供应链管理二

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2 供应链管理概述,2.1供应链管理的概念,2.2供应链管理的内涵,2.3供应链管理的特点,2.4供应链管理的目标,2.5供应链管理下的业务外包,2.6集成化供应链管理,2.1 供应链管理的概念,一、广义的供应链管理定义,广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。巴茨（Baatz）进步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。,供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。,当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。,二、狭义的供应链管理定义,在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。,三、第三种供应链管理的定义,出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。,物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。,产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所。,四、物流术语对供应链管理的定义,利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。,总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成：,为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。,2.2供应链管理的内涵,2.2.1供应链管理的基本内涵,2.2.2供应链管理思想的体现,2.2.3如何理解供应链管理,2.2.1供应链管理的基本内涵,强调核心竞争力,体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。,资源外用(Outsourcing),非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系,合作性竞争,过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。,以顾客满意度为目标的服务化管理,对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供,物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。,物流、信息流、资金流等的集成,强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，,才能实现供应链企业协调运作的目标,。,借助信息技术实现管理目标,这是信息流管理的先决条件,更加关注物流企业的参与,物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期,更关键。,2.2.2供应链管理思想的体现,一、信息管理,二、客户管理,三、库存管理,四、关系管理,五、风险管理,一、信息管理,在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。,供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。,二、客客户户管管理理,在供供应应链链管管理理中中，客客户户管管理理是是供供应应链链管管理理的的起起点点，供供应应链链源源于于客客户户需需求求，同同时时也也终终于于客客户户需需求求，因因此此供供应应链链管管理理是是以以满满足足客客户户需需求求为为核核心心运运作作的的。,由于于,客户户需需求求千千变变万万化化，而而且且存存在在个个性性差差异异，,因此此真真实实、准准确确的的客客户户管管理理是是企企业业供供应应链链管管理理的的重重中中之之重重。,三、库库存存管管理理,如果果能能够够实实时时地地掌掌握握客客户户需需求求变变化化的的信信息息，做做到到在在客客户户需需要要时时再再组组织织生生产产，那那就就不不需需要要持持有有库库存存即即以以信信息息代代替替了了库库存存，实实现现库库存存的的“虚虚拟拟化化”。,供应链管管理的一一个重要要使命就就是利用用先进的的信息技技术，收收集供应应链各方方以及市市场需求求方面的的信息，用实时时、准确确的信息息取代实实物库存存，减小小需求预预测的误误差，从从而降低低库存的的持有风风险。,四、关关系管管理,现代供供应链链管理理理论论提供供了提提高竞竞争优优势、降低低交易易成本本的有有效途途径，这种种途径径就是是通过过协调调供应应链各各成员员之间间的关关系，加强强与合合作伙伙伴的的联系系，在在协调调的合合作关关系的的基础础上进进行交交易，为供供应链链的全全局最最优化化而努努力，从而而有效效地降降低供供应链链整体体的交交易成成本，使供供应链链各方方的利利益获获得同同步的的增加加。,五、风风险管管理,供应链链上企企业之之间的的合作作，会会因为为信息息不对对称、信息息扭曲曲、市市场不不确定定性以以及其其它政政治、经济济、法法律等等因素素的变变化，而导导致各各种风风险的的存在在。,为了使使供应应链上上的企企业都都能从从合作作中获获得满满意结结果，必须须采取取一定定的措措施规规避供供应链链运行行中的的风险险，如如提高高信息息透明明度和和共享享性、优化化合同同模式式、建建立监监督控控制机机制等等，尤尤其是是必须须在企企业合合作的的各个个阶段段通过过激励励机制制的运运行，采用用各种种手段段实施施激励励，以以使供供应链链企业业之间间的合合作更更加有有效。,2.2.3如何何理解解供应应链管管理,供应链链与传传统的的供应应系统统的区区别：传统统的供供应系系统体体系是是“从从采购购到销销售”，而而供应应链是是“从从需求求市场场到供供应市市场”。,供应链链管理理的概概念是是一个个观念念上的的创新新，需需要人人们摒摒弃以以往妄妄自尊尊大的的观念念。,供应链链对企企业资资源管管理的的影响响，是是一种种资源源配置置的创创新。,供应链链上有有几种种基本本“流流”在在流动动：物物流、信息息流、资金金流等等。,供应链链应是是集成成系统统。,决定产产品最最终竞竞争力力的冰冰山现现象,产品在在最终终市场场上的的竞争争,核心竞竞争力力和供供应链链的竞竞争,冰山,2.3供应应链管管理的的特点点,与传统统管理理方法法相比比较的的特点点,与物流流管理理相比比较,的特点点,与传统统管理理方法法相比比较的的特点点,1、以以客户户为中中心,在供应应链管管理中中，顾顾客服服务目目标优优先于于其他他目标标，以以顾客客满意意为最最高目目标。,2、跨跨企业业的贸贸易伙伙伴之之间密密切合合作、共享享利益益和共共担风风险,在供应应链中中，企企业不不能仅仅仅依依靠自自己的的资源源来参参与市市场竞竞争，而要要通过过与供供应链链参与与各方方进行行跨部部门、跨职职能和和跨企企业的的合作作，建建立共共同利利益的的合作作伙伴伴关系系，实实现多多赢。,3、集集成化化管理理,供应链链管理理应用用网络络技术术和信信息技技术，重新新组织织和安安排业业务流流程，实现现集成成化管管理。,4、,供应链链管理理是对对物流流的一一体化化管理理,供应链链管理理把从从供应应商开开始到到最终终消费费者的的物流流活动动作为为一个个整体体进行行统一一管理理，始始终从从整体体和全全局上上把握握物流流的各各项活活动，使整整个供供应链链的库库存水水平最最低，实现现供应应链整整体物物流最最优化化。,与物流流管理理相比比较,的特点点,1、供应链链管理的互互动特性,物流是以存存货资产作作为管理对对象的。,供应链管理理是对存货货流动（包包括必要的的停顿）中中的业务过过程进行管管理，它是是对关系的的管理，因因此具有互互动的特征征。,2、,供应链管理理成为物流流的高级形形态,物流是通过过操作功能能的整合形形成的，供供应链管理理则是通过过渠道关系系的整合形形成的。,从操作功能能的整合到到渠道关系系的整合，使物流从从战术的层层次提升到到战略高度度，所以，供应链管管理是物流流在逻辑上上的延伸。,3、供应链链管理决策策的发展,供应链管理理决策在包包含运输决决策、选址址决策和库库存决策的的物流管理理决策的基基础上，增增加了关系系决策和业业务流程整整合决策，成为更高高形态的决决策模式。,4、,供应链管理理的协商机机制,供应链管理理通过在节节点企业之之间建立协协商机制，,谋求成员之之间的联合合和协调,，,减少或消除除所有供应应链成员企企业所持有有的缓冲库库存。,5、供应链链管理强调调组织外部部一体化,供应链管理理认为只有有组织内部部的一体化化是远远不不够的,，必须,考虑在组织织内部和组组织之间不不同层次上上相互关联联的技术经经济问题，进行成本本效益权衡衡。,6、,供应链管理理对共同价价值的依赖赖性,供应链管理理首先解决决的是供应应链伙伴之之间信息的的可靠性问问题。如何何管理和分分配信息取取决于供应应链成员之之间对业务务过程一体体化的共识识程度。,供应链管理理是为了在在供应链伙伙伴间形成成一种相互互信任、相相互依赖、互惠互利利和共同发发展的价值值观和依赖赖关系，而而构筑的信信息化网络络平台。,7、,供应链管理理是“外源源”整合组组织,供应链管理理是在自己己的“核心心业务”基基础上，通通过协作的的方式来整整合外部资资源以获得得最佳的总总体运营效效益，除了了核心业务务以外，几几乎每件事事都可能是是“外源的的”，即从从公司外部部获得的。,8、,供应链管理理是一个动动态的响应应系统,高度动态的的市场环境境要求企业业管理层能能够经常对对供应链的的运营状况况实施规范范的监控和和评价，如如果没有实实现预期的的管理目标标，就必须须考虑可能能的替代供供应链并做做出适当的的应变。,2.4供应应链管理的的目标,1、总成本本最低化,总成本最低低化目标并并不是指运运输费用或或库存成本本，或其他他任何供应应链物流运运作与管理理活动的成成本最小，而是整个个供应链运运作与管理理的所有成成本的总和和最低化。,2、客户服服务最优化化,供应链管理理的实施目目标之一，就是通过过上下游企企业协调一一致的运作作，保证达达到客户满满意的服务务水平，吸吸引并保留留客户，最最终实现企企业的价值值最大化。,3、总库存存成本最小小化,按照,JIT,管理思想，库存是不不确定性的的产物，任任何库存都都是浪费。因此，在在实现供应应链管理目目标的同时时，要使整整个供应链链的库存控控制在最低低的程度。,4、总周期期时间最短短化,供应链之间间的竞争实实质上是时时间竞争，即必须实实现快速有有效客户反反应，最大大限度地缩缩短从客户户发出订单单到获取满满意交货的的整个供应应链的总时时间周期。,5、物流质质量最优化化,达到与保持持物流服务务质量的水水平，也是是供应链管管理的重要要目标。而而这一目标标的实现，必须从原原材料、零零部件供应应的零缺陷陷开始，直直至供应链链管理全过过程、全方方位质量的的最优化。,分析,就传统的的管理思思想而言言，上述述目标相相互之间间呈现出出互斥性性：,客户服务务水平的的提高、总时间间周期的的缩短、交货品品质的改改善必然然以库存存、成本本的增加加为前提提，因而而无法同同时达到到最优。,只要运用用集成化化管理思思想，从从系统的的观点出出发，改改进服务务、缩短短时间、提高品品质与减减少库存存、降低低成本是是可以兼兼得的。,2.5供供应链管管理下的的业务外外包,2.5.1业务务外包的的原因,2.5.2业务务外包的的问题,2.5.3业务务外包的的方式,2.5.4全球球范围的的业务外外包,2.5.1业务务外包的的原因,1、分担担风险,可以通过过外向资资源配置置分散由由政府、经济、市场、财务等等因素产产生的风风险。,2、获得得加速重重构优势势,企业重构构需要花花费企业业很多的的时间，并且获获得效益益也要很很长的时时间，而而业务外外包是企企业重构构的重要要策略，可以帮帮助企业业很快解解决业务务方面的的重构问问题。,3、剥离离企业难难以管理理或失控控的辅助助业务,企业可以以将在内内部运行行效率不不高的业业务职能能外包，但是这这种方法法并不能能彻底解解决企业业的问题题，相反反这些业业务职能能可能在在企业外外部变得得更加难难以控制制。,4、使用用企业不不拥有的的资源,如果企业业没有有有效完成成业务所所需的资资源（包包括所需需现金、技术、设备），而且且不能盈盈利时，企业也也会将业业务外包包。,5、降低低和控制制成本，节约资资本资金金,许多外部部资源配配置服务务提供者者都拥有有能比本本企业更更有效、更便宜宜的完成成业务的的技术和和知识。,企业可以通过过外向资源配配置避免在设设备、技术、研究开发上上的大额投资资。,业业务外包的问问题,1、增加企业业责任外移的的可能性,业务外包一般般可以减少企企业对业务的的监控，但它它同时可能增增加企业责任任外移的可能能性。企业必必须不断监控控外企业的行行为并与之建建立稳定长期期的联系。,2、可能影响响企业职工的的稳定,企业职工如果果知道自己的的工作被外包包只是时间问问题的话，就就可能会使剩剩下职工的职职业道德和业业绩下降。,3、不能正确确选择将合适适的业务外包包,许多业务外包包的失败不仅仅是因为忽略略了以上问题题的存在，同同时也是因为为没有正确地地将合适业务务进行外向资资源配置。,4、未能选择择好合作伙伴伴,业务外包失败败的另一个原原因是没有选选择好合作伙伙伴，遇到不不可预知情况况，过分强调调短期效益。,业业务外包的方方式,1、研发外包包,研发外包是利利用外部资源源弥补自己开开发能力的不不足。,即使实现“外外包”的企业业，也应该设设有自己的研研发部门和保保持相当的研研发力量。因因为外包企业业要保持其技技术优势，必必须具备持续续创新能力。,2、生产外包包,生产外包一般般是企业将生生产环节安排排到劳动力水水平较低的国国家，以提高高生产环节的的效率。,大企业将自己己的资源专注注在新产品的的开发、设计计和销售上，而将生产及及生产过程的的相关研究“外包”给其其他的合同生生产企业。,3、,物流外包,物流外包不仅仅仅降低了企企业的整体运运作成本，更更重要的是使使买卖过程摆摆脱了物流过过程的束缚，企业摆脱了了现存操作模模式和操作能能力的束缚，使供应链能能够在一夜之之间提供前所所未有的服务务。,4、,脑力资源外包包,雇用外界的人人力主要是脑脑力资源，解解决本部门解解决不了或解解决不好的问问题。,脑力资源外包包内容主要有有：互联网咨咨询、信息管管理、ERP系统实施应应用、管理咨咨询等。,5、,应用服务外包包,许多企业已经经普遍将信息息系统业务，在规定的服服务水平基础础上外包给应应用服务提供供商（ASP），由其管管理并提供用用户所需要的的信息服务。,全全球范围的业业务外包,在全球范围内内对原材料、零部件的配配置正成为企企业国际化进进程中获得竞竞争优势的一一种重要技术术手段。,全球业务外包包也有它的复复杂性、风险险和挑战。国国际运输方面面可能遇到地地区方面的限限制，订单和和再定货可能能遇到配额的的限制，汇率率变动及货币币的不同也会会影响付款的的正常运作。,2.6集成化化供应链管理理,集集成化供应链链管理理论模模型,集成化供应链链管理的实现现,集集成化供应链链管理理论模模型,1、作业回路路,由顾客化需求求集成化计计划业务流流程重组面面向对象过程程控制组成第第一个控制回回路,2、策略回路路,由顾客化策略略信息共享享调整适应应性创造性性团队组成第第二个回路,3、性能评价价回路,在作业回路的的每个作业形形成各自相应应的作业性能能评价与提高高回路,集成化供应链链管理理论模模型,调整适应性业务重组回回路中主要涉涉及供需合作作关系、战略略伙伴关系、供应链（重重建）精细化化策略等问题题。,面向对象的过过程控制创创造性团队回回路中主要涉涉及面向对象象的集成化生生产计划与控控制策略、基基于价值增值值的多级库存存控制理论、资源约束理理论在供应链链中的应用、质量保证体体系、群体决决策理论等。,顾客化化需求求顾顾客化化策略略回路路中主主要涉涉及的的内容容包括括：满满意策策略与与用户户满意意评价价理论论、面面向顾顾客化化的产产品决决策理理论研研究、供应应链的的柔性性敏捷捷化策策略等等。,信息共共享集成成化计计划回回路中中主要要涉及及的内内容包包括：,JIT,供销一一体化化策略略、供供应链链的信信息组组织与与集成成、并并行化化经营营策略略。,集成化化供应应链管管理的的实现现,一、实实施供供应链链管理理要解解决的的若干干问题题,供应应链链的的高高成成本本（大大约约占占净净销销售售值值的的,5%,20%,）,库存存水水平平过过高高（库库存存水水平平经经常常保保持持在在,3,5,个月月）,部门门之之间间的的冲冲突突,目标标重重构构,产品品寿寿命命周周期期变变短短,外部部竞竞争争加加剧剧,经济济发发展展的的不不确确定定性性增增加加,价格格和和汇汇率率的的影影响响,用户户多多样样化化需需求求，等等等等,二、实实现现几几个个转转变变,企业业要要从从供供应应链链的的整整体体出出发发，考考虑虑企企业业内内部部的的结结构构优优化化问问题题,企业业要要转转变变思思维维模模式式，从从纵纵向向一一维维空空间间思思维维向向纵纵-横横一一体体的的多多维维空空间间思思维维方方式式转转变变,企业业要要放放弃弃“小小而而全全，大大而而全全”的的封封闭闭的的经经营营思思想想，向向与与供供应应链链中中的的相相关关企企业业建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系为为纽纽带带的的优优势势互互补补、合合作作关关系系转转变变,企业要建立分分布的、透明明的信息集成成系统，保持持信息沟通渠渠道的畅通和和透明度,所有的人和部部门都应对共共同任务有共共同的认识和和了解，去除除部门障碍，实行协调工工作和并行化化经营,风险分担与利利益共享,三、集成化供供应链管理实实现的步骤,经历了5个阶阶段（如图）,基础建设,职能集成,内部供应链集集成,外部供应链集集成,集成化供应链链动态联盟,集成化供应链链管理实施步步骤模型,阶段,1,：基础建设,企业职能部部门分散，各业务流流程独立，部门冲突突时有发生生，企业以以产品质量量为核心。,阶段,2,：职能集成成,各职能部门门优化集成成，物流职职能独立，但业务流流程之间仍仍缺乏集成成。,阶段,3,：内部供应应链集成,企业内部各各业务流程程集成，形形成集成化化的计划和和控制系统统。,阶段,4,：外部供应应链集成,企业内部供供应链与供供应商和客客户集成，形成战略略伙伴关系系。,阶段,5,：集成化供供应链动态态联盟（供供应链管理理的发展趋趋势）,形成动态的的供应链共共同体，供供应链成为为能快速重重构的动态态组织结构构，即集成成化供应链链动态联盟盟。,作业,分组调查某某个公司的的供应链情情况，,画出其供应应链，估计计在供应链链每个环节节上花的时时间，谈谈谈你对该供供应链的评评价，指出出可能改进进的地方。,演讲讲完完毕毕，谢谢谢谢观观看看！,