资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,中国房地产企业信息化最佳合作伙伴,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,中国房地产企业信息化最佳合作伙伴,龙湖的信息化及,项目计划管理体系,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,龙湖地产简介,龙湖地产于,1995,年,6,月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工,3000,多人。,2007,年龙湖集团销售突破,100,亿元。龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在,2003,年、,2006,年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至,2007,年底，龙湖集团累计交房面积,318,万平方米、已销售待交房面积,140,万平方米、在建面积,370,万平方米、规划面积,191,万平方米。,开发的项目,重庆地区：,龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林、篮湖郡、弗莱明戈、江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城,成都地区：,晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道,北京地区：,滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁,ONE,西安地区：,曲江盛景、盛唐天街、水岸上东,上海地区：,上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目,龙湖企业文化,使,命：,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程,中，成为卓越的企业并创造机会。,核 心 价 值 观：,追求卓越人文精神研究精神信任,/,共赢企业家精神,经营管理原则：,长期利益原则 客户至上原则 团队原则,员工成长原则 同路人原则 精英原则,科学决策原则 改进创新原则,简单直接原则,先外后内原则,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,龙湖组织架构,集团总部,地区公司,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,信息化方针,1,、风险管理和内部控制,控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。,2,、业务标准化,加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。,3,、提高工作效率,信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。,4,、企业信息资源整合利用。,建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。,信息化战略规划,用户体验上各系统集成一体,通过门户系统实现与协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系统、项目进度管理和人力资源管理系统单点登录集成。,通过门户系统的标准的待办、新闻接口集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展现。,直接链接,明源各业务系统,直接链接,KOA,知识管理系统,龙湖的企业门户,成本管理,主业务,流程,框图,动态成本,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,管理部门,(,机构,),职能,龙湖,PMO,体系,集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位,集团,地区公司,运营中心,PMO,制度制定,知识管理和资源共享,集团关键节点管控,一级进度计划管控,阶段性成果管控,项目预案的审核与控制,项目进度计划的审核与控制,项目目标成本的审核与控制,项目质量与阶段性成果的审核与控制,项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈,负责上下游及平级的工作评价。,龙湖,PMO,体系：,PMO,定位、架构、主要运作形式,PMO,：,Project Management Office,项目管理办公室,PMO,定位：,地区公司项目运营决策机构,PMO,架构：,PMO,最高负责人,(,地区公司总经理,)+,地区公司运营专员,+,业务职能负责人,PMO,运作形式：,PMO,会议,逐步向强矩阵管理过渡,龙湖项目进度计划管理体系：,项目进度计划的分级,编号,分级,/,计划类别,相关阐述,1,集团关键节点计划,集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有,17,个关键节点,其中,7,个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效,2,项目一级计划,地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板,(,别墅、花园洋房、高层、商业,),允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）,3,项目二级计划,一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案,4,项目三级计划,二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板,项目计划：,新项目取得土地中标通知书后,7-14,个工作日内，地区公司须以,PMO,项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,龙湖项目进度计划管理体系：,项目进度计划主要责任人,(,责任角色,),及职责,编制人：,负责组织计划的编制；,执行责任人：,执行计划并对计划负责；,回顾人：,定期回顾计划的执行情况；,复核人：,检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；,调整申请人：,在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；,审核人：,对计划的编制及调整进行审核；,批准人：,批准计划的执行和调整。,计划,类别,编制人,执行,责任人,顾人,复核人,调整,申请人,审核人,批准人,集团,关键,节点,项目,负责人,区域,总经理,地区公司,计划运营,专员,集团计划,运营专员,地区总经理（针对定义的,7,个关键节点）,集团财务部,集团计划运营专员,集团运营负责人,集团,总经理,项目,一级,计划,项目,负责人,部门,职能,负责人,项目负责人,部门职能负责人,地区公司,计划运营,专员,项目负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,二级,计划,部门,职能,负责人,部门,职能,负责人,项目职能,负责人,项目,负责人,部门职能负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,三级,计划,个人,或小组,个人,或小组,项目职能,负责人,部门职能,负责人,部门职能负责人,项目职能负责人,龙湖项目进度计划管理体系：,集团关键节点管理,关键节点,执行部门,验收部门,/,验收人,复核人,批准人,1,取得国土使用权证；,发展部,计财部,/,部门经理,集团财务中心计划管理主管,集团总经理,2,交地,发展部,工程部,/,项目经理,3,完成方案设计,研发部,计财部,/,计划管理员项目负责人,4,完成初步设计,研发部,计财部,/,计划管理员项目负责人,5,完成施工图设计,研发部,工程部,/,项目经理项目负责人,6,取得施工许可证,工程部,计财部,/,计划管理员项目负责人,7,项目开工,工程部,计财部,/,计划管理员项目负责人,8,售楼处、样板区开放,工程部,计财部,/,计划管理员项目负责人,9,取得预售许可证,工程部,计财部,/,计划管理员项目负责人,10,开盘,营销部,计财部,/,计划管理员项目负责人,11,完成,40%,的销售金额,营销部,计财部,/,计划管理员项目负责人,12,完成,70%,的销售金额,营销部,计财部,/,计划管理员项目负责人,13,完成,95%,的销售金额,营销部,计财部,/,计划管理员项目负责人,14,景观施工进场,营销部,景观项目部,/,项目经理,15,竣工备案,营销部,计财部,/,计划管理员项目负责人,16,交房,营销部,计财部,/,计划管理员项目负责人,17,交房完成率,95%,营销部,计财部,/,计划管理员项目负责人,红色底纹所示的是集团特别关注的,7,个关键节点。,龙湖项目进度计划管理体系：,项目进度计划考核,公司计划按时达成率,=,公司每月计划工作项按时完成数,/,公司每月计划工作项数量,项目计划按时达成率,=,项目每月计划工作项按,时,完成数,/,项目每月计划工作项数量,部门计划按时达成率,=,部门每月计划工作项按,时,完成数,/,部门每月计划工作项数量,个人计划按时达成率,=,个人每月计划工作项按,时,完成数,/,个人每月计划工作项数量,公司关键节点按时达成率,=,公司每月计划关键节点按时完成数,/,公司每月计划关键节点数,项目关键节点按时达成率,=,项目每月计划关键节点按完成数,/,项目每月计划关键节点数,龙湖项目阶段性成果：,项目阶段性成果定义及管理意义,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了,38,个项目阶段性成果,，针对特殊偶发事件的控制并形成了,6,个例外性阶段性成果,；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作,。,龙湖运营管理体系,红色为,项目进度管理系统,中需要管控的业务,项目进度计划管理核心设计思想,1,）以集团关键控制节点，项目一、二级计划为核心，编制项目全生命周期的进度计划体系。,2,）通过项目计划执行、部门计划执行、个人计划执行等，多个纬度监控进度计划的执行情况。,3,）调用审批流程，加强对计划执行的过程管理和监控力度。,4,）通过项目成果管理，阶段性沉淀计划执行过程中的产物。,5,）以计划管理为驱动，触发项目相关管理工作的开展。,项目进度计划管理,系统框架图,项目进度计划管理系统特点,1.统一的项目信息,项目进度计划管理系统特点,2.,计划编制的特点,与,MS Project,一致的操作体验；,支持,WBS,模板导入，快速完成计划的制定；,MS Project,导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中；,直观的历史版本对比功能；,项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然；,与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调整；,灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；,与MS Project一致的操作体验；,支持,WBS,模板导入，快速完成计划的制定；,支持,MS Project,导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中；,直观的历史版本对比功能；,项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然,与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调整；,项目进度计划管理系统特点,3.,执行反馈体系的特点,集成了与业务高度吻合的汇报体系个人,部门,项目,地区公司,集团,系统能够自动生成各个层面的工作报告；,任务提供横向评价；,触发相关管理工作（如招投标、合同管理）,集成了与业务高度吻合的汇报体系个人,部门,项目,地区公司,系统能够自动生成各个层面的工作报告；,任务(工作项)提供横向评价；,触发相关管理工作,项目进度计划管理系统特点,4.,企业高层体验,实时监控，项目异常一目了然；,提供公司、项目、个人计划的层层钻取查询；,实时统计各地区计划达成率、计划按时达成率等关键考核指标,实时监控，项目异常一目了然,提供公司、项目、个人计划的层层钻取查询；,实时统计各地区计划达成率、计划按时达成率等关键考核指标,项目进度计划管理系统特点,5.,普通员工体验,每项工作都有详细的工作指引，比如：流程、规范、模板、技巧、案例及注意事项；,通过工作项，可以横向查看其他项目的成功经验,&,失败教训；,系统自动生成待办提醒，推送到每
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