合作向纵,深,深发展，全,球,球采购商对,合,合作伙伴的,选,选择越来越,谨,谨慎，对于,产,产品质量的,稳,稳定性与持,久,久性的要求,越,越来越强,促使传统外,贸,贸企业要对,企,企业价值链,进,进行调整,新华锦集团,成立目的,财务协同收,益,益,通过集中化,财,财务管理形,式,式，规避整,体,体财务风险,，,，在财务政,策,策、财务管,理,理以及资金,的,的募集和调,剂,剂、税收等,进,进行统一的,战,战略规划，,从,从而获得集,团,团的整体财,务,务协同收益,规模经济效,益,益,通过投资的,集,集中化效应,、,、单体经济,的,的规模化效,应,应和业务发,展,展的的协同,效,效应，从而,降,降低经营成,本,本、管理成,本,本、内部交,易,易成本，提,高,高市场竞争,力,力，创造更,大,大的收益,资源的配置,效,效应,母公司根据,集,集团内母子,公,公司之间的,构,构成关系，,而,而采取不同,的,的管理模式,和,和运行体制,，,，使集团内,的,的资源得到,合,合理的有效,配,配置,可持续发展,母公司要根,据,据集团内外,部,部市场环境,，,，制定中、,长,长期战略发,展,展目标，并,将,将该目标分,解,解到各子公,司,司，以保持,集,集团的可持,续,续性发展,品牌效应,集团的规模,化,化、经济实,力,力、诚信度,、,、品牌认知,度,度要远远高,于,于单个成员,公,公司，因而,，,，通过整合,集,集团的品牌,价,价值，来提,高,高子公司的,市,市场营销能,力,力和市场竞,争,争力,优化资本结,构,构,通过母公司,对,对集团内有,形,形资产的监,控,控管理和合,理,理调剂，加,速,速资本存量,资,资产的利用,和,和周转，提,高,高资本的流,动,动性和增值,性,性,市场扩张能,力,力,集团利用资,源,源优势、品,牌,牌优势及市,场,场网络资源,，,，将各子公,司,司的产品进,行,行集合营销,，,，降低市场,开,开拓成本和,市,市场运营成,本,本，提高市,场,场的扩张能,力,力和盈利能,力,力,整体利益最,大,大化,集团的发展,就,就是通过母,子,子公司的战,略,略协同、业,务,务的有机组,合,合、资源合,理,理分配，达,到,到整体经济,利,利益的最大,化,化，而不是,母,母公司或子,公,公司个体利,润,润的最大化,战略协同性,母公司对子,公,公司的业务,进,进行专业化,分,分工和优化,组,组合，通过,设,设计合理、,有,有效的管理,体,体制和监控,管,管理模式进,行,行资源配置,，,，保证集团,战,战略发展的,协,协同性,4,Module undVariations_E,成立一年多,以,以来，通过,优,优化、整合,各,各类资源，,整,整体效益大,幅,幅提高，集,团,团的规模优,势,势、品牌效,应,应业已显现,，,，管理架构,初,初步搭建,新华锦集团,诚信企业形,象,象获认可：,2003年,被,被授予“青,岛,岛市银行信,用,用最佳企业,，,，并获企业,信,信用最高等,级,级,AAA,级称号,集团在全国,进,进出口额排,名,名名列前茅,：,：,商务部公布2002年,度,度全国出口200强和,进,进出口500强企业排,名,名中，新华,锦,锦分列第47位、65,位,位,进出口增长,迅,迅速,：据海关统,计,计：2003年，新华,锦,锦集团共完,成,成进出口11.2亿美,元,元，比去年,同,同期绝对数,增,增加了2.7709亿,美,美元，其中,，,，出口7.573亿美,元,元，比去年,同,同期绝对数,增,增加了1.5658亿,美,美元；进口3.6288亿美元，,比,比去年同期,绝,绝对数增加,了,了1.2051亿美元,；,；进出口合,计,计增长了32.87%,，,，整体效益,大,大幅提高,管理体系初,具,具框架：,集团初步确,立,立了组织架,构,构，为母子,公,公司互动发,展,展提供了前,提,提和保证，,各,各项规章制,度,度逐步完善,企业文化建,设,设起步：,确立了集团,企,企业精神、,核,核心价值观,和,和经营理念,，,，“外树形,象,象，内聚人,心,心”，企业,凝,凝聚力逐步,加,加强,5,Module undVariations_E,但随着集团,的,的快速发展,，,，集团的管,理,理控制能力,跟,跟不上发展,速,速度，母公,司,司面对众多,子,子公司、孙,公,公司，一时,无,无法进行有,效,效管理，,先有“儿子,”,”后有“老,子,子”的独特,历,历史背景，,导,导致企业“,集,集而不团”,，,，资源分散,“集”而不,“,“团”削减,整,整个集团的,整,整体价值,母子公司关,系,系没有理顺,母,子,子,公,公,司,司,职,职,能,能,定,定,位,位,尚,尚,未,未,落,落,实,实,子,公,公,司,司,各,各,自,自,为,为,政,政,法,人,人,治,治,理,理,结,结,构,构,不,不,规,规,范,范,沟,通,通,缺,缺,乏,乏,制,制,度,度,和,和,流,流,程,程,的,的,保,保,证,证,考,核,核,、,、,激,激,励,励,机,机,制,制,不,完,完,善,善,总,部,部,创,创,造,造,价,价,值,值,的,的,重,重,要,要,标,标,准,准,：,：,子,子,公,公,司,司,在,在,母,母,公,公,司,司,下,下,不,不,仅,仅,比,比,独,独,立,立,经,经,营,营,时,时,绩,绩,效,效,好,好,，,，,而,而,且,且,比,比,置,置,于,于,其,其,它,它,集,集,团,团,之,之,下,下,更,更,好,好,。,。,否,否,则,则,，,，,子,子,公,公,司,司,会,会,企,企,图,图,通,通,过,过,更,更,换,换,或,或,抛,抛,弃,弃,“,“,父,父,母,母,”,”,，,，,创,创,造,造,更,更,大,大,的,的,价,价,值,值,。,。,6,ModuleundVariations_E,产,业,业,资,资,源,源,整,整,合,合,力,力,度,度,不,不,到,到,位,位,，,，,不,不,能,能,充,充,分,分,发,发,挥,挥,整,整,体,体,规,规,模,模,优,优,势,势,，,，,母,子,子,公,公,司,司,之,之,间,间,缺,缺,乏,乏,战,战,略,略,协,协,同,同,性,性,、,、,资,资,源,源,配,配,置,置,有,有,效,效,性,性,、,、,整,整,体,体,利,利,益,益,发,发,展,展,的,的,驱,驱,动,动,效,效,应,应,，,，,使,使,母,母,公,公,司,司,与,与,子,子,公,公,司,司,之,之,间,间,、,、,各,各,子,子,公,公,司,司,之,之,间,间,各,各,自,自,为,为,政,政,，,，,没,没,有,有,充,充,分,分,发,发,挥,挥,集,集,团,团,整,整,体,体,发,发,展,展,效,效,能,能,资,源,源,不,不,能,能,共,共,享,享,：,大,大,量,量,宝,宝,贵,贵,的,的,客,客,户,户,、,、,技,技,术,术,和,和,社,社,会,会,资,资,源,源,和,和,信,信,息,息,得,得,不,不,到,到,共,共,享,享,和,和,充,充,分,分,利,利,用,用,，,，,很,很,难,难,真,真,正,正,发,发,挥,挥,在,在,该,该,业,业,务,务,领,领,域,域,的,的,全,全,部,部,能,能,力,力,集,团,团,所,所,属,属,企,企,业,业,的,的,资,资,源,源,与,与,能,能,力,力,如,如,何,何,实,实,现,现,互,互,补,补,与,与,共,共,享,享,，,，,如,如,何,何,在,在,品,品,牌,牌,、,、,市,市,场,场,、,、,研,研,发,发,、,、,生,生,产,产,等,等,具,具,体,体,业,业,务,务,方,方,面,面,进,进,行,行,战,战,略,略,性,性,协,协,同,同,运,运,作,作,，,，,集,集,团,团,所,所,控,控,制,制,的,的,企,企,业,业,如,如,何,何,通,通,过,过,内,内,部,部,重,重,组,组,，,，,精,精,干,干,主,主,体,体,，,，,分,分,离,离,辅,辅,助,助,，,，,优,优,化,化,资,资,源,源,配,配,置,置,，,，,进,进,而,而,形,形,成,成,联,联,合,合,舰,舰,队,队,作,作,战,战,态,态,势,势,，,，,这,这,是,是,集,集,团,团,必,必,须,须,考,考,虑,虑,的,的,核,核,心,心,问,问,题,题,各,成,成,员,员,公,公,司,司,业,业,务,务,重,重,叠,叠,，,，,甚,甚,至,至,是,是,竞,竞,争,争,对,对,手,手,，,，,母,母,公,公,司,司,对,对,各,各,个,个,成,成,员,员,企,企,业,业,的,的,控,控,制,制,、,、,协,协,调,调,能,能,力,力,较,较,弱,弱,，,，,集,集,团,团,难,难,以,以,发,发,挥,挥,整,整,体,体,优,优,势,势,，,，,直,直,接,接,影,响,响,集,集,团,团,的,的,协,协,同,同,效,效,应,应,及,运,运,行,行,效,效,率,率,业,务,务,整,整,合,合,力,力,度,度,不,不,到,到,位,位,：已经,着,着手进,行,行业务,的,的整合,，,，但整,合,合的深,度,度不足,。,。目前,，,，新华,锦,锦所控,制,制的企,业,业在业,务,务运作,上,上基本,处,处于各,自,自为战,的,的状态,，,，不但,没,没有充,分,分利用,资,资源协,同,同，有,时,时还会,产,产生内,耗,耗。以,外,外贸业,务,务为例,，,，几个,大,大的子,公,公司都,从,从事纺,织,织品贸,易,易，如,果,果不进,行,行有效,的,的资源,整,整合与,配,配置，,势,势必产,生,生内部,竞,竞争的,现,现象，,导,导致集,团,团利益,受,受损,7,Moduleund Variations_E,概述,当前的,主,主要管,理,理问题,母子公,司,司定位,法人治,理,理结构,具体管,理,理,总结和,根,根源分,析,析,8,Moduleund Variations_E,目前新,华,华锦集,团,团虽然,初,初步确,立,立了母,子,子公司,职,职能定,位,位，但,定,定位还,不,不是很,细,细化,，,且未落,到,到实处,，,，导致,集,集团母,公,公司缺,乏,乏对子,公,公司有,效,效的管,理,理控制,母公司,集团母,公,公司承,担,担：,集团和,子,子公司,的,的战略,管,管理与,投,投资决,策,策,关键子,公,公司经,营,营层（,主,主要是,总,总经理,）,）的选,拔,拔、配,置,置、考,核,核,负责监,控,控集团,所,所属企,业,业的业,务,务运作,指导和,服,服务支,持,持功能,不,不足,：母公,司,司是集,团,团的战,略,略管理,中,中心与,投,投资决,策,策中心,，,，承担,着,着对子,公,公司的,宏,宏观管,理,理与支,持,持服务,功,功能。,新,新华锦,集,集团成,立,立一年,多,多，各,项,项基础,管,管理工,作,作还有,待,待完善,，,，对子,公,公司的,指,指导和,服,服务支,持,持功能,发,发挥不,充,充分，,缺,缺乏对,子,子公司,有,有效的,管,管理控,制,制,尚未在,制,制度安,排,排上对,子,子公司,实,实行分,类,类管理,：各子,公,公司的,业,业务在,集,集团战,略,略中的,地,地位不,同,同，各,子,子公司,在,在集团,战,战略发,展,展中体,现,现的作,用,用各异,，,，必然,导,导致各,子,子公司,在,在集团,整,整体运,作,作中的,定,定位不,同,同。需,要,要对各,子,子公司,实,实行分,类,类管理,，,，以减,少,少管理,幅,幅度，,提,提高管,理,理效率,。,。,子公司,从集团,整,整体战,略,略出发,，,，明晰,各,各子公,司,司的不,同,同战略,定,定位，,是,是集团,对,对子公,司,司实现,有,有效管,理,理与监,控,控的前,提,提；集,团,团所属,子,子公司,，,，在集,团,团的统,一,一指导,下,下负责,具,具体业,务,务的运,营,营,存在问,题,题,未来定,位,位,9,Moduleund Variations_E,母公司,管,管理定,位,位主要,有,有投资,控,控股型,集,集团公,司,司、战,略,略控股,型,型集团,公,公司和,业,业务专,注,注型集,团,团公司,三,三种方,式,式,投资控,战略控,股,股型集,团,团公司,业务专,注,注型集,团,团公司,不区分,业,业务的,企,企业收,益,益最大,化,化,追求资,本,本增值,和,和战略,协,协同的,相,相关多,元,元化产,业,业发展,追求主,导,导产业,市,市场占,有,有率与,资,资本增,值,值,无明确,的,的产业,选,选择,无,无核心,企,企业,有明确,的,的产业,选,选择，,有,有核心,企,企业,有明确,的,的产业,选,选择，,有,有核心,企,企业,资产管,理,理,资产管,理,理、战,略,略协同,业务深,度,度管理,精简,多,多为投,资,资、财,务,务管理,人,人员,战略管,理,理和投,资,资决策,中,中心，,不,不从事,具,具体业,务,务经营,目的,产业,选择,核心,功能,总部,经营公,司,司主业,人员,多,多,不稳定,稳定,稳定、,密,密切,通过资,本,本收益,率,率等财,物,物手段,对,对被控,子,子公司,指,指导、,监,监控,利用控,股,股权支,配,配重大,决,决策和,经,经营活,动,动,行政手,段,段,成长速,度,度和衰,落,落速度,一,一样快,风险较,大,大，,经营较,为,为稳健,，,，风险,适,适中,由于单,一,一业务,，,，风险,较,较大，,除,除非是,行,行业第,一,一第二,位,位势,大宇、,现,现代、,德,德隆,GE、,鲁能,母子公,司关系,控制,方式,特点,举例,IBM,、,、AT&T,新华锦,集,集团应,该,该定位,于,于战略,控,控股型,集,集团公,司,司,10,Moduleund Variations_E,战略控,股,股型集,团,团总部,的,的价值,在,在于，,推,推进集,团,团资源,整,整合，,发,发挥战,略,略协同,效,效应,制定集,团,团的发,展,展战略,和,和发展,规,规划,决定集,团,团重大,投,投资、,融,融资、,经,经济合,作,作,协调母,子,子公司,间,间、子,公,公司间,重,重大关,系,系,选拔、,配,配置、,考,考核关,键,键子公,司,司经营,层,层（主,要,要是总,经,经理）,编制,集,集团,资,资产,管,管理,、,、会,计,计核,算,算等,政,政策,推进,集,集团,结,结构,调,调整,、,、产,业,业整,合,合,统一,管,管理,集,集团,知,知识,产,产权,、,、无,形,形资,产,产的,使,使用,等,等,集团,职,职责,信息,管,管理,投资,决,决策,资产,管,管理,品牌,文,文化,战略,控,控股,型,型,集团,公,公司,财务,管,管理,战略,规,规划,资本,运,运作,人力,资,资源,11,ModuleundVariations_E,概述,当前,的,的主,要,要管,理,理问,题,题,母子,公,公司,定,定位,法人,治,治理,结,结构,具体,管,管理,总结,和,和根,源,源分,析,析,12,ModuleundVariations_E,集团,治,治理,结,结构,的,的核,心,心问,题,题实,质,质为,决,决策,权,权、,监,监督,权,权和,执,执行,权,权三,种,种权,力,力如,何,何划,分,分的,问,问题,，,，在,新,新华,锦,锦集,团,团治,理,理结,构,构中,，,，子,公,公司,董,董事,会,会形,同,同虚,设,设，,业,业务,战,战略,决,决策,权,权下,移,移,集团,治,治理,的,的核,心,心问,题,题为,决,决策,权,权、,监,监督,权,权和,执,执行,权,权三,种,种权,力,力如,何,何划,分,分。,体,体现,为,为在,战,战略,管,管理,中,中母,公,公司,高,高管,层,层、,母,母公,司,司职,能,能部,门,门、,子,子公,司,司董,事,事会,和,和子,公,公司,经,经理,层,层各,自,自担,任,任何,种,种角,色,色的,问,问题,。,。集,团,团作,为,为一,个,个整,体,体，,其,其治,理,理结,构,构也,形,形成,一,一个,等,等级,体,体系,。,。,高管,层,层,职能,部,部门,职能,部,部门,子公,司,司董,事,事会,子公,司,司经,营,营层,公司,总,总体,发,发展,战,战略,的,的决,策,策,一方,面,面对,高,高管,层,层进,行,行决,策,策支,持,持，,另,另一,方,方面,代,代表,母,母公,司,司对,下,下属,子,子公,司,司进,行,行监,督,督指,导,导,子公,司,司业,务,务战,略,略决,策,策、,对,对经,营,营层,实,实施,监,监督,公司,业,业务,战,战略,的,的执,行,行,子公,司,司董,事,事会,构,构成,：,：,子公,司,司董,事,事会=集,团,团总,部,部中,高,高层,人,人员+子,公,公司,总,总经,理,理等,人,人员,集团,总,总部,中,中高,层,层身,兼,兼近20,家,家子,公,公司,的,的董,事,事，,还,还忙,于,于集,团,团的,事,事务,，,，分,身,身无,术,术，,集,集团,成,成立,一,一年,多,多，,各,各子,公,公司,董,董事,会,会基,本,本没,开,开过,会,会。,集团,老,老总,身,身兼12,家,家子,公,公司,董,董事,长,长，,分,分身,乏,乏术,，,，业,务,务战,略,略的,决,决策,权,权下,移,移到,子,子公,司,司经,营,营层,子公,司,司董,事,事会,既,既起,不,不到,业,业务,战,战略,的,的决,策,策作,用,用，,又,又起,不,不到,对,对经,营,营层,的,的监,督,督指,导,导作,用,用，,形,形同,虚,虚设,13,ModuleundVariations_E,同时,，,，总,部,部职,能,能部,门,门的,专,专业,服,服务,、,、支,持,持和,监,监督,力,力度,不,不够,，,，对,上,上不,能,能提,供,供有,效,效的,决,决策,支,支持,，,，对,下,下不,能,能实,行,行有,效,效的,监,监督,和,和指,导,导，,妨,妨碍,了,了总,部,部对,下,下属,子,子公,司,司的,有,有效,管,管理,缺乏,对,对职,能,能部,门,门的,明,明确,定,各个,职,职能,部,部门,有,有明,确,确的,责,责任,划,划分,和,和相,应,应的,授,授权,，,，能,够,够充,分,分发,挥,挥辅,助,助决,策,策及,运,运营,管,管理,的,的作,用,用,对职,能,能部,门,门授,权,权不,明,明确,，,，职,能,能部,门,门该,管,管什,么,么不,该,该管,什,什么,界,界定,不,不明,晰,晰。,缺乏,专,专业,能,能力,和,和必,要,要的,流,流程,保,各个,职,职能,部,职能,部,部门,和,和子,公,公司,之,之间,的,的联,系,系不,够,够紧,密,密，,沟,沟通,不,不很,顺,顺畅,。,。,职能,部,部门,人,人员,素,素质,也,也决,定,定了,自,自身,能,能力,不,不足,。,。上,边,边不,放,放心,，,，下,边,边不,服,服气,。,。,核心,问,问题,最佳做法,问题表现,职能部门的,定,定位过低，,总,总裁往往一,个,个人直接管,理,理下属企业,；,；而下属企,业,业也是有事,直,直接找总裁,，,，职能部门,在,在中间无所,适,适从。,14,Module undVariations_E,上述情况导,致,致权力集中,于,于两端，缺,乏,乏中间过渡,的,的局面，,形成了集团,内,内部多级投,资,资中心和扭,曲,曲的利益主,体,体格局，增,加,加组织控制,的,的成本,使,集,集团总部失,去,去集中配置,资,资源的权威,和,和能力,高管层,职能部门,职能部门,子公司经营,层,层,子公司董事,会,会,子公司经营,层,层掌握着实,际,际上的企业,决,决策权，由,于,于信息不对,称,称、责任不,对,对等和利益,不,不一致，在,缺,缺乏有效监,督,督的情况下,，,，既不能保,证,证决策的科,学,学性，又不,能,能保证杜绝,损,损害母公司,利,利益的行为,发,发生,既要考虑公,司,司长远发展,战,战略,又要审批下,属,属子公司业,务,务战略,还要象开门,诊,诊一样听取,下,下属人员的,汇,汇报，忙于,应,应付,集团高管人,员,员,不能保证有,效,效决策,不能充分调,动,动下属人员,积,积极性,看似集权，,在,在精力有限,又,又不太了解,子,子公司内情,的,的情况下，,只,只能是形式,上,上的集权,子公司经营,层,层,15,Module undVariations_E,概述,当前的主要,管,管理问题,母子公司定,位,位,法人治理结,构,构,具体管理,总结和根源,分,分析,16,Module undVariations_E,母子公司管,理,理制度安排,是,是母子公司,管,管理的保障,体,体系，只有,系,系统、科学,、,、规范、合,理,理的管理制,度,度做保障，,才,才能达到母,子,子公司管理,有,有序、高效,运,运行,审计管理,主要针对董,事,事会成员、,经,经营者在职/离任/财,经,经纪律/社,会,会经济责任,以,以及相关人,员,员经济责任,、,、相关业务,等,等内容进行,审,审计制度化,构,构建，使集,团,团各成员单,位,位真正在“,阳,阳光下”工,作,作，增强管,理,理的透明度,母子公司管,理,理有序、高,效,效的运行,信息管理,良好的信息,网,网络是企业,物,物流、管理,流,流、财务资,源,源流和其他,信,信息资源流,的,的交流、传,递,递和交换平,台,台，是信息,资,资源充分利,用,用的基础,财务管理,是母子公司,管,管理的核心,内,内容之一，,以,以财务管理,体,体制、财务,人,人员的管理,和,和控制为基,础,础，重点对,子,子公司的财,务,务战略、预,算,算、筹资、,现,现金等做为,管,管理和控制,内,内容,资产管理,主要体现出,资,资者资本收,益,益率最大化,、,、投资风险,最,最小化、资,产,产利用效率,的,的高效化。,在,在管理设计,上,上，主要以,产,产权关系为,主,主线，界定,母,母子公司责,、,、权、利关,系,系，使子公,司,司在资产保,值,值增值的考,核,核体系下，,合,合理利用现,有,有的或潜在,的,的有形资产,和,和无形资产,人事管理,在人事管理,设,设计上，主,要,要通过制定,规,规范化的人,事,事管理制度,和,和相互制衡,的,的约束机制,，,，一方面规,避,避子公司经,营,营者或重要,管,管理者的“,逆,逆向选择”,和,和道德风险,，,，另一方面,真,真正达到人,才,才的合理利,用,用，做到“,人,人尽其才”,战略管理,核心内容是,，,，母子公司,战,战略发展的,协,协同性、一,致,致性，即集,团,团所有成员,的,的战略发展,方,方向、目标,、,、 使命、,实,实现路径都,必,必须统一于,母,母公司,17,Module undVariations_E,战略管理：,作,作为母公司,的,的重要职能,，,，集团总部,为,为子公司制,订,订指导性发,展,展战略的力,量,量薄弱，导,致,致难以根据,明,明确的发展,战,战略，为子,公,公司确定发,展,展计划,集团总部难,以,以提出明确,任,任务，只是,根,根据下边报,上,上来的计划,进,进行简单调,整,整后再发下,去,去,计划的现状,确定计划目,标,标以及如何,实,实现目标,有助于实现,企,企业目标,要有何种组,织,织结构,需要什么人,、,、何时需要,如何最有效,领,领导员工,提供控制标,准,准,解决,计划是管理,工,工作的基础,制订发展计,划,划能力不足,难以制订明,确,确的公司总,体,体战略及对,各,各项业务的,发,发展战略,不能进行战,略,略分解，为,子,子公司制订,具,具体可操作,的,的发展计划,18,Module undVariations_E,投资管理：,对,对行业规划,力,力度不够，,投,投资方向控,制,制力度薄弱,，,，子公司呈,无,无序状态，,有,有些产品雷,同,同，各自为,战,战,问题,更多关注投,资,资的额度和,经,经济效益，,对,对投资的方,向,向和行业规,划,划方面关注,不,不够，投资,散,散乱，没有,形,形成产业群,体,体,有些子公司,之,之间，产品,雷,雷同，各自,为,为战，集团,内,内部争夺资,源,源，外部又,相,相互争夺市,场,场,员工访谈,：,一些子公司,什,什么都想搞,，,，什么赚,钱,钱就想搞什,么,么，搞了差,不,不多近十个,业,业务板块，,没,没有考虑自,己,己的资源能,力,力，占用了,集,集团大量资,源,源,投资控制,Factor 3,现状,对外投资权,和,和投资立项,权,权限方面，,集,集团也制定,了,了相关管理,制,制度，以规,避,避经营管理,中,中的风险，,但,但集团成立,才,才一年多，,还,还需进一步,规,规范管理,19,Module undVariations_E,财务委派：,财,财务委派制,成,成果初现，,但,但很多方面,需,需要完善和,落,落实,委派对象,委派人员薪,酬,酬福利,委派人员考,核,核,委派人员培,养,养,子公司财务,经,经理,现行规定,执行中存在,问,问题,委派人员工,资,资仍与原来,相,相当；奖金,水,水平的确定,无,无一定标准,工资由总部,统,统一发放；,费,费用开支在,受,受派单位列,支,支。,大部分委派,财,财务负责人,都,都是由子公,司,司原有财务,人,人员选拔而,来,来，这类人,员,员出于自身,利,利益及感情,因,因素考虑，,对,对集团总部,的,的工作汇报,上,上有所保留,。,。,由总部财务,公,公司、人力,资,资源管理委,员,员会和子公,司,司进行考核,，,，总部考核,占,占70%，,所,所在企业30%。,考核结果目,前,前缺乏有效,运,运用,对委派人员,的,的培养未作,规,规定,委派人员迫,切,切需要提高,业,业务水平及,管,管理水平，,迫,迫切需要针,对,对性的培训,20,Module undVariations_E,人力资源管,理,理：集团总,部,部对子公司,的,的人力资源,管,管理过于简,单,单，主要功,能,能尚未发挥,总经理,对子公司总,经,经理薪酬和,考,考核方面的,管,管理还需要,规,规范,关键子公司,副,副总经理由,子,子公司总经,理,理任命和管,理,理，集团总,部,部基本没有,发,发挥在关键,子,子公司副总,经,经理人事管,理,理中的作用,，,，不利于整,个,个集团经营,队,队伍的形成,和,和将来的产,业,业二次整合,集团总部对,财,财务负责人,的,的委派还停,处,处于初步阶,段,段，有很多,地,地方需要完,善,善，不能充,分,分发挥财务,监,监督作用,集团总部没,有,有参与到子,公,公司高中层,人,人员的管理,中,中，不利于,整,整个集团后,备,备人才的培,养,养,副总经理,财务,负责人,参与管理,21,Module undVariations_E,人力资源管,理,理：缺乏从,战,战略的高度,看,看待人力资,源,源问题，人,力,力资源管理,还,还停留在简,单,单的人事管,理,理上，,面临“多、,少,少、死”等,人,人才问题，,且,且没有建立,集,集团内部经,营,营者人才流,动,动机制,子公司经营,者,者队伍,总部,不利于集团,层,层面的管理,队,队伍对集团,业,业务的了解,不能方便地,将,将拥有成熟,管,管理经验的,人,人才输出到,子,子公司，以,保,保障子公司,少,少走弯路，,高,高效运作,不利于管理,队,队伍选拔、,培,培育和交流,，,，不能对集,团,团骨干队伍,的,的成长提供,有,有利条件，,影,影响集团长,远,远发展,集团总部和,子,子公司各自,为,为战，不能,充,充分发挥集,团,团的人才协,同,同优势,集团总部部,门,门之间、集,团,团总部和子,公,公司之间缺,乏,乏人才流动,机,机制,多,：不干事的,人,人多,少,：专、精、,尖,尖人才少,死,：部门与部,门,门间、总部,和,和子公司之,间,间人员很少,流,流动,员工访谈一,：,：总部有一,半,半人员没多,少,少工作做,，,而很多事又,没,没有人能做,部门,部门,集团总部人,才,才问题,22,Module undVariations_E,人力资源管,理,理：缺乏,科学合理的,考,考核控制体,系,系,控制职能,基于战略规,划,划下达一系,列,列经营、财,务,务、人事考,核,核指标，进,行,行全过程控,制,制,控制手段,基于战略制,定,定考核指标,进行全面预,算,算管理,组织预算管,理,理,组织参与考,核,核,战略规划,经营运作,财务管理,人力资源管,理,理,23,Module undVariations_E,人力资源管,理,理：考核控,制,制体系要与,全,全面预算体,系,系充分结合,，,，但现在预,算,算体系刚开,始,始建立，还,需,需进一步完,善,善,公司,战略,总体战略,范围、性质,、,、目标,选择主业,业务,战略,每种业务,产品,市场,竞争优势的来,源,源,业务计划,财务计划,业务预算、资本预算、财务预算,全面预算,职能,战略,每种职能的战,略,略,财务,人力资源,考核控制体系,全面预算控制,体,体系应是在公,司,司战略目标明,晰,晰的条件下，,根,根据公司的计,划,划制定的，考,核,核控制体系应,该,该与全面预算,体,体系充分结合,。,。目前集团采,用,用的考核控制,的,的方式主要基,于,于历史的因素,（,（即事后控制,，,，而不是事前,确,确定），没有,完,完善的全面预,算,算体系作为支,撑,撑。,24,Moduleund Variations_E,人力资源管理,：,：考核目标制,定,定的方法缺乏科学性,新华锦集团目,前,前存在问题,目标制定方法,不,不科学，没有,完,完善的预算体,系,系作为基础，,目,目前集团同子,公,公司经理确定,目,目标时还是基,于,于经验判断的,讨,讨价还价；,目标值确定原,则,则,足够的挑战性,，,，经过努力才,能,能达到：跳起,来,来摘桃子,上,下级目标要达,成,成一致,保证客观公正,充分沟通和认,同,同是一致性的,保,保证,一经设定，原,则,则上不再轻易,改,改变,目标值确定方,法,法,综合考察多方,面,面信息依据,过去三年的业,绩,绩效果,同行业国际、,国,国内公司的业,绩,绩成果,对未来合理的,预,预测,确定公司总部,希,希望达到的关,键,键目标（如投,资,资资本回报率,）,），自上而下,层,层层推进目标,的,的确定,使用考核长期,和,和短期利益的,关,关键目标,25,Moduleund Variations_E,信息管理：由,于,于缺乏信息化,平,平台与没有正,式,式的述职制度，总部不能及,时,时有效了解子,公,公司的真实情,况,况，母公司与子公,司,司之间、子公,司,司与子公司之,间,间缺乏有效沟,通,通协调机制,母子公司之间,存,存在比较严重,的,的信息沟通不,畅,畅的现象，集,团,团信息资源分,散,散，规模效应,不,不能充分发挥,，,，相当程度上,制,制约了集团的,发,发展,完善各项规章,制,制度，如管理,工,工作标准化制,度,度、例会制度,、,、业务流程,通过企业文化,建,建设，塑造良,好,好氛围，增强,凝,凝聚力,建立集团统一,的,的信息（战略,规,规划信息、财,务,务信息、业务,运,运营信息、人,事,事信息等）交,流,流平台,建立定期述职,制,制度（,子公司总经理,、,财务负责人向,母,母公司高管述,职,职）,对策,仅有15%的,被,被调查员工非,常,常,了解集团成立,一,一年多以来的,发,发展情况,26,Moduleund Variations_E,概述,当前的主要管,理,理问题,母子公司定位,法人治理结构,具体管理,总结和根源分,析,析,27,Moduleund Variations_E,新华锦集团母,子,子公司管理存,在,在的关键问题,缺乏科学合理,的,的考核控制体,系,系,母子公司定位,缺,缺乏细化和落,实,实,母子公司管理,存在的关键问,题,题,子公司,董事会形同虚,设,设,缺乏规范系统,的,的经营人才选,聘,聘和培养机制,战略管理、,计划管理缺位,财务经理委派,制,制,作用发挥不充,分,分,母子公司信息,沟,沟通不畅,28,Moduleund Variations_E,从新华锦集团,的,的现实来看，,当,当前母子公司,管,管理的态势有,一,一定的现实性,新华锦集团是,将,将几个老国企,外,外贸集合而成,，,，这种“先有,儿,儿子后有老子,”,”的历史背景,，,，导致母子公,司,司之间内在利,益,益关联度较弱,，,，缺乏利益向,心,心力,外贸板块的各,个,个子公司在客,户,户资源、资金,方,方面，并不是,在,在较大程度上,依,依赖于集团总,部,部；同时，集,团,团总部在一年,多,多的时间内，,也,也没有或者难,以,以给予这些子,公,公司更大的支,持,持,新华锦集团成,立,立才一年多，,各,各项管理工作,从,从无到有，从,不,不健全到规范,化,化，需要一个,磨,磨合、完善的,过,过程,29,Moduleund Variations_E,获得集团的品,牌,牌支持,但是，就当前,而,而言，贸易板,块,块是新华锦集,团,团的关键资源,，,，所以必须加,以,以有效控制和,整,整合利用;同,时,时,以集团为,依,依托,贸易板,块,块子公司可以,获,获得单一贸易,公,公司无法比拟,的,的优势。因此,，,，推行规范的,母,母子公司管理,体,体系势在必行,贸易板块,当前而言，贸,易,易板块的规模,效,效益利润效,益,益；,贸易板块是集,团,团整合内部资,源,源的基础;,对贸易板块特,别,别是较大的贸,易,易类子公司，,必,必须加以有效,管,管理和控制。,集团总部,以规模获得现,金,金流,物流平台的构,建,建,房地产,物流,金融,内部短期资金,拆,拆借需求和结,算,算,资本运作,新产业,节省物流费用,，,，享受优质服,务,务,降低资金成本,，,，享受快捷服,务,务,获,得,上,市,融,资,的,机,会,获,得,技,术,更,新,的,支,持,获得政府资源,的,的支持,总部和子公司,之,之间的有效整,合,合，将产生巨,大,大的协同和双,赢,赢局面,获得社会资源,的,的支持,30,Moduleund Variations_E,但是，除了规,范,范化的管理体,系,系的贯彻，要,真,真正做到对子,公,公司进行有效,控,控制，还取决,于,于集团能给子,公,公司带来多大,的,的利益,集团总部,子公司,向心力,离心力,因此，集团总,部,部需要提高服,务,务意识，转变,“,“控制”观念,，,，加强“合作,和,和协同”观念,，,，在整体市场,规,规划、商情资,讯,讯、资金、出,口,口通关、快捷,低,低成本运输、,品,品牌、上市融,资,资、技术更新,等,等方面给子公,司,司带来切实的,利,利益。,规范的母子公,司,司管理解决的,是,是从“人治”,向,向“法治”过,渡,渡的问题；而,要,要解决“人心,向,向背”的问题,，,，关键还是取,决,决于集团总部,能,能给子公司带,来,来多大的现实,利,利益，以及子,公,公司能够感受,到,到多大的利益,。,。,多数被调查员,工,工希望集团总部,增,增加整体的市,场,场规划、商情,资,资讯、品牌建,设,设等方面的职,能,能,31,Moduleund Variations_E,至于贸易板块,的,的二次产业整,合,合，关键的障,碍,碍还是人的障,碍,碍，建议在条,件,件成熟的情况,下,下，进行适时,整,整合,行业特性,和其它行业相比，外贸行业的业务流动性极强；这种很强的业务流动性决定了人的重要性和对集团总部的较低的依赖性，给二次产业整合带来了很大的难度,产品特性,一般而言，资源性产品的业务流动性和依赖性相对较大；而非资源性产品的业务流动性和依赖性相对较小；而集团外贸板块子公司的产品属于非资源性产品,诸侯特征,集团外贸板块子公司具有很强的诸侯特征，在政府行为下的拼凑，决定了这些公司和集团总部、这些公司之间具有很强的利益离心力,二次产业整合,的,的关键障碍是,人,人的障碍,一把手能不能,有,有精力来推动,二,二次产业整合,？,？,整合是一种利,益,益的博弈，在,这,这种博弈过程,中,中，集团总部,能,能否胜出？,除一把手以外,，,，是否有合适,的,的人选来推动,二,二次产业整合,，,，并推动整合,以,以后的持续发,展,展？,建议集团根据,现,现状及其未来,的,的发展变化，,在,在时机成熟的,情,情况下（集团,总,总部能给子公,司,司带来切实的,支,支持、集团总,部,部的管理力度,和,和威望的加强,、,、集团总部控,制,制产品技术和,最,最终客户端，,等,等等），进行,适,适时整合。,32,Moduleund Variations_E,同时，建议对,各,各个子公司进,行,行母子公司范,畴,畴下的分类管,理,理，同时，通,过,过加大对关键,公,公司的支持力,度,度，建立示范,效,效应，树立子,公,公司对集团总,部,部的认同感,可控性,资产优良性,在母子公司管,理,理设计报告中,，,，北大纵横将,深,深入讨论母子,公,公司的分类管,理,理问题；同时,设,设计母子公司,管,管理涉及的各,个,个管理维度和,具,具体方案。,综合考虑各子,公,公司的资产优,良,良性和可控性,指,指标；对母子,公,公司进行分类,管,管理，“抓大,放,放小”，减少,管,管理幅度，提,高,高管理效率。,通过加大对关,键,键公司的支持,力,力度，建立示,范,范效应，树立,子,子公司对集团,总,总部的认同感,。,。,33,Moduleund Variations_E,