第六章企业战略联盟PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,第六章 企业战略联盟,90,年代是战略联盟的时代,彼德,得鲁克,通过本章的学习应能够,:,企业建立战略联盟的意义和动因,企业战略联盟的类型和形式,企业建立战略联盟的理论依据,企业战略联盟运作,第一节 企业战略联盟概述,第二节 企业战略联盟理论,第三节 企业战略联盟运作,教学内容,第一节 企业战略联盟概述,战略联盟的定义,战略联盟产生的背景,战略联盟的动因,战略联盟的特点和形式,战略联盟的定义,战略联盟的概念最早由美国,DEC,公司总裁简,霍普兰德（,J. Hopland,）和管理学家罗杰,奈格尔（,R. Nigel,）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等,经营实力,的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,战略联盟的定义,关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释：,布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（,Blois,1972,）。,交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（,Williamson,1983,）。,巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（,Butler,等,1983,）。,索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（,Thorelli,1986,）。,汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（,Thompson,等，,1991,）。,波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（,Porter,1990,）。,美国学者阿,萨拉福丁,（,A.,Salahuddin1998):,战略联盟是企业保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作创造更大价值的特殊关系。,战略联盟的定义,我们的理解：,战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。,联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。,企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了一个新的角度和范式。,战略联盟产生的背景,世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。,在信息一体化、资源一体化、产业链一体化的今天，没有哪一个企业能够独立地发展自己 ，企业的每一个战略都是国际化的战略，都需要企业联起手来共同完成。那么积极一点的企业都会想方设法建立一定的联盟关系。,科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖式的网络，大于各简单成员相加之和。,在上世纪,80,年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。,92,年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。美国,幸福,杂志报道，,1990,年以后，美国国内以及跨国性质的联盟以每年,25%,的速度增长。,战略联盟产生的动因,直接动因,提升企业的竞争力,获得规模经济,分担风险与成本,低成本进入新市场,挑战大企业病,间接动因,组织学习理论解释,基于资源的联盟动因解释,战略缺口假说的联盟动因解释,价值链解释,企业组建战略联盟的原因,组建战略联盟的原因,实例,获得技术能力和制造能力,技术和产品外包,进入特定市场,许可、并购、新建,降低财务风险,研究开发风险（跨国汽车巨头在节能环保领域的研究开发联盟）,取得和维持竞争优势,通用和丰田的合资企业,诺米公司，该公司为丰田提供在美国的制造能力，为通用提供丰田的低成本，高质量制造技术。,战略缺口（泰吉,Tyebjee,和奥斯兰,Osland,）,当企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个,缺口,，这个缺口被称为,战略缺口,。该缺口不同程度的限制跨国公司走完全依靠自身资源和能力走自我发展的道路，客观上要求他们走战略联盟的道路。,企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力就越强。,四、战略联盟的特点,组织灵活,这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等,有时甚至是往日的竞争对手临时组成,它们聚集迅速灵活。,边界模糊、组织松散,联盟企业之间是一种合作伙伴关系，超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性和平等性。,技术先进,参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术，可以使产品迅速达到世界一流水平 ；,运作高效,战略联盟的实力,单个企业是无法比拟的,它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务,具有提升企业竞争力,分担风险、防止过度竞争,扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。,发挥优势,联盟组织的每个公司都将自己的“核心优势”贡献出来,所以可能构向一个“一切都是最优秀”的机构。每项工作,单个环节都可能是世界一流的,而这正是单体公司难以做到的。,彼此信任,联盟成员之间彼此依赖是必不可少的,这也就要求它们比往昔更多地相互信任。它们将要有“一种共同的使命”,即每个伙伴公司的命运都将依赖于另一个。,战略联盟的形式,股权式战略联盟。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。,契约式战略联盟。联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。,股权参与式联盟（相互持股）。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。,战略联盟的形式,战略联盟的形式,股权联盟,非股权联盟（契约联盟）,合资企业,参股联盟,技术外包,生产外包,联合研发,战略联盟形式的选择比较,股权联盟,契约联盟,独立实体,具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,无需组成经济实体，也无需常设机构，结构比较松散,话语权,按股权大小决定,各方一般处于平等和相互以来的地位，并在经营中保持相对的独立性,利益分配,按出资比例分配利益,根据各自的情况在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益,转置成本,初始投资较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差,可避开这些问题,控制能力,有利于扩大企业的资金实力，通过部分拥有对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作持久,企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间沟通不充分，组织效率低。,股权式战略联盟,对等占有型战略联盟,是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有,50,的股权，以保持相对独立性。,相互持股型战略联盟,联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。,IBM,公司就在,1990,年,1991,年间，大约购买了,200,家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了市场。,契约式战略联盟,当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，可建立契约式战略联盟。,表现形式,技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力；,研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；,生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；,产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍,.,最常见的形式包括,:,双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟,.,管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。,契约式战略联盟,高度分权的组织形式。参与战略联盟的企业，实际是企业组织规模的扩大，企业经营管理范围扩大，集中决策的难度提高，高度集权走向分权化的趋势，形成集权与分权的统一。,通信技术的广泛应用如电子邮件、电视会议系统等为分权决策提供技术支持，公司总部可以直接对派遣参与战略联盟的管理人员进行监督与控制，原来负责情报信息传达、监督的中间管理层级减少，呈现组织扁平化，提高了组织效率；,参与战略联盟的企业，需要同联盟伙伴进行各方面的沟通，在进行合作的领域需要临时或长期调派人员共同合作，于是组织内部会成立许多临时性的跨职能部门的项目团队，随时参与联盟的合作项目，提高了组织内部的灵活性；,企业希望参与战略联盟能够学习联盟伙伴的先进技术和管理经验，拥有强学习能力的知识型员工成为组织中稀缺的资源。,对于技术含量低，或是其它企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这阶段，盟主企业与外包伙伴维持着松散的联系；,对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应契约。从单边契约到对等持股联盟，盟主企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高。到了技术水平为盟主企业的核心技术时，趋向于完全内部化。,联盟类型,战略目标,学习,资源保护,灵活性,稳定性,股权式合资,股权参与式联盟,基于双方契约的联盟,基于单方契约的联盟,如当联盟包含明确的产权转移时,如特别许可中“技术代替资金”、经营许可证、分销协议、,R,D,合同等,注：,的数目多少反映重要性的高低。,当前的世界汽车产业中，跨国汽车公司通过收购、兼并、控股和参股、联盟等联合和重组等手段，已形成目前普遍认同的“,6+4”,的格局。其中的“,6”,指的是：通用系、福特系、戴姆勒,-,克莱斯勒系、大众系、丰田系和雷诺,-,日产系；“,4”,指的是：标致,-,雪铁龙系、本田系、宝马系和菲亚特系。“,6+4”,中的每一个集团的旗下，都有着众多不同品牌的子公司。,30,年来中国加入战略联盟企业的行业,78,年,-90,年代中,90,年代中后期,-2001,年,2002,年后,制造业,汽车、家电、食品,汽车、家电、食品,钢铁、化工、机械,纺织服装、电子信息,汽车、家电、食品,钢铁、化工、机械,纺织服装、电子信息、医药,服务业,金融、电子信息服务,金融、电子信息服务,传媒、酒店管理,战略联盟企业的目标实例,合伙人 产品 战略目标,波音/三菱/富士 小型飞行器 降低成本、共享技术,科宁/西巴 实验室用品 新市场,GM/,丰田 汽车 降低成本,GTE/,富士通 通信工具 降低成本、改进营销,柯达/塞特斯 生物工程诊断 新市场、改进市场分布,美国钢铁/博焊钢铁 钢铁 融资、扩大市场,西屋/通用电器 电力半导体 降低成本、改进营销,第二节 战略联盟理论,价值链理论,网络理论,企业能力理论,交易成本理论,组织学习理论,合作竞争理论,战略联盟博弈理论,价值链理论,迈克尔,波特（,1985,）在,竞争优势,创建价值链理论：企业市场竞争优势的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同（企业在价值链各环节中具有不同的比较优势）。建立战略联盟使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。,波特价值链解释,利润,服务,客户管理,市场营销,品牌形象营销组合,生产经营,运营效率,采购,质量价格,物流,缩短配送和订货时间,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,支援活动,主要活动,利润,企业被看成一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。,企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中，取得和保持竞争优势有赖于不仅认识企业的价值链，而且了解企业怎样适合于整个价值系统。,企业联盟可以发挥不同企业在各自价值链环节上拥有的核心专长，此外，联盟企业通过共享价值链有效降低成本，产生新的竞争优势。,网络理论,具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着重要作用。,战略联盟克服了“官僚制”的缺点，各部分松散的结合有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短，竞争激烈导致的动态发展要求。,战略联盟的建立使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可以提高企业自有资源的使用效率，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低企业进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。,动态联盟企业（网络企业）,盟主企业,商务智能中心,供应商,制造商,服务提供商,研发商,子承包商,分销商,动态联盟企业,动态联盟企业除具有一般企业的基本特征，还有一些专门的特点：,动态联盟企业通常由盟主企业发动组建，根据机遇产品的资源需求设定企业模型、选择联盟伙伴、确定协作关系，并在企业运作过程中根据需要对协作关系作出调整，其组织过程需要灵活可变的动态性；,动态联盟企业是以生产经营过程为主线的企业组织，各成员在这一主线的贯穿下，按照一定的协作规则完成各自环节上的任务，其运作过程强调明确可控的协作性；,动态联盟企业的各成员在组织上相对独立，地理上较为分散，但他们之间的协作需要快速畅通的信息传递，其信息系统要满足及时有效的分布性。,企业能力理论,企业能力：是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括：企业资源基础论、企业动力能力论、企业知识基础论。,企业资源基础论：,企业的资源具有异质性和非完全流动性特点。企业资源的异质性导致了企业之间的异质性，不同企业之间存在很大差异。由于企业资源是不完全自由流动的，使企业之间的异质性可能长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，且这些资源不能够被其竞争对手模仿，也不能被其他资源替代，这个企业就具有垄断的地位。,企业组建战略联盟正是因为资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可使企业共享或交换有价值的资源。但联盟企业必须为联盟带来有价值的资源。,企业能力理论,核心能力理论：,核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个技术和技能。这一理论认为，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业竞争的本质是核心能力的竞争。核心能力具有独特难以模仿性，只有通过联盟合作关系才能相互学习和相互补充，从而形成更大的竞争合力,知识资源理论：,生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识。社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识分为显性知识和隐性知识，隐性知识难以表达和转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。,交易成本理论,当企业意识到交易成本过高时，建立联盟可以加强企业的控制力，从而避免传统合作中如谈判过程冗长，债务增加、债券稀释和企业凝聚力下降等企业合并后的后遗症，增强企业联合起来共同应对商机的能力。,战略联盟就是一种寻求节约交易费用的制度安排,企业之间通过联盟合作可以稳定交易关系,进而减少交易费用,纠正市场缺陷。,组织学习理论,费尔和莱尔斯（,Fiol,和,Lyles,）组织学习定义：通过汲取更好的知识，并加深理解，从而提高行动的过程”。,知识经济，是“以智力资源的占有、配置和知识（以科学技术为主）的生产、分配和使用（消费）为最重要因素的经济”。,1996,经合组织在,以知识为基础的经济,学习型组织：快速变化时代的产物,学习型组织的核心要素,终身学习,不断更新知识,全员学习,没有不学习的人、没有不学习的工作,全过程学习,学习成为劳动的新形式,团体学习,1+1,2,（山鹊和知更鸟的故事）,工作学习一体化（三位一体的组织）,严峻挑战：组织的兴衰存亡,数据对比：,一般的失败企业（,10,年以内）,失败的大企业（,40-50,年）,长寿企业（,100,年以上）,铁的规律,不变则亡（沈阳飞龙公司的故事：战略单一）,慢变则败（瀛海威的故事：对意外的态度，,98,年高管集体辞职 ）,变不当亦败（四通的故事：金税工程）,世界长寿公司排行,排行,公司名称,创立时间,排行,公司名称,创立时间,1,斯多拉（,stora,）公司,1288,年,12,可口可乐,1886,年,2,苏米托莫集团,1590,年,13,壳牌公司,1890,年,3,杜邦公司,1802,年,14,施乐公司,1893,年,4,纽约时报,1851,年,15,百事可乐,1899,年,5,李威,.,斯特劳斯公司,1853,年,16,福特汽车,1903,年,6,摩根财团,1861,年,17,吉利剃刀,1903,年,7,西尔斯,.,罗巴克公司,1866,年,18,通用汽车,1908,8,三菱集团,1870,年,19,住友公司,1912,9,标准石油公司,1870,年,20,国际商用机器公司,1912,10,塔塔工业集团,1877,年,21,波音公司,1916,11,华盛顿邮报,1877,年,22,盖蒂石油公司,1917,世界长寿公司排行,排行,公司名称,创立时间,排行,公司名称,创立时间,1,斯多拉（,stora,）公司,1288,年,12,可口可乐,1886,年,2,苏米托莫集团,1590,年,13,壳牌公司,1890,年,3,杜邦公司,1802,年,14,施乐公司,1893,年,4,纽约时报,1851,年,15,百事可乐,1899,年,5,李威,.,斯特劳斯公司,1853,年,16,福特汽车,1903,年,6,摩根财团,1861,年,17,吉利剃刀,1903,年,7,西尔斯,.,罗巴克公司,1866,年,18,通用汽车,1908,8,三菱集团,1870,年,19,住友公司,1912,9,标准石油公司,1870,年,20,国际商用机器公司,1912,10,塔塔工业集团,1877,年,21,波音公司,1916,11,华盛顿邮报,1877,年,22,盖蒂石油公司,1917,世界长寿公司排行,排行,公司名称,创立时间,排行,公司名称,创立时间,23,松下电器公司,1917,年,30,克莱斯勒汽车公司,1923,年,24,西方石油公司,1917,年,31,肯德基,1930,年,25,时代华纳公司,1918,年,32,三星集团,1938,年,26,迪斯尼公司,1919,年,33,休利特,.,帕卡德公司,1939,年,27,希尔顿旅馆有限公司,1919,年,34,麦当劳公司,1954,年,28,西武企业集团,1920,年,35,29,雅普公司,1920,年,36,三星电子：通过战略联盟合作学习,1990,年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造系统（,FMS,），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时三星电子对,FMS,完全是外行。为了学习,FMS,，三星电子采取了许多方法，除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为此，他们采取了三方面的措施：,首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到,FMS,技术。,其次，在挑选供应商时，三星电子将,FMS,技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。,再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转移的障碍。,多管齐下，三星电子掌握了正宗的,FMS,技术，并迅速学以致用，将其应用到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。,战略联盟博弈理论,博弈论是一种方法论,是研究人们决策互动行为的理论。博弈论认为：,人是理性的，人人都会在约束条件下最大化自身的利益；,人们在交往合作中有冲突，行为相互影响，而且信息不对称。,博弈论强调用互惠策略促进行为人之间的合作，形成基于个体理性（利己动机）的集体理性结局（正的外部性或利他行为）,从多次博弈和演进的角度看，合作比不合作的收益大于成本,第三节 战略联盟的运作,战略联盟运作的前提条件,战略联盟的构建决策,战略联盟谈判,战略联盟成功运作的前提条件,互补性的技能、市场定位和生产能力（求同存异）,市场交叉应降到最低程度，以避免利益冲突,合作伙伴的业务实力及所有权均衡,强有力的领导、持续的义务和母公司支持的自主地位,有别于母公司的一种共同的新模式与新文化,为什么要建立联盟：,合众弱以抗一强，恃一强而抗众弱。,韩非子,鬼谷子,经济外交：,纵横捭阖，征远来近，求同存异,战略联盟构建决策,战略联盟的构建决策,这里要考虑企业何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立企业联盟。,选择最好的合作伙伴,思科战略联盟副总裁：“我们需要分析思科是否适合与潜在的合作伙伴建立联盟，首先两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟的关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准，如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”,3C,原则：兼容性、能力和投入,制定目标明确的商业计划。,计划包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系、重大成就和紧密关系的投资。,许多公司常犯的错误是没有经过认真的分析和研究匆忙建立联盟或伙伴关系,制定双方认可的审核指标,思科战略联盟伙伴,Inter,公司执行副总裁：我们的经验表明，制定发展目标和双方认可的审核指标很重要,掌握结束联盟的时机,评价联盟绩效的评价体系,评价指标,评价方式,Chakravathy,（,1986,）,获利能力、公司转化品质、股东满意度,主观评价,Anderson,（,1990,）,联盟组织状态、学习能力、市场绩效、财务绩效,主,/,客观评价,Geringer Hebter,（,1991,）,联盟运作的满意度、联盟的存活率、联盟的稳定性、联盟的存续时间,主,/,客观评价,吴青松（,1991,）,联盟目标的完成程度、联盟运作的满意度,主观评价,Marjorie,（,1994,）,绩效的完成率、主要伙伴期望满意度百分比、外国伙伴期望满意度百分比、整体满意度,主,/,客观评价,Keith,（,1998,）,联盟存活度、联盟存续时间、联盟关系稳定性、联盟合约的再协商弹性、合作结果在股票市场上的行情、母公司对战略联盟的满意度、联盟企业个别方面主观指标的满意度,主,/,客观评价,战略谈判的原则,带着战略思想参加谈判。要求公司在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标；在谈判期间，谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性,。（寻找共同点）,知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。,（了解对手）,披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。,共同撰写新闻发布资料。在谈判中期，应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。,不要作出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及到对等的相互让步，承诺要视对方情况而定，不要要求太多，也不要作出超出实际能力的承诺。,做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，公司应该停止这场谈判。宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。,（尊其容、知成本、贿有度、即若离）,寻找战略联盟伙伴,求同存异,韩非子,党友之同,地缘、情缘和血缘关系结成,财货之同,共同的利益,采色之同,采邑和声色犬马（相同的爱好）,道德之同,共同价值观（共同的理想和追求，共同判断是非的标准）,四、联盟的组织管理,组织管理制度,联盟理事会,联盟董事会,会员大会,权利机构,执行和职能机构,联盟监事会,监督机构,联盟分支机构,契约控制：明确成员的责任和义务,层级控制（组建合资企业）,案例,:,雷诺,-,日产联盟与德国戴姆勒的战略联盟,2010,年,4,月,7,日,比利时布鲁塞尔新闻发布会传回最新消息，雷诺日产联盟和戴姆勒集团已经宣布全面战略合作，具体如下：,双方将就新一代,SMART FORTWO,车型和雷诺,TWINGO,车型，以及这两款车型的电动版本进行合作， 并将丰富这两个车型系列。,双方将在动力总成领域以及未来乘用车和轻型商用车上的一些应用进行广泛合作和共同研发：,共享并共同研发雷诺日产联盟的柴油和汽油发动机以应用于新,SMART,和雷诺,TWINGO,车型上。并且根据奔驰品牌的特点进行调校以适用于奔驰公司的新一代高端紧凑型车型,共享戴姆勒集团的汽油和柴油发动机以应用于日产汽车公司的高端豪华品牌英非尼迪上，并为今后的合作提供机会,共享雷诺日产联盟的柴油发动机和变速箱以应用于奔驰公司的,VITO,车型上,在轻型商用车领域进行合作,双方一次性交叉持股总额达到各合作方权益资本的,3.1%,双方在采购机会，运营标准交流和成功经验共享方面形成合作优势,案例,:,雷诺,-,日产联盟与德国戴姆勒的战略联盟,合作亮点,:,小型车全新通用结构。,现有车型和下一代车型将在共同研发的结构上进行打造，各车型将有独立的车型设计，全新结构的主要特点是使用现有,SMART,车型的独特后驱理念。共同研发的车型预计,2013,年投放市场，共同研发的未来车型都将有电动版本。,动力总成,双方在动力总成领域的合作集中在雷诺日产联盟和戴姆勒集团高燃油经济型的柴油和汽油发动机上。雷诺日产联盟将把其产品线中的,3,缸和,4,缸汽油和柴油发动机提供给戴姆勒集团，并将由奔驰公司进行调校和改型以适合奔驰车型的特点。这将形成一个双赢模式：戴姆勒集团可以利用雷诺日产联盟的发动机应用到梅赛德斯,-,奔驰公司未来的高端紧凑型产品上以提升销售潜能； 而雷诺日产联盟将提高其产能利用率。,戴姆勒集团和雷诺日产联盟将在未来的汽油和柴油发动机上进行合作。共同研发的新型发动机是否投产将在稍后的时间在找到对双方有利并平衡双方产能的方案后进行决策。,案例,:,雷诺,-,日产联盟与德国戴姆勒的战略联盟,合作亮点,:,在轻型商用车领域的合作,双方在轻型商用车领域也达成了紧密的合作意向。 梅赛德斯,-,奔驰轻型客车公司将扩展其产品线，并在,2012,年后向市场提供全新的入门级商业用途车型。此车型的核心技术将由雷诺公司提供并由位于法国,MAUBEUGE,的雷诺工厂生产。双方将受益于单款车型的增量销售，优化的产能利用率和共担研发成本并形成优化的成本结构。,资本互换,此战略合作通过一次性交叉持股的架构使合作三方在长期共同获益的合作关系基础上能够互换股权建立基准并产生合作优势。整体合作方案以雷诺，日产，戴姆勒集团各自以百分之,3.1,的股权进行交叉持股，具体持股方案如下：,案例,:,雷诺,-,日产联盟与德国戴姆勒的战略联盟,合作亮点,:,管理,此战略合作将由雷诺日产公司代表的联盟和戴姆勒集团形成代表各方的全新合作委员会进行管理。此合作委员会将由卡洛斯,戈恩先生和迪特,蔡澈先生作为联席主席并由三方的高级管理层进行共同管理。,未来合作前景,雷诺日产联盟和戴姆勒集团意欲在雷诺、日产和戴姆勒三方间建立一个长期框架结构以便于未来进行紧密合作。各方都将在此次战略合作协议达成后，完成首要合作项目，寻求新的合作契机。这些合作的契机包括：研究共享车型的可行性、英菲尼迪和梅赛德斯,-,奔驰车型间的零件共享以及日产、英菲尼迪和戴姆勒在美日中区域市场的合作。除此之外，雷诺、日产和戴姆勒三方间还可能共同致力于电动汽车和电池技术的开发。,案例：科龙与小天鹅的战略联盟,2000/06/08,，北京，,科龙集团与小天鹅集团宣布结盟,科龙董事长王国端：,“科龙一直在探索未来的发展之路，总体有三个方向，一是靠自身的力量走下去；二是与国外的同行结盟；三是与国内的同行结盟。,目前，中国的企业在这三个方向上均有探索者。海尔是以自身力量为主走下去的代表；荣事达与美国美泰克结盟，但很难说中方现在仍然拥有主导权。,与国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略最合理、最有前途的选择。基于自身的特点，科龙和小天鹅选择了第三种道路。,主导产品的互补性,科龙：容升冰箱、科龙空调,小天鹅：洗衣机,双方的产品恰好构成了白色家电的三大件,季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣机,主销售市场区域也互补，一为岭南，一为华东,更重要的是避免出现单个企业难以成功的现象,合作的利益：,合作到底怎样对双方大有裨益？,小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实现共同采购，则可能大大降低采购成本。一个例子：有一种压力开关，从国际上委托别人采购，每只,5.2,美元，自己采购,3.2,美元，国外大企业的大批量采购价格是,2,美元。,合作内容：,合作由电子商务逐步深入,双方共同发起的,B2B,电子商务项目,e,DAS.com,已于,2000/04/19,面世；,科龙电器已入股由小天鹅集团发起的,EASELLNK.com,电子商务项目。,科龙,与小天鹅已建立电子商务采购系统，共同采购原材料、开发市场。这可以为厂家节约,10,15,的采购费用，为供应商增加,20,30,的供应量。,电子商务：最佳磨合点，相对务虚，既磨合又避免伤害。,王国瑞：结盟当然会有很多困难，但只要大方向对头，没有解决不了的困难。尤其,两个企业文化有着共同的特征,，,一是两个企业都比较低调，靠实力取胜；二是两个企业都很稳健，注重股东的利益和财务状况,。,据悉，两个企业资产负债率在家电行业都是较低的，以不喜欢向银行借钱出名的小天鹅负债率更只有,25%,。,未来合作意向,双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产,OEM/ODM,方式合作,双方希望通过战略联盟共同开发出口业务，甚至合作设立海外销售基地，使双方都能够拥有更强的国际竞争能力。,双方将共同探讨股份多元化的问题，以使双方的合作在未来有更加强韧的纽带。,