PMC项目管理知识介绍课程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,2012-08-20,1,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,项目管理知识介绍,编写人：龙堂徕,日 期：,2012-8-20,1,课程目,的,的,了解项,目,目管理,流,流程,了解项,目,目管理,知,知识领,域,域,将项目,管,管理知,识,识运用,到,到项目,中,中,没有革,命,命的理,论,论，就,不,不会有,革,革命的,运,运动。,-,列宁,2,课程安,排,排,总体介,绍,绍,项目管,理,理流程,项目管,理,理知识,领,领域,3,什么是,项目,？,项目具,有,有什么,特,特点,?,4,项目是,为,为了提,供,供一个,独,独特的,产,产品或,服,服务而,暂,暂时承,担,担的任,务,务。项,目,目的特,征,征是临时性和唯一性。,目标导,向,向,合作完,成,成相关,活,活动,限定的,期,期限,一定程,度,度上的,唯,唯一性,临时性,唯一性,1,、什么,是,是项目,？,？,5,2,、项目,vs.,操作,项目,操作,临时性,和,和唯一,性,性,达成目,标,标并关,闭,闭,连续性,和,和重复,性,性,持续保,持,持业务,运,运作,6,项目管,理,理就是,对,对有关,项,项目活,动,动的知,识,识、技,能,能、工,具,具和技,术,术的运,用,用，以,达,达到项,目,目需求,项目管,理,理是集,成,成的努,力,力和活,动,动。如,果,果某一,活,活动失,败,败，这,一,一部分,通,通常会,影,影响其,他,他的部,分,分；,这些交,互,互作用,常,常常在,项,项目目,标,标之间,取,取得平,衡,衡，一,部,部分绩,效,效的提,高,高可能,需,需要牺,牲,牲另一,部,部分绩,效,效为代,价,价；,成功的,项,项目管,理,理，需,要,要主动,地,地管理,这,这些交,互,互的活,动,动，以,提,提高整,个,个项目,的,的绩效,；,；,项目管,理,理通过,使,使用启,动,动、计,划,划、实,施,施、控,制,制、收,尾,尾等过,程,程完成,；,；,按项目,管,管理：,将,将很多,连,连续性,的,的操作,当,当作项,目,目，以,便,便用项,目,目管理,的,的方法,来,来管理,。,。,3,、什么,是,是项目,管,管理？,7,4,、,PMI,与,PMP,8,5,、什,么,么是,PMBOK,？,ProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK),PMBOK,是项,目,目管,理,理知,识,识体,系,系；,PMBOK,是项,目,目管,理,理专,业,业知,识,识的,总,总论,；,；,PMBOK,导引,是公,认,认的,项,项目,管,管理,知,知识,和,和实,践,践的,入,入门,性,性读,物,物。,由,由,PMI,出版,于,于七,十,十年,代,代末,，,，正,式,式中,文,文版,于,于,2002,年,12,月出,版,版。,5,组流,程,程，,9,大知,识,识领,域,域,9,几个,问,问题,项目,有,有哪,几,几个,特,特点,？,？,谈恋,爱,爱是不,是,是项,目,目，,为,为什,么,么？,爱情,是,是不,是,是项,目,目，,为,为什,么,么？,10,课程,安,安排,总体,介,介绍,项目,管,管理,流,流程,项目,管,管理,知,知识,领,领域,11,项目,管,管理,流,流程,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,12,1,、启,动,动流,程,程,识别,项,项目,的,的需,求,求,确定,项,项目,的,的目,标,标,定义,项,项目,干,干系,人,人的,期,期望,值,值,描述,基,基本,的,的项,目,目范,围,围,选择,基,基本,的,的项,目,目组,成,成员,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,13,项目,任,任务,书,书,明确,项,项目,经,经理,项目,的,的目,标,标,确认,需,需要,交,交付,的,的产,品,品或,服,服务,由管,理,理层,、,、项,目,目发,起,起人,和,和用,户,户签,署,署,14,2,、计,划,划流,程,程,在质,量,量，,时,时间,和,和资,源,源中,取,取得,平,平衡,，,，从,而,而进,一,一步,明,明确,范,范围,活动,清,清单,和,和次,序,序,进度,表,表,预算,风险,分,分析,管理,计,计划,（,（成,本,本、,时,时间,、,、范,围,围、,风,风险,管,管理,计,计划,等,等）,得到,相,相应,的,的项,目,目干,系,系人,批,批准,的,的项,目,目计,划,划,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,15,计划,流,流程,沟通计划,质量计划,组织计划,人员获取,采购计划,询价计划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,辅助流程,风险管理,采购计划管理,人力资源管理,风险应对计划,范围,定,定义,范围,计,计划,资源,计,计划,活动,定,定义,成本,估,估算,活动,时,时间,估,估计,活动,顺,顺序,成本,预,预算,进度,表,表编,制,制,项目,计,计划,编,编制,核心,流,流程,范围管理,时间管理,成本管理,风险管理计,划,划,风险管理,16,3,、实施流程,保证执行计,划,划所需的资,源,源,领导团队,和团队成员,开,开会,监控项目进,展,展，衡量绩,效,效及与项目,干,干系人沟通,识别并解决,问,问题,化解冲突,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,17,实施流程,项目计划实,施,施,信息发布,询价,供应商选择,团队开发,合同管理,质量保证,辅助流程,采购部分,核心流程,18,4,、控制流程,识别计划的,偏,偏离,采取矫正措,施,施以使实际,进,进展与计划,保,保持一致,接受和评估,来,来自项目干,系,系人的项目,变,变更请求,必要时重新,调,调整项目活,动,动,必要时调整,资,资源水平,得到授权者,批,批准后，变,更,更项目范围,调整项目目,标,标并获得项,目,目干系人的,许,许可,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,19,控制流程,执行情况报,告,告,综合变更控,制,制,成本控制,进度控制,范围变更控制,风险监控,质量控制,辅助流程,范围确认,核心流程,20,5,、收尾流程,承认功绩和,成,成果,得到最终项,目,目干系人的,认,认可,合同终结,项目经验教,训,训的最终定,稿,稿,和包含项目,组,组成员在内,的,的项目干系,人,人一起评估,项,项目过程,/,成果,撰写项目总,结,结报告,关闭项目办,公,公室，解散,项,项目组,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,21,收尾流程,合同终止,管理收尾,22,5,大流程之间,的,的关系鱼群模型,结束阶段,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,23,几个问题,PM,的五大流程,是,是什么？,请描述计划流程的核心流程,。,。,24,课程安排,总体介绍,项目管理流,程,程,项目管理知,识,识领域,项目综合管,理,理,项目范围管,理,理,项目时间管,理,理,项目成本管,理,理,项目质量管,理,理,项目人力管,理,理,项目沟通管,理,理,项目风险管,理,理,项目采购管,理,理,25,项目管理的,三,三个主要方,面,面,项目时间管,理,理,项目成本管,理,理,项目质量管,理,理,26,1,、项目综合,管,管理,项目综合管理,项目计划开发,项目计划执行,综合变更控制,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,27,项目综合管,理,理,保证项目中,不,不同的因素,能,能适当协调,。,。这一领域,包,包括：,制定项目计,划,划：集成、,协,协调全部的,项,项目计划内,容,容，形成一,致,致的、联系,紧,紧密的文件,。,。,执行项目计,划,划：通过执,行,行其中的活,动,动来执行项,目,目计划。,集成的变更,控,控制：在整,个,个项目中协,调,调变更。,28,项目范围管,理,理的任务，,是,是确保项目全部包含且只包含那些必,需,需的工作，,以,以成功完成,项,项目。,项目范围管理,启动,范围计划,范围定义,范围确认,范围变更控制,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,2,、项目范围,管,管理,29,项目范围管,理,理,要保证项目,成,成功地完成,所,所要求的全,部,部工作，而,且,且只完成所,要,要求的工作,。,。这一知识,领,领域包括：,项目启动：,对,对项目或项,目,目的阶段授,权,权。,范围计划：,制,制定一个书,面,面的范围陈,述,述，作为未,来,来项目决策,的,的基础。,范围定义：,把,把项目应提,交,交的成果进,一,一步分解成,为,为更小、更,易,易管理的组,成,成部分。,范围确认：,正,正式地认可,项,项目满足了,范,范围要求。,范围变更控,制,制：控制项,目,目范围的变,更,更。,30,医生的绝招,31,3,、项目时间,管,管理,项目时间管理,活动定义,活动排序,活动持续时间估算,进度表开发,进度控制,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,32,项目时间管,理,理,活动定义就,是,是确定为完,成,成在工作分,解,解结构（,WBS,）中规定的,交,交付件或半,成,成品而必须,进,进行的具体,活,活动，并将,其,其文档化。,（,（,写,出所有的活,动,动，不要多,了,了，也不要,少,少了）,活动排序是,确,确定各活动,之,之间的依赖,关,关系，并形,成,成文档，为,进,进一步编制,切,切实可行的,进,进度计划提,供,供输入。,活动持续时,间,间估算。,进度表开发,：,：制定时间表,：,：分析活动,顺,顺序、活动,时,时间的估计,和,和资源需求,，,，建立项目,时,时间表。,进度控制是,对,对造成进度,变,变化的因素,施,施加影响，,以,以保证这种,变,变化朝着有,利,利的方向发,展,展，确定进,度,度已发生变,化,化，当变化,实,实际发生和,正,正在发生时,，,，对这种变,化,化实施管理,。,。,33,4,、项目成本,管,管理,项目成本管理,资源计划,成本估计,成本预算,成本控制,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,34,项目成本管,理,理,成本估计必,须,须包括项目,中,中所需的所,有,有资源。包,括,括但不限于,人,人力成本、,物,物料成本、,供,供应成本以,及,及其它特殊,项,项目，比如,：,：通胀预算,或,或项目备用,金,金等。,成本预算包,括,括将项目整,体,体概算分解,到,到各个独立,的,的工作项，,以,以便建立一,个,个项目成本,基,基线（,baseline,），方便今,后,后进行项目,绩,绩效评估。,成本基线是,一,一个基于时,间,间的预算方,案,案，将用于,项,项目成本绩,效,效的评估和,监,监控，通常,按,按项目阶段,进,进行累计成,本,本分析，并,以,以,S,曲线表示。,成本控制是,监,监控成本绩,效,效，发现其,与,与计划的偏,差,差，保证在,基,基线内的所,有,有合理的变,化,化被准确记,录,录，防止发,生,生偏离基线,的,的不正确、,不,不合理或未,经,经授权的偏,差,差，向项目,干,干系人通报,经,经授权的变,更,更。,35,5,、项目质量,管,管理,项目质量管理,质量计划,质量保证,质量控制,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,36,项目质量管,理,理,质量计划,-,澄清与项目,相,相关的质量,标,标准，并确,定,定达到标准,的,的方法。,质量保证是,定,定期对整个,项,项目运行情,况,况进行评估,，,，以便使相,关,关人员确信,项,项目质量满,足,足相关标准,，,，应贯穿在,整,整个项目过,程,程中。,质量控制是,监,监控特定的,项,项目结果，,以,以确定是否,符,符合相应的,质,质量标准并,明,明确消除不,符,符合要求行,为,为的方法。,37,关联图,Quality Improvement,质量改进,Quality Planning,质量计划,Quality Assurance,质量保证,Quality Control,质量控制,38,袋鼠与笼子,有一天动物,园,园的管理员,们,们发现袋鼠,从,从笼子里跑,出,出来了，于,是,是开会讨论,，,，一致认为,是,是笼子的高,度,度过低。所,以,以他们决定,将,将笼子的高,度,度由原来的,十,十公尺加高,到,到二十公尺,。,。结果第二,天,天他们发现,袋,袋鼠还是跑,到,到外来，所,以,以他们又决,定,定再将高度,加,加高到三十,公,公尺。没想,到,到隔天居然,又,又看到袋鼠,全,全跑到外面,，,，于是管理,员,员们大为紧,张,张，决定一,不,不做二不休,，,，将笼子的,高,高度加高到,一,一百公尺。,长颈鹿和几只,袋,袋鼠们在闲聊,，,，你们看，,这,这些人会不会,再,再继续加高你,们,们的笼子？,长,长颈鹿问。,很难说。,袋,袋鼠说：如,果,果他们再继续,忘,忘记关门的话,！,！,39,6,、项目人力资,源,源管理,项目人力资源管理,组织计划,人员获取,队伍建设,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,40,项目人力资源,管,管理,尽可能有效地,使,使用项目中涉,及,及的人力资源,。,。这包括：,组织的计划：,识,识别、记录、,指,指派项目的角,色,色、责任和报,告,告关系。,人员获得：使,项,项目所需的人,力,力资源得到任,命,命并在项目中,开,开始工作。,团队建设：开,发,发个人的和团,队,队的技能来提,高,高项目的绩效,。,。,41,不良团队运作,的,的征兆,挫折,对项目经理缺,乏,乏信任或信心,缺乏协作,不健康的竞争,没有结果的会,议,议，等等,42,有效团队开发,的,的工具,团队建设,冲突管理,降低项目冲突,的,的主要方法是,严,严格按照项目,计,计划执行。,奖励和认可,权力和影响,激励,培训,43,7,、项目沟通管,理,理,项目沟通管理,沟通计划编制,信息发布,执行情况报告,管理收尾,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,44,项目沟通管理,保证适当、及,时,时地产生、收,集,集、发布、储,存,存和最终处理,项,项目信息。其,中,中包括：,沟通计划：决,定,定项目相关者,的,的信息和沟通,的,的需求，包括,谁,谁需要什么信,息,息，什么时间,需,需要，以及得,到,到信息的方式,。,。,信息发布：及,时,时地把所需的,信,信息提供给相,关,关者使用。,绩效报告：收,集,集、分发绩效,信,信息，包括状,态,态报告、进度,衡,衡量和预测。,管理上的结束,：,：产生、收集,、,、分发信息，,使,使项目或项目,阶,阶段正式地结,束,束。,45,8,、项目风险管,理,理,项目风险管理,风险管理计划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划,风险监控,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,46,项目风险管理,风险管理计划,制,制定风险管理,流,流程，保证风,险,险管理的等级,、,、类型和可视,性,性与风险的大,小,小和项目对组,织,织的重要性相,当,当。,风险识别是确,定,定可能对项目,造,造成影响的风,险,险，并把每一,风,风险的特性记,录,录下来。,定性风险分析,是对已识别的,风,风险评估其影,响,响和可能性的,流,流程，是确定,对,对具体风险和,提,提出应对措施,的,的重要程度的,途,途径。它可能,引,引发进一步的,量,量化风险分析,，,，也可能直接,去,去做风险应对,计,计划。,定量风险分析,是,是指通过对风,险,险及风险的相,互,互作用的评估,来,来评价项目可,能,能结果的范围,风险应对,计划,:,对于影响项目,目,目标的风险制,定,定过程和方法,来,来增加机会和,减,减少威胁。,风险监控,:,监视已知的风,险,险，识别新的,风,风险，执行风,险,险减低计划，,在,在整个项目生,命,命周期中评价,它,它们的有效性,。,。,47,扁鹊的医术,魏文王问名医,扁,扁鹊说：,“,你们家兄弟三,人,人，都精于医,术,术，到底哪一,位,位最好呢？,”,扁鹊答说：,“,长兄最好，中,兄,兄次之，我最,差,差。,”,文王再问：,“,那么为什么你,最,最出名呢？,”,扁鹊答说：,“,我长兄治病，,是,是治病于病情,发,发作之前。由,于,于一般人不知,道,道他事先能铲,除,除病因，所以,他,他的名气无法,传,传出去，只有,我,我们家的人才,知,知道。,我中兄治病，,是,是治病于病情,初,初起之时。一,般,般人以为他只,能,能治轻微的小,病,病，所以他的,名,名气只及于本,乡,乡里。,而我扁鹊治病,，,，是治病于病,情,情严重之时。,一,一般人看到我,在,在经脉上穿针,管,管来放血，在,皮,皮肤上敷药等,大,大手术，所以,以,以为我的医术,高,高明，名气因,此,此响遍全国。,”,48,9,、项目采购管,理,理,项目采购管理,采购计划,询价计划,询价,供应商选择,合同管理,合同收尾,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,49,项目采购管理,为达到项目范,围,围的要求，从,外,外部企业获得,货,货物和服务的,过,过程。在这一,知,知识领域中包,括,括：,采购计划：决,定,定采购的内容,和,和时间。,邀请计划：记,录,录产品需求，,识,识别潜在来源,。,。,邀请：根据需,要,要获得价格、,报,报价、投标、,建,建议书等。,来源选择：从,潜,潜在的销售商,中,中进行选择。,合同管理：管,理,理与销售商的,关,关系。,合同结束：合,同,同的完成和结,算,算，包括解决,任,任何遗留问题,。,。,50,案例分析,A,公司，技术总,监,监离职，然后,拉,拉走了某一个,业,业务模块的全,体,体人员，新成,立,立一家公司,B,，,B,公司与,A,公司做的业务,模,模式完全相同,。,。造成的结果,是,是：,1.,该公司原有的,产,产品没有会用,的,的人了；,2.,在建项目未完,结,结，需要派人,员,员到客户现场,继,继续工作。,于是，,A,公司将未完成,的,的项目以外包,的,的形式交给,B,公司，由于某,些,些原因,在合同约定上,B,公司占尽先机,。,。和预料中一,样,样，,B,公司的员工来,到,到客户现场后,，,，服务质量极,差,差，拖延文档,提,提交，提交无,用,用的垃圾文档,，,，项目一直延,期,期。 请问,：,：,1.,如果你遇到这,种,种恶性挖人的,情,情况，你会选,择,择什么方式处,理,理？,2.,在现在已经成,为,为定局的情况,之,之下，你会采,取,取何种方式对,B,公司人员进行,的,的项目进行控,制,制。,3.,控制中一些必,须,须的提交品有,些,些什么？,4.,如何挽回劣势,？,？,51,